阿米巴的如何进行内部交易

经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。

《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。

在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。

传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。

阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。

阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。

阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。

与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。

传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。

而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。

阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。

建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。

内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。

阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。

内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。

总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。

通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。

阿米巴的如何进行内部交易The final edition was revised on December 14th, 2020.阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。

内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格。

二、为什么要做内部交易咨询稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营！内部交易价格是衡量价值的一把标尺。

内部交易虽然不会产生真正的利润，但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中，从而实现责、权、利的统一三、如何进行内部交易定价1.内部交易定价六要素A: 称职的人员。

在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。

参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职。

B: 市场价格。

理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格。

市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。

C: 议价。

各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制。

D:完全信息。

管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。

E: 自由采购。

应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。

采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。

市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。

F: 良好氛围。

管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。

他们应该认为转移价格是公平的和合理的。

2.内部交易定价三种方法A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。

若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。

阿米巴经营之内部交易——道成智聚阿米巴经营思想凝结了以“四大经营之圣”（松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”。

稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。

企业老总要学会给自己减负我们的老总为什么整天那么忙、那么累？整天在事业前线拼了命的干，我们的企业却还是八年、十年都长不大，利润还在不断下滑。

怎么办？其中一个核心原因，就是老板不懂得分权，不懂得将自己身上的经营重担卸下来让大家一起分担，自己辛苦付出了还被员工埋怨。

从个人英雄主义过渡到组织能力，是每个企业发展过程中必须要迈过的一个坎。

而要实现有效分权，实现经营压力的传递，首先要从建立企业经营会计开始，从构建企业的内部交易运作体系开始。

3天2晚的时间里，田和喜老师围绕经营与会计的本质、经营会计的构造原理、精确构建企业的《经营会计报表》、内部交易展开、经营会计数据分析、业绩改善与业绩分析模型建立、经营会计与 IT自动化构建、《经营会计报表》活用……等八大核心内容，展开了实战讲解。

学习的目的是为了做出自己企业的经营方案，解决实际问题。

晚上，田老师会根据授课内容给学员们布置自己企业的作业，并辅导大家如何一步步完成。

浏阳河的万总此次将财务、营销、生产以及各分子公司负责人全都带到了课程现场，第一天的课程结束后，万总马上就按照老师要求，现场向团队转述了自己的思想，现场明确大家的分工，完成自己公司《经营会计报表》、内部交易关系及各分子公司的《经营会计报表》。

阿米巴的核心经营方式及理念一、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，香港人文比佛利解释来说：简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

二、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。

建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。

在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

使公司能够成为大家命运的共同体。

三、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团，比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序，就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”，然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转。

每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。

各个部门独立核算，独立完成任务，然而贯彻公司整体的目标和方针。

四、“阿米巴经营”的三大目的1、确立与市场挂钩的部门核算制度。

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础。

通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

2、培养具有经营者意识的人才挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，然而这就是要以“实力主义”作为一项原则来运作组织的。

所谓“实力主义”就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导的岗位上引领公司走向繁荣。

阿米巴经营是一种怎样的经营手法一、为了实现全员参与的经营阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。

阿米巴经营的最大特点是，作为结算单位的组织都是由5~10人组成的小集团（阿米巴），而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营。

每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支，在每个月末被迅速结算出来，并对公司所有的员工公开。

这样，经营者对每个部门的经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。

每个员工都拥有很强的利润意识，并自然而然地为实现利润最大化而努力。

每个阿米巴都有一个领导者，他一边集结所有成员的智慧，一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手，运用“将营业额最大化，将费用最小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。

这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。

领导者为了经营自己的阿米巴，必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。

但如果这些信息让领导者自己来收集和整理，那必定是非常烦琐。

所以，在导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集并加工这些信息，让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门（经营管理部门）。

所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况（劳动时间），以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等。

每一条信息，都需要在信息系统的支持下随时把握，要做到即便没有经营会议，也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。

