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主要内容一、人力资源管理概述2、人力资源对经济活动的作用（二) 人力资源管理概述人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行。
3、人力资源管理的特点人力资源的特点1.人力资源的双重性：生产性与消费性生产性是指人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定的条件。
消费性是指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。
生产性和消费性是相辅相成的；生产性必须大于消费性,这样的组织和社会才能获益。
2。
人力资源的能动性是指人力资源是体力和智力的结合,具有主观能动性，具有不断开发的潜力.3。
人力资源开发的持续性4。
人力资源的时效性：长期不用就会荒废和退化.5。
人力资源的社会性4、人力资源管理的职能工作1）人力资源规划、招聘和选拔2）人力资源开发3）薪酬和福利4)安全和健康5)劳动关系5、人力资源管理的基本功能1.获取2。
整合3。
保持和激励4.控制和调整5.开发五项基本功能是以职务分析为核心的，为人力资源的获取提出明确要求,为激励规定了目标，给绩效提供了标准,为培训与开发提供了依据。
6、人力资源管理职能的执行者1)人力资源管理职能的机构2）人力资源管理责任的承担者与执行者注意:直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工。
具体体现在：获取;整合；保持与激励；控制与调整；开发(P10）人力资源管理的主要职责是在直线管理者的肩上，他们处于第一线，是主角;人事职能管理人员只是配角，处于二线,只是起后勤性和顾问性作用。
7、人力资源管理的重要性1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的:管理人员，人力资源管理，普员2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要5）人力资源管理是组织竞争力的重要要素（三）以人为中心的管理—现代管理的发展趋势1、现代企业管理制度的出现1）古典管理学派a:泰勒的科学管理理论（通过时间行动研究使生产过程细分化，专门化，合理化，标准化并对员工进行适当的经济激励使企业运作良好）b：韦伯的古典组织理论（在企业中建立一种高效的，非个人化的行政层级系统式的组织结构，它经科学设计,层级关系井然有序，每一岗位权责分明，一切按既定的规章办事。
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方体现了哪些管理思想是否是战略人力资源管理，为什么答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。
管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。
（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。
根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。
把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。
（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。
强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。
通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。
在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。
（2）、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。
上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？是否是战略人力资源管理，为什么？答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。
管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。
（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。
根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。
把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。
（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。
强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。
通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。
在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。
（2）、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。
上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1. 通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1）通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。
（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2. 通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
一、简述题（第1小题10分，第2、3小题各15分，共40分）1、人力资源规划的编制程序。
2、什么是人力资源会计？人力资源成本包括哪些内容？3、工作分析的结果在实际中有何应用？4、如何进行培训需求分析？5、有效的绩效考核系统应具备的标准。
6、内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？7、就业指导的作用和内容是什么。
8、薪酬制度的设计原则有哪些？试比较主要工资制度的优缺点。
二、分析计算题（每小题15分，共15分）南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2009年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。
求2011年的这三类人员的供给情况。
三、案例分析题（第一题20分，第二题25分，共45分）1．RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。
