阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”

经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。

《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。

在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。

传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。

阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。

阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。

阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。

与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。

传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。

而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。

阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。

建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。

内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。

阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。

内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。

总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。

通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。

阿米巴的如何进行内部交易The final edition was revised on December 14th, 2020.阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。

内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格。

二、为什么要做内部交易咨询稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营！内部交易价格是衡量价值的一把标尺。

内部交易虽然不会产生真正的利润，但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中，从而实现责、权、利的统一三、如何进行内部交易定价1.内部交易定价六要素A: 称职的人员。

在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。

参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职。

B: 市场价格。

理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格。

市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。

C: 议价。

各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制。

D:完全信息。

管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。

E: 自由采购。

应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。

采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。

市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。

F: 良好氛围。

管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。

他们应该认为转移价格是公平的和合理的。

2.内部交易定价三种方法A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。

若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。

阿米巴经营之内部交易——道成智聚阿米巴经营思想凝结了以“四大经营之圣”（松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”。

稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。

企业老总要学会给自己减负我们的老总为什么整天那么忙、那么累？整天在事业前线拼了命的干，我们的企业却还是八年、十年都长不大，利润还在不断下滑。

怎么办？其中一个核心原因，就是老板不懂得分权，不懂得将自己身上的经营重担卸下来让大家一起分担，自己辛苦付出了还被员工埋怨。

从个人英雄主义过渡到组织能力，是每个企业发展过程中必须要迈过的一个坎。

而要实现有效分权，实现经营压力的传递，首先要从建立企业经营会计开始，从构建企业的内部交易运作体系开始。

3天2晚的时间里，田和喜老师围绕经营与会计的本质、经营会计的构造原理、精确构建企业的《经营会计报表》、内部交易展开、经营会计数据分析、业绩改善与业绩分析模型建立、经营会计与 IT自动化构建、《经营会计报表》活用……等八大核心内容，展开了实战讲解。

学习的目的是为了做出自己企业的经营方案，解决实际问题。

晚上，田老师会根据授课内容给学员们布置自己企业的作业，并辅导大家如何一步步完成。

浏阳河的万总此次将财务、营销、生产以及各分子公司负责人全都带到了课程现场，第一天的课程结束后，万总马上就按照老师要求，现场向团队转述了自己的思想，现场明确大家的分工，完成自己公司《经营会计报表》、内部交易关系及各分子公司的《经营会计报表》。

阿米巴的核心经营方式及理念一、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，香港人文比佛利解释来说：简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

二、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。

建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。

在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

使公司能够成为大家命运的共同体。

三、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团，比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序，就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”，然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转。

每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。

各个部门独立核算，独立完成任务，然而贯彻公司整体的目标和方针。

四、“阿米巴经营”的三大目的1、确立与市场挂钩的部门核算制度。

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础。

通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

2、培养具有经营者意识的人才挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，然而这就是要以“实力主义”作为一项原则来运作组织的。

所谓“实力主义”就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导的岗位上引领公司走向繁荣。

阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。

所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。

在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。

面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。

结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。

当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。

实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。

我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。

1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。

阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。

《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。

从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。

稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。

稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。

很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。

但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。

那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。

1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。

解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。

1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。

2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。

什么叫内部市场化？
内部市场化也叫作“阿米巴模式”，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。

每个独立经营体有自己的成本、收入和利润，都是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。

为了避免独立经营体打内部战，在阿米巴模式中，必须要有个类似于发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。

同时，将“单位时间利润”作为核算指标，采用“哲学共有”的奖励制度，员工和公司都要关注整体的效益，精神和利益并重，而不是仅仅将核算指标和员工的奖金挂钩。

阿米巴模式是由稻盛和夫发明的。

是用量化分解的结果指标，单位时间利润把控，考核每个职能部门的一种管理方式。

阿米巴模式读书心得（精选14篇）阿米巴模式读书心得篇1第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。

第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。

中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。

将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。

大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。

大多数公司最多把“本月结果”传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。

一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。

现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

各阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。

也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

第二，阿米巴“单位时间”管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了“剩余价值”的产生过程。

大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。

这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。

先计算上一年度的成本，然后发出指令，如“因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成”。

接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。

但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。

《阿米巴经营》稻盛和夫自序1.所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

2.我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

曹岫云序3.日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破"。

孙悟空在遭受敌军重兵围困时,只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身"-—许多小孙悟空.那么,企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢?这就是“阿米巴经营”的起源。

现在光京瓷公司就有将近3000个阿米巴。

4.所谓阿米巴,即变形虫。

所谓阿米巴经营,就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业,都有经营者，都有销售额、成本和利润。

不仅考核每个阿米巴的领导人，而且考核到每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。

另外，阿米巴可以随环境变化而变形,即具有适应环境的灵活性。

5.实施阿米巴经营有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力.第二是所谓“哲学共有”。

稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无"等内容.在实施阿米巴经营的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。

第一章每一位员工都是主角6.阿米巴经营的诞生.阿米巴经营是以人心为基础的，每一位员工都是主角。

人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。

7.公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福.所以我把“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定位京瓷的经营理念。

阿米巴经营模式研究论文摘要：日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

[道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。

这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。

稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的[道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。

”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。

阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。

为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。

所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。