苏宁电器公司治理结构

苏宁电器股份有限公司治理对会计信息质量影响分析1. 引言1.1 绪论苏宁电器股份有限公司作为中国知名家电零售企业，其治理结构对会计信息质量具有重要影响。

随着公司规模的不断扩大和业务范围的逐步增加，公司治理结构的合理性和有效性对于保障会计信息质量和增强财务报告的透明度和可靠性变得至关重要。

目前，国内外学者和监管部门已经对公司治理与会计信息质量之间的关系进行了广泛研究。

研究表明，良好的公司治理结构可以有效监督管理层的行为，减少管理层与股东、债权人之间的代理问题，提高财务报表的透明度和可靠性，保护投资者的利益。

而相反，不完善的公司治理结构可能导致信息不对称、内部控制不足、审计质量下降，从而影响会计信息质量。

本文旨在通过对苏宁电器股份有限公司治理结构的分析，探讨公司治理对会计信息质量的影响，为提高公司治理水平、加强内部控制、提升财务报表质量、保障审计质量提供参考和建议。

通过深入研究和分析，可以为投资者、监管部门和公司管理层提供更多有价值的信息，促进公司的健康发展和可持续经营。

2. 正文2.1 苏宁电器股份有限公司治理结构分析苏宁电器股份有限公司是中国知名的家电零售企业，其治理结构对会计信息质量有着重要的影响。

公司治理结构包括董事会、监事会和高级管理层等组成部分，这些机构共同参与决策和监督公司的经营活动。

一个良好的治理结构能够确保公司内部各部门之间的有效沟通和协调，从而提升会计信息质量。

在苏宁电器股份有限公司的治理结构中，董事会是最具权威的机构，负责对公司战略方向和经营计划进行审批和监督。

董事会成员一般具有丰富的企业管理经验和专业知识，能够为公司提供宝贵的意见和建议。

监事会则负责监督公司的经营活动是否合法合规，确保公司在遵守相关法律法规的基础上开展业务。

高级管理层则负责具体的经营管理工作，制定执行公司的战略计划。

苏宁电器股份有限公司的治理结构比较完善，各个部门之间协作紧密，有效监督和管理公司的运营，有利于提高会计信息质量，使投资者和其他利益相关者更加信任和依赖公司的财务信息。

金字塔型结构与公司治理—以XX电器集团为例金字塔型结构与公司治理—以XX电器集团为例公司治理是指公司通过建立一系列制度和规范，来保证公司内部各个利益相关者的权益得到保障，并实现公司的长期可持续发展。

而金字塔型结构则是公司组织结构的一种形式，它将公司划分为多个层级，每个层级都有不同的职能和责任。

本文以XX电器集团为例，探讨金字塔型结构与公司治理之间的关系及其影响。

XX电器集团是一家在国内外都有广泛影响力的大型家电企业，拥有庞大的员工数量和复杂的业务体系。

为了适应公司规模的不断扩大和发展需求，XX电器集团采用了金字塔型的组织结构。

在这个金字塔型结构中，公司的层级划分非常明确，从顶层的董事会到底层的基层员工，每个层级都有不同的职责和决策权限。

董事会作为公司最高决策机构，负责制定公司的战略发展方向和重大决策。

下一级是执行层，包括高级管理人员和部门负责人，他们负责将董事会的决策具体落实到各个部门和团队。

再往下是中层管理人员，负责具体的部门管理和业务运营。

最底层是基层员工，他们执行公司制定的工作任务。

这种金字塔型结构在公司治理中起到了至关重要的作用。

首先，金字塔型结构明确了各个层级的职责和决策权限，从而保证了决策的高效与流程的透明。

董事会作为最高决策机构，负责审批重大决策并监督公司的运营，避免了决策权过于集中而产生的风险。

同时，金字塔型结构可以确保信息的传递和沟通畅通，以便及时反馈问题和解决冲突。

每个层级都会有明确的报告和汇报机制，上级可以随时获取到下级的工作情况和问题，从而及时进行调整和改进。

其次，金字塔型结构也能激发员工的积极性和创造力。

通过明确层级关系，每个员工都知道自己的职责和目标，可以专注于本职工作，并利用自己的专业能力和经验为公司发展贡献力量。

在金字塔型结构下，各个层级都有晋升和晋级的机会，员工可以通过不断努力提升自己的能力和地位，从而实现个人的职业发展。

然而，金字塔型结构也存在一些问题和挑战。

苏宁电器公司治理结构财务0702 高佳琪 1071360205苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。

公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。

同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会,进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。

公司治理结构如下：股东大会股东大会议事规则（草案）第一章总则第一条为规范公司行为,保证股东大会依法行使职权，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》)、《中华人民共和国证券法》(以下简称《证券法》）和《上市公司股东大会规则》的规定，制定本规则.第二条公司应当严格按照法律、行政法规、本规则及公司章程的相关规定召开股东大会，保证股东能够依法行使权利。