人力资源管理四级复习重点人力资源管理四级考试指南及答案（后附案例分析题答案）相关知识和能力要求第一章人力资源规划学习要求1掌握人力资源规划的内容、组织信息采集的程序和方法；熟悉人力资源规划的内涵、企业信息采集和处理的基本原则。
2．掌握企业组织信息的分析方法；熟悉调研报告的撰写；了解企业组织信息的应用3掌握现代企业组织结构的概念和类型，以及组织结构设计后的实施要则；熟悉组织结构图的绘制方法9.掌握工作岗位研究的概念、特点、原则、相关概念，以及工作岗位调查的方式；熟悉工作岗位调杳的意义与内容。
5．掌握使用调查表格的要求，工作岗位写实、作业测时和岗位抽样；熟悉工作岗位写实的功能、种类和原则，作业测时的概念与功能、岗位写实与作业测时的区别。
6.掌握企业员工的分类与员工统计的基本方法；熟悉企业员工统计的概念7．掌握工作时间统计的意义、工作时间的构成与核算，以及工作时间利用程度分析8掌握劳动定额的概念和种类。
以及工时定额和产量定额的换算；熟悉劳动定额的内容9掌握劳动定额的影响因素、制定劳动定额的依据，以及制定劳动定额的基本方法；了解制定劳动定额的要求和不同劳动定额制定方法的比较10.掌握人力资源费用的构成、人力资源费用预算的原则、人工成本预算编制的程序和方法，以及人力资源管理费用预算的编制。
11掌握人力资源管理费用核算的要求和人力资源管理不当所导致的成本；熟悉人力资源管理费用的核算辅导练习一、选择题（一）单选题（每题均有四个备选项，只有一个选项是正确的）1．广义的人力资源规划实质上是（）A．企业人力资源开发规划 B.企业人力资源制度改革规划C．企业组织变革与组织发展规划 D.所有人力资源规划的总称2．长期的人力资源规划一般在（）以上。
A．五年 B六年 C七年 D八年3．在企业中，（）是一种集权和分权相结合的组织结构形式A．矩阵制 B.直线职能制 C．直线制 D．事业部制4．直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称（）A．上下式结构 B．学校式结构 C.军队式结构 D.分权制结构5、事业部制结构遵循的主要原则是（〕口A.集中决策，分散投资B.集中决策，分散经营C.组织结构服从战略D.以成果为中心6．在企业组织信息分析方法中，SWOT分析法属于（）口A可靠性分析 B.数理统计分析 C.经济学分析 D．财务报表分析7（）是根据岗位的性质和特点，对该岗位全部的工作任务从时间、空间上所做出的界定。
1。
人力资源宏观:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统人们的能力的总和。
微观：是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员的能力的总和。
特征：双重性（生产性、消费性）、能动性、开发持续性、使用过程实效性、社会性、特殊资本性、高增值性、潜力巨大的创造性2.工作分析含义：又称职务分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。
所需资料:背景资料、工作活动、工作行为、工作设备、有形无形物质、绩效标准、工作条件、人员条件3。
绩效考评目的:（1）订立绩效目标的依据；(2）评估过往绩效；(3）帮助改善现时绩效;（4）员工任用依据；（5）员工调配和升降的依据;(6）评估培训和发展的需要；（7)检验员工招聘和培训成果；（8）确定薪酬依据;(9）激励员工；(10）协助决定员工职业发展规划；(11)收集管理信息。
程序:横向：（1）制定考绩标准；(2）实施考绩；(3）考绩结果的分析与评定；（4)结果反馈与实施纠正.纵向：（1)基层考绩；(2)中层部门考绩;（3）领导层部门考绩。
内容：德、能、勤、绩考评类型:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型方法：客观考绩法、主观考绩法考绩执行者：直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下属、外界考绩专家顾问、计算机系统、360°绩效考评4。
弹性福利制含义：又称为自助餐式福利，或弹性福利计划。
是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度.员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利.类型：附加型弹性福利计划、核心加选择型、弹性支用账户、福利套餐型、选择高低型优点：企业：（1）便于控制福利成本;(2）易于编列公司年度福利预算；（3）有助于提升企业形象与公司竞争力；（4）企业福利资源的最有效利用。
人力资源管理陈维政课后答案1、人力资源管理的发展历程和总体趋势是什么。
有何逻辑性。
（1）人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。
人力资源管理起源于人事管理，自20世纪80年代起，人事管理逐渐向人力资源管理转变，而后又向战略性人力资源管理转变。
（2）人力资源管理的发展趋势是战略地位的上升，管理职能的下降，执行职能由直线经理执行。
（3）人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面研究。
战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面研究。
2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义。
（1）高层管理者是人力资源管理战略倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。
有利于高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向、倡导企业高级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
（2）人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
人力资源的专业管理者。
有利于人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起到决策支持作用。
（3）直线管理者是人力资源政策执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。
有利于在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源和企业文化最直接的体现者，承担相应的职责。
（4）基层员工是自我管理开发与管理者。
有利于由他律到自律，自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能合作3、人力资源管理专业工作者应该具备怎样的基本素质。
（1）高层参谋者：人力资源管理部门的任务之一是为高层领导战略决策提供信息，包括反映员工想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力。
（2）职能管理者：通过履行专业化的职能管理活动，拟定各项人力资源规划，制定人力资源管理的方针、政策、制度和程序，监督执行并对执行结果进行评估分析，提供人力资源管理方面的个案处理意见，为其他部门的人力资源管理活动和人力资源开发提供依据。