二、在你的公司里，谁在创造利润阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。

单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。

它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。

在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己的人借出去。

阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。

所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。

在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。

面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。

结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。

当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。

实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。

我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。

1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。

阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。

《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。

从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。

稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。

稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。

很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。

但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。

那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。

1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。

解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。

1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。

2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。

阿米巴经营的核算制度概述阿米巴经营是一种基于利润中心的管理模式，其特点是将企业分成若干个小的利润中心，每个利润中心相对独立地管理经营活动，并进行利润分成。

这种管理模式在日本企业中得到广泛应用，在一些中国企业也开始尝试。

为了避免各个利润中心之间的利益冲突，阿米巴经营需要建立完善的核算制度，保证各个利润中心之间的合作和协作。

阿米巴核算的基本原则阿米巴经营的核算制度主要遵循以下几个基本原则：1.成本核算原则阿米巴经营的核算主要以成本为核心，对于不同利润中心所发生的各种成本，需要进行详细的核算和分摊。

只有通过准确的成本核算和分摊，才能确保各个利润中心的基本盈利能力和成本控制能力。

2.利润分配原则阿米巴经营分配利润的原则是以实际业绩为依据，根据各个利润中心的实际业绩进行利润分配。

相比传统的按比例分配利润的方式，这种分配方式更能够激励不同利润中心之间的竞争和合作。

3.管理授权原则阿米巴经营鼓励各个利润中心自主经营，各自为政。

因此，阿米巴核算的一个重要原则就是授权管理。

各个利润中心需要自主管理自己的经营活动，进行成本核算和利润分配。

4.内部结算原则阿米巴经营中不同利润中心之间存在很多交叉的经营活动，这就需要建立一套完善的内部结算制度，以确保交叉经营的公平和合理。

这种结算制度需要考虑到各个利润中心之间的业务关系、服务关系以及各种内部交易关系。

阿米巴核算的具体内容阿米巴经营的核算实际上涉及到很多具体的内容和环节，主要包括：1.成本核算阿米巴核算的一个主要环节就是成本核算。

每个利润中心需要详细核算自己所发生的各种成本，包括直接成本和间接成本。

这些成本需要按照相应的规则进行分摊，以确保成本的公平和合理。

其中，直接成本主要包括人工成本和材料成本，而间接成本主要包括各种管理费用、折旧费用和维修费用等。

2.利润分成阿米巴经营的核算还涉及到利润分成。

利润分成既包括给各个利润中心的分成，也包括给企业的分成。

分成的比例一般是根据各自利润中心的实际业绩来进行计算。

阿米巴内部交易与定价柏明顿管理咨询刘诗文阿米巴内部定价是企业内阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。

阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。

阿米巴内部定价的意义主要体现在于：提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识；形成完整的交易价格体系；完善阿米巴有偿服务质量标准；通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益。

阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。

企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务以及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。

阿米巴内部定价的过程中，为防止阿米巴之间的恶意提价或不公平定价出现，最终做出判断的公司高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。

因此，企业在制定阿米巴内部交易价格时，需要遵循如下原则：实现共同目标的原则双方自愿接受原则服务业务发展原则公平合理原则科学性原则在实践过程中，我们总结内部定价有四大方法：成本推算法、利润预算法、面议法、市场参照法。

无论哪一种内部定价法，基本出发点：第一，阿米巴的统计口径要一致；第二，尽可能与市场对接。

一、销售定价在推行阿米巴的过程中，直接与市场对接的销售阿米巴组织的定价方式一般用市场参照法。

定价方式分为佣金制和直接购买制两种类型。

佣金制是大多数企业都采用过的一种销售计价方式，大家比较熟悉，不再多说。

直接购买制是销售直接采购生产提供的产品，生产按订单生产，销售负责库存的一种方式。

这种定价涉及生产模块的定价，生产模块的定价则相对复杂。

下面详细介绍。

二、生产定价1、生产模块总价确定生产模块在员工自主经营中处于核心位置。

在制订成本目标时，一般的做法是采用标准成本核算法，用标准成本与实际成本比较，核算和分析成本差异，从而加强成本控制。

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。

要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。

构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。

内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。

内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。

通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。

内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。

比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。

以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。

它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。

一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。

传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。

如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。

因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。

同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。