公司董事会应当切实履行职责，认真、按时组织股东大会。

公司全体董事应当勤勉尽责,确保股东大会正常召开和依法行使职权。

第三条股东大会应当在《公司法》和公司章程规定的范围内行使职权。

第四条股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。

年度股东大会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的 6个月内举行。

临时股东大会不定期召开，出现《公司法》第一百零一条规定的应当召开临时股东大会的情形时，临时股东大会应当在2 个月内召开。

公司在上述期限内不能召开股东大会的，应当报告中国证监会江苏监管局和深圳证券交易所，说明原因并公告.第五条公司召开股东大会，应当聘请律师对以下问题出具法律意见并公告:（一）会议的召集、召开程序是否符合法律、行政法规、本规则和公司章程的规定；（二)出席会议人员的资格、召集人资格是否合法有效；（三）会议的表决程序、表决结果是否合法有效；（四)应上市公司要求对其他有关问题出具的法律意见。

苏宁电器资本结构及优化
苏宁电器的资本结构主要包括股权资本和债权资本。

股权资本
是指公司的股东提供的资金，通过发行股票等方式形成的资本。

债
权资本是指公司通过借款、债券发行等方式获得的资金。

近年来，苏宁电器逐渐优化了资本结构，通过多种方式增加股
权资本和减少债权资本。

具体措施包括：
1.增加股本：2019年，苏宁电器通过非公开发行股票募集资金
超过20亿元，用于补充公司流动资金，提高公司的资本实力和抗风
险能力。

2.降低负债率：苏宁电器通过加强管理、优化资金利用等方式，逐步降低公司负债率。

2018年，公司的负债率为57.28%，2019年
下降至55.60%。

3.优化债务结构：苏宁电器通过积极推进债务重组、提高债务
资金利用效率等方式，优化债务结构。

例如，公司通过发行境内外
债券、优化债权融资，降低资金成本，提高资本效益。

综上所述，苏宁电器通过增加股本、降低负债率、优化债务结
构等措施，逐步优化了资本结构，提高了公司的资本实力和抗风险
能力。

苏宁易购企业管理总结苏宁易购是中国领先的综合性零售企业，其企业管理一直以来都备受关注。

在这篇文章中，我们将对苏宁易购的企业管理进行总结，以期为其他企业提供借鉴和参考。

一、组织架构苏宁易购的组织架构分为总部和分支机构两个层次。

总部设立在南京，下设多个部门，包括营销、采购、供应链、财务、人力资源等。

分支机构则分布在全国各地，包括苏宁易购门店、苏宁易购物流、苏宁易购金融等。

二、管理制度苏宁易购建立了一套完整的管理制度，包括人事管理、财务管理、采购管理、供应链管理等。

其中，人事管理制度包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面；财务管理制度包括预算管理、成本控制、财务报表等方面；采购管理制度包括供应商管理、采购流程、采购合同等方面；供应链管理制度包括库存管理、物流管理、售后服务等方面。

三、团队建设苏宁易购注重团队建设，通过培训、激励、沟通等方式，提高员工的工作能力和团队协作能力。

同时，苏宁易购还建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、股权激励等，以激发员工的工作热情和创造力。

四、创新发展苏宁易购一直致力于创新发展，通过技术创新、业务创新、模式创新等方式，不断提升企业的竞争力和市场占有率。

例如，苏宁易购推出了“苏宁小店”、“苏宁易购金融”等新业务，拓展了企业的业务范围；同时，苏宁易购还积极推进数字化转型，通过大数据、人工智能等技术，提高企业的效率和服务质量。

五、社会责任苏宁易购积极履行社会责任，通过慈善捐赠、环保行动、公益活动等方式，回馈社会。

例如，苏宁易购曾多次向灾区捐赠物资和资金，为灾区人民提供帮助；同时，苏宁易购还积极推进绿色物流、节能减排等环保行动，为环保事业做出贡献。

苏宁易购的企业管理体系完善，团队建设和创新发展得到了充分重视，同时积极履行社会责任。

这些经验和做法对其他企业具有借鉴和参考意义，希望能够为企业管理者提供一些启示和帮助。

苏宁门店架构分析报告苏宁门店架构分析报告一、背景介绍苏宁是中国知名的综合性零售企业，拥有庞大的线下门店网络。

苏宁门店架构是指其门店网络的布局和组织结构，包括门店的总部、分店和各级管理机构。

二、总部架构分析苏宁的总部架构是其门店网络的核心，负责统筹管理和制定战略决策。

总部主要包括董事会、执行委员会、部门和各种专业机构。

董事会由苏宁的高层管理人员组成，负责监督和指导公司整体运营。

执行委员会是负责具体业务决策和执行的机构，由总部高层管理人员和各业务部门的负责人组成。

部门是根据各业务板块设立的职能部门，包括市场部、供应链管理部、人力资源部等。

专业机构则负责具体的业务运营，如苏宁易购、苏宁金融等。

三、分店架构分析苏宁的分店架构是其门店网络的基础，通过分店的布局和组织架构，实现对市场的覆盖和服务的提供。

苏宁的分店以大型综合性门店为主，兼有销售、服务和体验功能。

分店的布局主要分为省级、市级和区域级三个层次。

省级分店是苏宁在各省份设立的大型旗舰店，主要提供商品销售、售后服务和用户体验等；市级分店是省级分店下设的分店，负责在城市级别的市场开拓和服务；区域级分店是市级分店下设的分店，主要负责区域内的市场覆盖和终端销售。