1、人力资源的定义“人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和.“人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其组织目标的成员能力的总和。
2人力资源对企业生存和发展的重要意义1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素2)人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富人力资源管理的重要性1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要5)人力资源管理是组织竞争力的重要要素现代人力资源管理所探索的新措施：改善奖酬福利及所有权参与;改善员工工作生活条件;对员工合法权益提供保障;提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。
1、企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。
企业战略一般分为三个层次:总体战略、经营战略和职能战略.1)企业竞争战略—成本领先战略—产品差别化战略—市场焦点战略2）企业发展战略- 成长战略—维持战略—收缩战略—重组战略二）企业人力资源战略分析1、人力资源战略理念1)软性的人力资源战略。
这种战略认为员工是企业最宝贵的资源,故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。
2）硬性的人力资源战略。
这种战略则认为员工和企业其他资源一样,都应予以尽量有效益及节约地运用。
2、人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：—诱引战略-投资战略—参与战略2）人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：—发展式战略—任务式战略-家长式战略-转型式战略变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长循序渐进咨询式管理为主发展式局部改革指令式管理为主任务式总体改革指令式与高压式管理并用转型式（三）人力资源战略与企业战略的整合1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与战略2、人力资源战略与企业发展战略的配合1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。
人力资源管理第四版考点汇总第一章人力资源管理概述第一节人力资源的概念1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性）2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
3、人力资源的构成：Ⅰ、人力资源的数量：①人力资源的绝对数量宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标③影响人力资源数量的因素：--1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移Ⅱ、人力资源的质量（宏观）①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度②衡量指标：--1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素：--1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素④质量的重要性（质量和数量关系）：人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。
4、人力资源在经济增长中的作用:①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理）6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性9、人力资源管理的特征：（1）人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。
（2）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
（3）人力资源管理在理论上是跨多个学科的。
（4）人力资源管理运作的整体性。
10、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织实现目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述11、企业经营战略概念：包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的行为方式或反应。
12、战略管理者的主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行方案，付诸实践；④收回回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。
13、企业经营战略层次：总体战略（长期、宏观）、事业战略（中期）、职能战略（短期）14、企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略15、企业基本竞争战略：①成本领先战略；②产品差异化战略；③市场焦点战略16、企业发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略17、成长战略：集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略18、企业文化战略：①发展式企业文化；②市场式企业文化；③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化第二节企业人力资源战略概述19、人力资源战略定义：人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源开发与企业经营战略保持一致所做的总体谋略和筹划。
20、人力资源战略的分类、投资战略、参与战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工②投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能的人才。
