项目管理案例分析ppt

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项目管理综合应用案例(PPT 42张)

元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部财务部设计技术部生产管理部质检部采购部项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述

工程项目管理案例分析PPT

• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:

软件项目管理与案例分析报告PPT(共35页)

软件项目管理与案例分析
Ground Rules
期许及要求
• 提出自己的看法或意见，在课堂里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion
• 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 don`t be intimidated and you should be exempted
项目与软件项目的概念
• 独特的产品或服务 – 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置等方面的信息） – 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如北京联通计费项目则具有独特性 – 咨询和会计审计服务
项目与软件项目的概念
以下哪些是项目呢？
• 上课
• 野餐活动
KPMG Lockheed Martin Motorola Northrop Grumman Pacific Bell Q-Labs Raytheon Reuters Rockwell Collins SAIC Software Productivity Consortium Sverdrup Corporation TeraQuest Thomson CSF TRW
• 生活中的项目 – 生日聚会 – 野餐活动 – 集体婚礼
• 社会中的大项目 – 微软的操作系统 – 阿波罗计划 – 神州飞船计划
项目管理的概念
• 项目管理的定义项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具
和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目标需求的过程。
硬技能 Samples （计划、跟踪、控制、报告）
1.1 项目与软件项目的概念
项目定义和特征
——项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。特征：

软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)

面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？ 2
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。

项目风险管理案例分析报告-PPT

大家好
2、项目风险监控措施：（1）派资产管理员参与客户经营过程，随时了解客
户的赢利变化（2）收集工程甲方的相关情况（尤其是工程款的支
付）和工程总体进展情况。（3）收集其他与客户工程相关的政策和外部影响因
素的变化。
大家好
六、项目风险应对措施
制定项目风险应对措施的依据：第一种 a、项目风险的特性 b、组织抗风险能力 c、可供选用的应对措施第二种 a.风险管理计划 b.风险排序 c.风险认知 d.风险主体 e.一般风险应付
大家好
四、项目风险的识别
（1）项目风险识别的概念：根据项目风险计划和项目的集成计划与其他专项计划，识别出项目全过程所有风险的意向项目风险管理工作。
（2）项目风险识别工作三部曲： • 收集资料 • 估计项目风险形势 • 根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来
大家好
（3）项目风险识别的特点： 1、全员性 2、系统性 3、动态性 4、信息性 5、综合性
大家好
• Q：1.项目中导致客户不能按时支付租金的主要风险有哪些？★
• 2.针对可能面临的风险，我们能采取怎样的风险监控措施？★
大家好
1、主要风险有：（1）客户在工程施工中赢利能力不足。（2）工程甲方向客户结算工程款的及时性。（3）客户因经营管理不善导致严重亏损。（4）客户在施工中发生重大车辆或人员损失。（5）工程因政策要求停工。（6）工程因重大事故被迫停工。
（4）项目风险识别的依据：
• 项目产出物的描述文件 • 项目的计划文件和信息 • 历史项目的资料和信息
大家好
（5）项目风险识别的方法：
– 1、假设条件分析法 – 2、系统分解法 – 3、流程图法 – 4、头脑风暴法 – 5、情景分析法 – 6、风险核检清单法 – 7、SWOT分析法

项目管理案例分析课件PPT(共 32张)

• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间，迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management

