IBM项目管理案例分析

Case 01麦当劳抓住了快餐的要旨——快与餐（for chapter 01、02）梁女士拉着5岁女儿的手迈出了车门。

正要走进超市，孩子突然说“我要吃麦当劳！”梁女士下意识地看了一下表，现在还不到11点钟。

不到吃午餐的时间呀。

顺着女儿手指的方向，梁女士看到了麦当劳标志性的黄金双拱门标志。

这时，梁女士明白了，孩子一定是回忆起了上次在麦当劳儿童乐园的愉快经历。

麦当劳是总部设在美国的一家快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为主的标准菜单。

自1955年雷•克洛克（Ray Kroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。

到目前为止，在121个国家拥有超过30 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。

麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。

其使命植根于以下三个方面：（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。

那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。

万变不离其宗，作为快餐，最为核心的一定是“快”与“餐”。

而麦当劳就牢牢地抓住了这两个要旨。

1、快假设中午你想到快餐店就餐，而不是去通常的饭店或自己烧菜。

最主要的动因是什么？那一定是想省点时间。

（1）一切从选址开始科学的选址加上醒目的标志让顾客很快就可以找到周围最近的麦当劳。

在你生活和工作的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。

当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。

麦当劳在选址时主要考虑以下因素：1）居民的收入水平及消费习惯；2）已有餐饮网点的布局；3）大型商场或超市、娱乐场所的分布；4）大型企事业单位、住宅小区的分布；5）公交线路、人流量和停车场的面积；6）厨余垃圾处理的便利性；7）地价与房租；8）社区治安和消防。

事实上，经营餐饮的公司，都会考虑这些因素。

成功的客户关系管理案例分析_客户关系管理经典案例客户关系管理顾名思义，是企业用来管理客户关系的工具。

客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。

以下是店铺为大家带来的关于成功的客户关系管理案例，欢迎阅读!成功的客户关系管理案例篇1荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。

截至2010年3月31日，有31,787名雇员。

在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。

此奖表彰此航空公司把CRM 战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与文化变化相结合的能力。

从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。

KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。

但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。

整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。

KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。

KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。

但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。

在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?主要目标包括：·在所有交互点上实施更好的客户识别能力·改进客户数据收集，集成和使用·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。

最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。

这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。

BLM业务领先模型-整理企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。

BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。

要掌握该模型，主要需要掌握：理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系•掌握同一种指定企业经营战略的语言•掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法•理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系•达成企业共同的企业经营目标•以战略为依据进行执行跟踪•理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。

战略：strategy [ˈstrætədʒɪ]执行：perform（执行力：Excution）[,eksɪ'kjuːʃ(ə)n]领导力：leadership战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？•这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？•客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？•正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？•是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。

ibm的管理流程
IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，旨在确保公司的各项业务得以有效开展并达到预期目标。

该流程主要包括以下几个方面：
1.战略规划：IBM通过不断地研究市场和行业趋势，以及分析自身的实力和竞争对手的情况，来制定长期的战略规划。

这些规划涵盖了公司的产品、服务、市场定位和营销策略等方面，以确保IBM在未来能够保持领先地位。

2.组织架构：IBM的组织架构是一个高度分层和专业化的体系，由多个业务单元和职能部门组成。

每个业务单元都有自己的管理层和员工，他们负责管理和执行该业务单元的各项工作。

职能部门则提供各种支持和服务，如人力资源、财务、法律、信息技术等。

3.绩效管理：IBM采用一套绩效管理体系，以确保员工的工作符合公司的战略目标，并保持高效和高质量的工作状态。

这个体系包括设定目标、制定计划、执行和监控、评估和反馈等环节，以帮助员工了解自己的表现和发展方向。

4.项目管理：IBM通过项目管理流程来确保各项业务项目能够按时、按质完成。

该流程包括项目规划、项目实施、项目监控和项目结束等阶段，其中每个阶段都有相应的工作标准和流程规范。

5.质量管理：IBM注重质量管理，通过制定严格的质量标准和流程规范，来确保公司的产品和服务能够满足客户的需求和期望。

该流程包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等环节。

总之，IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，它的制定和实施，可以帮助IBM在不断的变化和竞争中保持领先地位。