③参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略第三节人力资源战略与企业经营战略的整合21、企业基本竞争战略和企业文化战略与人力资源战略的配合①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第四节人力资源规划23、人力资源规划含义：是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标24、人力资源规划的战略性决定：①预警式或反应式规划②狭窄的或广泛的规划③非正式的或正式的规划④与企业经营和发展的战略性规划方案的松散结合或完全完整⑤灵活性或不具灵活性规划25、人力资源规划的程序：①收集人力资源规划所需的信息②预测人员需要③清查和记录内部人力资源情况④确定招聘需要⑤与其他规划协调⑥评估人力资源规划（补）26、人力资源规划的步骤及影响因素：（1）人力资源规划的步骤：①全面系统分析企业目前的人力资源的整体存量状况②分析人力资源规划的内外基础条件③合理预测企业对各类人力资源的需求与供给状况④拟定人力资源规划⑤设置人力资源规划执行过程中的反馈和控制系统（2）人力资源规划影响因素：1、内部影响因素：①管理层的经营理念②组织目标的变化③组织形成的变化（动态和静态）④员工素质变化2、宏观影响因素：①宏观人事政策的变化②产业结构变化情况③劳动力市场变化第五节人力资源预测27、人力资源需求预测：在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变（补）28、影响人力资源预测因素：1、影响供给因素：①内部人力资源流动情况②人力资源存量与可用性③员工的培训2、影响需求因素：①组织的发展目标②组织的经营规划③现有员工位置的短缺29、人力资源预测的特征：系统性、效益性（核心）、相关性30、人力资源需求预测的方法：主观判断法和定量分析预测法（一）主观判断法：Ⅰ经验推断法Ⅱ团体预测法（①德尔菲法②名义团体法）（二）定量分析预测法：Ⅰ工作负荷法公式：需要人数=每单位时间工作负荷（小时/件）×总工作量人每年工作时间例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件，假设每人每年工作小时数为1800h，已知估计未来三年每一类工作的工作量，求未来三年所需的人力数第二年：（12000×0.5+100000×2+34000×1.5+6000×1）÷1800=147人第三年：（10000×0.5+120000×2+38000×1.5+5000×1）÷1800=171人答：未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。
其他：趋势预测法、多元回归预测法、转化比率分析法、经济模型31、人力资源供给预测方法：Ⅰ人员替代法Ⅱ马尔可夫分析法预计的基层管理人数供给量：80×0.7+800×0.03=80人预计的员工的人数供给量：800×0.87=696人预计的离职的人数供给量：20×0.2+80×0.2+800×0.1=100人答：明年人员情况为中层管理者增加4人，基层管理者人数不变，员工减少104人，离职人数达到100人。
（补）Ⅲ人力资源水池模型预测企业内部人力供给的基础上来预测人力资源的内部供给未来供给量=现有员工数量+流入总量-流出总量流入总量=晋升近人数+外部招聘人数+降职进入数流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数32、离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%例：已知某公司2009年度在册人数为2400人，该年度离开公司的人数为60人，求2009年度公司人员的离职率？离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%=60÷2400×100%=2.5%第六节人力资源规划的编制33、平衡人力资源供求的措施（一）求过于供的情况①改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求②使用不同类别的员工去达到企业的目标③改变企业目标（二）供过于求的情况①计算不同时段出现人力过剩问题的成本②考虑不同的减员方法和减员成本③改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本④改变企业目标的可能性34、人力资源规划方案的制定①确定人力资源规划方案的目标②确定人力资源规划方案的战略③制定具体的人力资源工作目标和计划④人力资源规划方案的预算编制35、人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容：①实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以确定有无调整原先预测的必要②工作计划预算与实际活动成本的比较③实现人力资源规划目标的成效④整体人力资源规划的成本-效益分析第三章职务分析与职务描述组织结构和工作关系是职务分析的基础；职务分析是人力资源管理工作的基础第一节职务分析概述36、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。
（补）37、工作分析基础一、组织结构（绘制组织结构图）作用：①显示组织所设的部门和指挥线②明确各级的职位名称和负责人③明确隶属关系和责任关系④明确每个人的职位在组织中地位二、工作关系：在明确组织结构下，工作关系和工作流程也要确定三、岗位设置原则：①岗位设置最低原则②最有效配置原则③发挥作用最积极原则④系统协调原则⑤经济、科学和系统化原则、职务分析的基本术语：②工作任务：是为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成③工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务④职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。
职位与个体是一一匹配的。
⑤职务：是一组工作责任相似或相同的职位⑥职位分类其他相关术语（职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务；职业：在不同组织、不同时间，从事相思工作活动的一系列工作的总称；工作族）39、职务分析的战略性决定①明确职务分析的目的（职务分析是为了明确工作职责）②界定职务分析的范围③选择进行职务分析的人④确定职务分析的时间40、职务分析的方法Ⅰ访谈法Ⅱ观察法Ⅲ调查问卷（①职位分析问卷PAQ ②管理职位描述问卷MPDQ ③综合性职务分析问卷）Ⅳ功能性职务分析法FJA Ⅴ资料分析法Ⅵ关键事件记录法Ⅶ实验法Ⅷ工作秩序分析法Ⅸ工作日记法第三节职务分析的基本程序、职务分析的阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段42、职务描述内容：①职务概要②责任范围及工作要求③机器、设备及工具④工作条件与环境⑤任职要求43、对职务描述编写的要求：①清晰②具体③协同完成（简短扼要）第四章员工招聘与甄选第一节员工招聘的概述44、员工招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空隙的过程45、员工招聘的重置成本：①获取成本②开发成本③保健成本④离职成本46、员工招聘的程序：①对员工需求预测②制定员工招聘计划③确定招聘方式④选拔过程⑤评价分析招聘工作效果47、在现代人力资源管理中，员工招聘的决定权一般在用人的业务部门，而人力资源部则起组织和服务的功能。