项目管理案例分析

J J J J
C F C
S S S
J J J J J
6.人力与资源使用计划
• 针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。
6.人力与资源计划表
任务名称资源名称工作量（工时）资源数量（人）工期（周） 111技术调研设计师 320 2 4 112总体方案设计师 320 2 4 113初步设计设计师 1120 7 4 121电路板设计设计师 640 4 4 122电路板制作设计师 480 4 3 123电路板调试设计师 640 4 4 124结构设计加工设计师 640 2 8 125软件设计设计师 960 3 8 126软件调试设计师 960 3 8 131电路板设计设计师 640 4 4 132电路板制作设计师 320 4 2 133电路板调试设计师 960 4 6 134结构设计加工设计师 600 3 5 135软件设计设计师 960 3 8 136软件调试设计师 960 2 8 141电路设计设计师 480 4 3 142电路调试设计师 800 4 5 151系统联机调试、整改设计师 2240 7 8 152样机测试、整改设计师 720 3 6 153设计文件制作设计师 960 4 6 160项目管理管理人员 1600 1 40
8.制定项目网络计划 (2)
9.成本分析
• 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。
人力资源分布图
14 12 10 8 6 4 2 第1周 9 17 25 33 41 0
9. 成本费用分析(1)——工程预算成本
任务名称资源名称 111技术调研设计师 112总体方案设计师 113初步设计设计师 121电路板设计设计师 122电路板制作设计师 123电路板调试设计师 124结构设计加工设计师 125软件设计设计师 126软件调试设计师 131电路板设计设计师 132电路板制作设计师 133电路板调试设计师 134结构设计加工设计师 135软件设计设计师 136软件调试设计师 141电路设计设计师 142电路调试设计师 151系统联机调试、整改设计师 152样机测试、整改设计师 153设计文件制作设计师 160项目管理管理人员工时人数工期/周 320 2 4 320 2 4 1120 7 4 640 4 4 480 4 3 640 4 4 640 2 8 960 3 8 960 3 8 640 4 4 320 4 2 960 4 6 600 3 5 960 3 8 960 2 8 480 4 3 800 4 5 2240 7 8 720 3 6 960 4 6 1600 1 40 人力费材料等费总费用 12800 1000 13800 12800 10000 22800 44800 70000 114800 25600 5000 30600 19200 20000 39200 25600 10000 35600 25600 30000 55600 38400 1000 39400 38400 1000 39400 25600 5000 30600 12800 15000 27800 38400 10000 48400 24000 1000 25000 38400 1000 39400 38400 40000 78400 19200 5000 24200 32000 20000 52000 89600 5000 94600 28800 3000 31800 38400 1000 39400 64000 5000 69000

工程项目资金管理案例分析.ppt

17
北京建筑大学经济与管理工程学院
供应链银行合作伙伴关系建立机制
在整个大经济环境中，银行的资金资源是有限的。如何运用融资产品加深与银行的合作，尽可能整合资源，打造以集团为平台的供应链，并进行推广，获取更多的银行资源是供应链融资进行的关键问题。所以，我们应该与有能力的银行深入开展合作，建立长期有效的合作关系。
自2008年全球金融危机爆发以来，国家从稳健的货币政策转向紧缩的货币政策，信贷融资总量受限。2011央行连续大动作，三次加息七次提准，企业融资环境不断恶化。在此严峻形势下建筑施工企业如何发挥自身行业优势，创新融资思路，另辟新的融资渠道，就显得尤为重要。
3
北京建筑大学经济与管理工程学院
【案例内容】
（2）伙伴培育：供应商合作伙伴的开发核心是提高供应链的
绩效，弥补供应商可能存在的能力缺陷，开发供应商的融资潜力，
提高供应商合作能力以及整个供应链的竞争力。
（3）伙伴关系维持与后评估：
在供应链伙伴关系维持过程中，适时地对合作关系和合作过
程进行评估，以提高合作效率。核心企业与供应商双方就合作中
存在的问题及不足相互协调，以便在进一步的合作中改进。
合
作年
衡量供应商的合作支持度
限
财务状况
衡量供应商企业的组织柔性
16
北京建筑大学经济与管理工程学院
1 供应商评分表
2 评分规则
序号
指标
分数
打分
备注
1
产品性价比 30
2
供货能力 15
3
交货时间 20
4
合作年限 15
5 财务状况 20
总评分
100
（1）A+级：指综合得分在90分以上的供应商，具有长期良好的合作关系，且无违约情况。（2）A级：指综合得分在80分以上90分以下的供应商，具有长期稳定的合作关系，且无违约情况。（3）B+级：指综合得分在70分以上80分以下的供应商，具有稳定的合作关系，且无违约情况。（4）B级：指综合得分在60分以上70分以下的供应商，能通过适当方式来通过合作达到共赢局面。（5）C+级：指综合得分在50分以上60分以下的供应商，具有一定合作意向和可能。（6）C级：指综合得分在50分以下的供应商，完全没有合作的可能。

项目管理案例分析课件PPT(共 37张)