IBM 项目实施方法论IBM 项目实施方法论1.1 IBM系统集成1.1.1 IBM系统集成定义系统集成是把各种各样的技术综合在一起的过程。

它以硬件、软件和专业服务的形式向客户交付一个满足需求的信息系统。

硬件部分包括处理和存储信息设备，它集一系列电子技术及其它种类的机械技术于一体。

软件部分包括系统软件、应用软件和交易处理软件。

它们可以购买后直接使用，也可按客户需求裁剪。

专业服务正在从传统的调研、分析、设计、实施、安装、编写文档向场地设计、职业培训和现场支持等方面扩展。

专业服务和项目管理使系统集成的各组成部分结合在一起。

IBM把系统集成做为向客户提供一个整体解决方案的过程。

为此IBM将承担所有合同的责任并收取一定费用。

大多数情况(例如本项目)是客户以一个固定的合同价格，通过IBM集成其下属的供货商和子承包商，使用供货商和子承包商所提供的产品及服务。

由IBM控制集成的风险，无论从资金分配或人员调动方面都会给客户带来很大好处。

1.1.2 IBM系统集成对于客户的价值对于客户来说，实行系统集成来解决商业问题会获得以下优势：单点接触：集成商为客户提供与项目相关的所有活动和通讯的联系，并向客户汇报每个步骤的进步和成功。

风险和保证：集成商承担在系统集成项目执行和交付过程中各方面风险。

风险可能对项目预算有影响，集成商可制定惩罚条款来控制分包商和供货方。

关键是大多数客户缺乏以下经验和技能：识别所有风险因素；估计它们在集成项目上的潜在影响；采取必要措施减少，消除或管理风险来确保项目的成功。

集成商的经验：有成功记录的集成商能够交付满足客户需求的解决方案，没有什么能代替经验。

资深的集成商熟悉行业特点,明了如何选择分包商。

认识危险信号，知道如何反映并能迅速拿出应急方案来解决问题。

关键技术：集成商向项目提供关键技术，无论这些技术是由IBM或其它承包商拥有。

这可以帮助客户避免临时或紧急雇佣资源的风险。

最关键的技术是项目管理，这一技术在IBM不强调其重要性时通常被忽视。

华为和联想的流程管理案例研究作者：包政兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业、务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。

自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。

但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。

本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。

如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。

在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。

本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。

华为和联想的企业案例研究本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。

由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。

华为研发流程再造案例1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。

IBM实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果IPD是IBM在1992年提出的，当时正是IBM处于业务上很困难的时期，出现财务危机。

1993年IBM开始推行IPD，当时IBM管理状况是：IBM与竞争对手相比，IBM 的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。

其二是在新产品上市速度上，IBM 公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。

这就是IBM在1993年的IBM 的管理状况。

为此1993年IBM更换了CEO，新CEO郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM的所有花费后承诺减少开发预算20亿美元。

他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM也能，而且还要更好。

郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使IBM 从1993年后获得巨大发展。

在推行改革时IBM做了两件事：一个是用新的IPD流程帮助开发部门；另一个是IBM审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。

IBM在流程整改过程的关注中心是：缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。

在当时的流程重整和产品重整中主要对：流程、团队、衡量标准KPI 进行了改进。

在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。

也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。

一、本课程的任务后台数据库构建、数据库操作、管理、维护，为后续课程如JA V A，作准备工作，从而从前台到后台完成一个完整信息管理系统的创建。

二、本课程的学习特点及思路1、项目引导，任务驱动2、以一个完整的信息管理系统的后台数据库的构建为例，贯穿本课程。

3、项目分成若干个子项目.按子项目的完成来开展教学。

三、考试形式：按平时实验情况及课程设计情况给出分数。

项目一学生信息管理系统中数据需求分析任务：确定学生信息管理系统的基本功能。

找出系统中的实体,如学生、教师、课程等。

找出各实体的各种属性，如学生有学号,姓名，性别,出生日期等.找出实体之间的关系，如学生与课程的关系是“学习”，画出E—R图将E-R图转换成二维表对二维表进行优化处理课程引入：在IT企业中,经常需要创建一些小型的数据库对企业的生产，销售，财务,人事等日常生产活动进行管理，那第要创建一个怎样的数据库，库中包含哪些表及其它对象,表中有哪些数据既能保证数据的冗余尽可能少,又能何证对数据库操作不会出现异常，既方便用户的使用和操作,又能满足数据库安全及管理需要?这是IT工作岗位中经常遇到的工作，也是IT 从业人员必备的职业素质。

因此掌握信息系统的数据分析的知识、方法及技巧是完全必要的。

本单元通过对“学生信息管理系统”中的数据需求分析的学习及实践，使同学们掌握常用信息系统的数据分析方法与技巧，为后续章节的学习打好基础.数据库设计目的是根据用户的需求，构造最优的数据库模式，使它能有效地存储数据.数据库设计的优劣直接影响到信息系统的质量和运行效果。

因此设计一个结构优化的数据库是对数据进行有效管理的前提和正确利用信息的保证。

在中小型企业中，通常使用SQL Server数据库.项目背景：随着信息技术的发展,在教学管理中采用现代的科学管理和技术手段势在必行。

这样可以减轻管理人员的工作量，充分发挥人，财，物各种将资源的效用。

通过分析我校教学管理现状，结合学校实际情况，开发学生信息管理系统，实现对学生信息，教师信息，学成成绩，教学授课，选课情况等方面进行一体化管理课程内容：数据库设计的方法中比较著名的有新奥尔良方法,它将数据库的设计分为四个阶段：需求分析,概念设计，逻辑设计和物理设计.需求分析:需求分析阶段是整个设计的基础，是最困难，最耗时间的一步，需求分析做得是否充分与准确,决定了其上构建数据库的速度与质量.需求分析如果做的不好,可能会导致整个数据库设计返工重做。

IBM 执行项目管理学习如何进行良好的项目管理是一回事，但要完成项目管理又是另外一回事。

有很多个人和机构却会妨碍这一过程的进行。

本模块将会回顾个人行为和机构的动力，行为和完成机构变化的政治过程。

该过程应该视做一个简单的完成过程，没有复杂的因果关联，没有困难的要处理的问题，只是指出了一种新的排列规律。

对改革家而言，这些实体以旧的规律进行排列是有好处的，只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的，但是这一类人的数量在增加着……部分原因是对人类的怀疑，他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。

Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人很少——非常少——可以与他的自身训练进行对抗，惯有思维实在是太强大了。

Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目管理文件百分比得分你的项目的分数有多高？现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。

如果你的分数在以下这些项目中的得分低于50%，那么你就应该要注意这些因素了。

如果一个因素不适用于你的情况，那么就用70%那一栏的分数作为平均分。

百分比得分个人得分的项目任务高层管理项目时间咨询人个人降低% 支持安排１００％９９９８９８９８９７９０％９１８９８７９１８６８０％８７８３８１８４７８７０％８４７８７８７６７３６０％８１７３７４７５６８５０％８０６７６８７０６５４０％７７６５６２６４５９３０％７３６０５６５９５７２０％６９５５５１５３１０％５９３９４３４０４３０％４１０２５１８１９个人得分的技术任务可接受的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数１００％９９１００１００９９９９９０％８５９０９１８９９０８０％８０８６８５８２８５７０％７８８１８２７６８３６０％７６７７７８７２７８５０％７４７４７４６９７６４０％７０７０７２６６７４３０％６８６５６７６３７０２０％６５６０６１５５６６１０％５８５２５１４９０％３８１３２０１２４６项目执行纲要行动计划利用项目执行概要来帮助你定义新的行为。