（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求，确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。
（1）建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游总墅副泳体
单位
区楼馆规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设划
计计计设
单单单计
位位位单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装材位建备饰料
施安施设
工装工备
单单单采
位位位购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理。

项目管理：质量改善案例DMAICPPT幻灯片

更换长弹簧，接触良好
C 管理&推广
效果确认
改善效果
1）减少由于电源接触不良导致箱体在抽空过程中出现断电现象，加强抽空效果，减少抽空不良
二分厂精益QC
精益变革赢战未来全员参与共创辉煌
page 14
改善事例四
D定义
M测量
A 分析
I 改善
C 管理&推广
方案导出方案实施
工位
管道吹污
改善者
贺洪明林文锋
200
不良数
70.0%
累积不良率
60.0%
150
50.0%
40.0% 100
30.0%
50
20.0%
10.0%
0
0.0%
结霜不均
不制冷
管折
制冷不合格无停机点（cn）回气管结霜
本月后续事项：对策标准化、水平展开
下期改善点现状调查
下期重点改善：结霜不均、安检不良
改善目标：结霜不均下降30%；安检不良下降
-20.45%
现状调查目标设定
二分厂精益QC
11月性能不良改善目标
改善周期：
4.4%
10-11～11-30日；
3.5%
2.0%
本期目标：3%以下质量改善以一个月
为PDCA循环改善，每
10月
11月最终
月设定改善目标。
不良
目标目标
精益变革赢战未来全员参与共创辉煌
page 3
二分厂精益QC
二分厂精益QC
精益变革赢战未来全员参与共创辉煌
page 8
工程流程图分析
D定义
M 测量
A 分析

项目管理案例分析

工程项目管理案例案例1 （30分）1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。

其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。

箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。

计划工期12周。

工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。

2. 问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。

（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。

分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分）为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。

（6分）（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分）到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分）根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。

进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。

文化产业项目管理及案例分析.ppt

– 较强的管理能力和市场运作能力。没有票房也就没有后期产品的开发。没有艺术质量的成功也就没有真正商业的成功，没有良好的市场开拓，也就没有充足的制作资金和良性的资金运转，动画电影没有市场运作，没有资金运转，所有的一切都会落空。项目经理必须具备较强的风险控制、团队管理、项目计划于进程控制和市场营销的能力。
其中除了需要项目团队的应变能力和经验外更重要的是要在计划项目团队的应变能力和经验外更重要的是要在计划阶段就留有余地并事先对项目过程中可能发生各种阶段就留有余地并事先对项目过程中可能发生各种问题及处理方法提前做好预案
文化产业项目管理及项目的过程来描述。这些过程可以划分为5组：启动、计划、执行、控制和收尾。
当然有时正巧企业自己就有已经磨合过一段时间的专业项目团队。
决定团队必须是在既定投资总额的基础上确定，寻找一个最佳的组合，而不可能不着边际地追求全是一流人才。例如一部投资1000万人民币以下的小成本电影，不可能用太多的名角和身价过高的国际大牌导演。而是要通过较合理的人员组合，来形成投入产出效益的最大化。
文化项目往往起源一个好的创意， “超级女生” 的概念和“想唱就唱”鲜明主题就确定了这个超级女生项目的根本内涵。“梦想中国”，虽然主题也很好，但是概念上就不如超级女生来得明确直接。两个项目概念和主题也不同的。
项目的策划是项目的创意过程。必须围绕一个核心的理念把各种要素组合起来，将好的创意转化为切实可行的商业模式。
–把握全局，以最经济的方法实现资源的最优配置。现在的中国动画已经不像过去那样人才匮乏，已不缺少热心投入研究动画的创作者，事实证明中国人并不缺乏想象力和创造性，不缺有导演天赋的人，能力是从实践中来的，而美术绘画造型更曾是我们的强项，表演及动作设计我们也有成功的经验，特别是电脑技术的火热，青年一代的制作技术也在不断提高。目前全国各地都有不少承接国外影片加工的动画公司，但由于没有原创、没有市场运作，终究无法成为独立的盈利组织。

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目录 CONTENTS
1 项目整合与范围管理 2 项目时间与成本管理 3 项目质量与人力管理 4 项目沟通与风险管理 5 项目采购与干系人管理
，知了为他们感人的爱情吟唱。秋雨，像农民伯伯的汗水，落在这儿，落在那儿，落在了玉米上，玉米结果了，落在了高粱上，高梁更红了。雪花，像天使们在散花，落在这儿，落在那儿，小松鼠看见了，回家睡觉了，孩子们看见了，回家过年了。四季的雨500字春花秋草，夏雨冬雪，和风煦日，闪电鸣雷……这都是自然给予我们的瑰宝，是我们不可多得的财富。然而雨恰恰是这瑰宝中的精品，是大自然亲密的伙伴。春雨是一个文静的小姑娘，悄悄地奉献着自己，就连杜甫的诗也曾夸道： “好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无
项目管理案例分析ppt
部门：XXX
报告人：XXX
人陶醉的。它既没有春雨那种想摸却摸不着的感觉，又没有夏雨那种倾盆之势，也没有冬雨的寒冷与刺骨。同时，秋雨与大丰收也有着联系。秋雨给那些即将成熟的
LOGO 庄稼们送去了解暑的冰饮，并不断地促使庄稼们成熟。
到了收获季节，那些庄稼都长得饱满、品质优良，使得人们能赖以生存。在这其中秋雨的功劳永远在人们的口
01 项目整合管理
➢整体变更控制流程：
01 提出变更 02 核实记录和评估 03 上级CCB裁决
提出变更
04 审批后实施 05 记录和更新文件
01 项目整合管理
➢ 结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目收尾
移交产品经验教训收集记录审核成败文件存档遣散资源
项目管理碑中。冬雨冬雨是令人沮丧的。冬天本来就是一个死气
沉沉的季节枯叶在树上只余下一两片了，草儿不再绿了，几乎见不到花儿的踪影，此时再下下一场阴冷的雨，真
十大知识领域是“屋漏偏逢天雨”，使得树上的叶全落了，只余下朝
天的枯枝，枯萎的草儿也被冲烂了。加上天气的寒冷，冬雨更让人感到刺骨。所以时常可以听到有人抱怨： “这么冷汇的报天人，：X怎X么X 雨还这汇报时间：XXX
范围管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划
沟通管理计划风险管理计划采购管理计划干系人管理计划变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
01 项目整合管理
三个基准
1.范围基准（范围说明书、WBS、 WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
01 项目整合管理
02 项目范围管理
收集需求
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
02 项目范围管理
工作范围
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书 WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS的改变 WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程
➢ 指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括纠正措施为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。预防措施为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。缺陷补救为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
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范围管理
1.项目范围管理要做好以下三方面工作: 1)明确项目边界 2)对项目执行工作进行监控 3)... 2.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围... 3.项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六... 4.规划范围管理是编制范围管理计划,主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
样下个不停啊！”其实冬雨还是对人类有益的，它能给田里的害虫“雪上加霜”。在这气温为零度左右的日子里，再下场雨给地里降降温，有些害虫忍不住寒冷与饥饿，纷纷走向了生命的尽头。在雨水的洗刷下，成为了明年庄稼的上好肥料。春、夏、秋、冬四个季节里，雨水分别有着自己的作用与含义，为这四个季节增添了情趣。虽说从天而降的雨是平凡的，可它却为我们每天的生活添上了不同的色彩。在四季里的每一个雨天好好地 “读一读”雨，只有读懂了雨，才能读懂生活。四季的雨300字春雨，像从天而降的小精灵，落在这儿，落在那儿，落在了花姑娘的脸上，落在了草弟弟的头发上。 =夏雨，像牛郎织女的眼泪，落在这儿，落在那儿，荷花为他们坚定的爱情开花
01 项目整合管理
➢ 识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
监控项目工作
Байду номын сангаас
实施整体结束项目变更控制或阶段
01 项目整合管理
➢ 项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
项目整合与范围管理声。”是的，春天缓缓而来，而春雨却落落大方地为枯
枝、草儿、小花做步入辉煌的红地毯。夏天的雨可没有好脾气。它像一个顽皮的
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种
过程和活动。
1 项目整合与范围管理
整合管理
1）制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程； 2）制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程； 3）指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程； 4）监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；
02 项目范围管理
项目范围管理
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
02 项目范围管理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围

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