四、管理机构分析苏宁的管理机构是支持门店网络正常运营的关键环节，包括分店管理机构和总部管理机构。

分店管理机构主要是为了保障分店的日常运营和管理，包括店长和部门经理等职位；总部管理机构主要为门店网络提供统一的管理支持，包括市场调研、商品采购、人力资源管理等职能。

五、优势与改进建议苏宁门店架构的优势在于分布广泛、门店类型多样且功能齐全，能够满足不同用户的需求。

但也存在一些需要改进的方面，比如门店间的协同和信息共享不够充分，导致资源利用效率低下；分店管理机构和总部管理机构的沟通不畅，影响了决策的准确性和执行的效果。

针对以上问题，建议苏宁加强信息技术的应用，建立统一的门店管理系统，实现门店间的协同和信息共享；加强分店管理机构和总部管理机构之间的沟通和协作，提高决策的准确性和执行的效果。

苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）第一篇：苏宁电器公司组织结构与组织文化苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。

在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。

苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。

苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。

新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。

八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。

管理职能的升级也带来高管职务的升迁。

此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。

在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。

家电连锁企业组织结构与岗位设计一、家电连锁企业组织结构家电连锁企业是以销售家电产品为主要业务的企业，其组织结构应该根据不同的职能和层级进行设计。

一般来说，家电连锁企业的组织结构包括以下几个层级：高管层、中层管理层、基层管理层和员工。

1. 高管层高管层是企业最高级别的决策者，由董事长、总经理等人员组成。

他们负责制定公司整体战略和方针，并对公司的经营状况进行监督和管理。

此外，高管层还需要与外部合作伙伴进行沟通协调，保持公司形象和声誉。

2. 中层管理层中层管理层是连接高管层和基层管理层之间的桥梁，他们负责实施公司战略和方针，并对下级员工进行管理。

中层管理人员包括各部门经理、区域经理等人员。

他们需要根据市场需求和公司战略制定具体实施计划，并监督执行情况。

3. 基层管理层基础管理者是直接面对客户并执行销售任务的人员，他们需要负责店面的管理和销售工作。

基层管理者包括店长、营销主管等人员。

他们需要了解市场需求和客户需求，制定具体的销售策略，并指导员工执行。

4. 员工员工是企业最基础的组成部分，他们负责执行公司制定的销售计划和策略。

员工包括营销人员、收银员等人员。

他们需要熟练掌握产品知识和销售技巧，提供优质的服务并满足客户需求。

二、家电连锁企业岗位设计家电连锁企业的岗位设计应该根据不同职能进行分类，并根据不同层级进行分配。

以下是家电连锁企业常见的岗位设计：1. 高管层岗位高管层岗位主要包括董事长、总经理等人员。

他们需要对公司整体战略进行规划和决策，并监督公司经营情况。

高管层的职责包括：制定公司发展战略、组织资源实施战略、监督公司运营状况等。

2. 中层管理层岗位中层管理层岗位主要包括各部门经理、区域经理等人员。

他们需要负责具体的销售任务和管理工作。

中层管理层的职责包括：制定具体实施计划、监督执行情况、协调各部门之间的合作等。

3. 基层管理层岗位基础管理者岗位主要包括店长、营销主管等人员。

他们需要负责店面的管理和销售工作。

苏宁电器管理规章制度第一章总则第一条为了规范公司管理，加强内部管理，促进公司持续稳步发展，苏宁电器特制定本规章制度。

第二条公司规章制度适用于苏宁电器及其全体员工，所有员工必须遵守。

公司执行董事可以根据需要对规章制度进行调整和补充。

第三条公司规章制度包括管理制度、考核制度、奖惩制度、人事制度等内容。

各职能部门要结合实际情况制定具体实施办法。

第二章组织结构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、综合管理部、市场营销部、人力资源部、财务部等职能部门。

内设分公司、合资企业等。

第五条董事会是公司的最高决策机构，主要负责公司整体发展战略的制定和决策。

监事会是最高监督机构，负责对公司经营情况进行监督。

第六条总经理是公司的执行负责人，主持公司日常经营管理工作，负责制订和执行公司的发展规划和年度经营计划。

第七条各职能部门要根据公司业务发展需求，合理配置人员和资源，确保公司各项工作有效推进。

第三章经营管理第八条公司要依法合规开展经营活动，严禁违法违规行为。

各部门要制定相关制度，建立健全内部控制机制。

第九条市场营销部要制定销售计划和营销策略，开拓市场，提高产品销售额。

财务部要建立健全财务制度，控制成本，提高利润率。

第十条人力资源部要招聘、培训、激励、考核员工，做好人才引进和留用工作。

综合管理部要协调各部门工作，提高工作效率。

第十一条公司要建立健全信息化管理系统，提高信息化水平，实现数据共享和业务协同。

第四章奖惩制度第十二条公司实行奖惩并重的原则，对优秀员工给予奖励，对违纪员工进行惩罚。

第十三条公司主要奖励包括绩效奖金、晋升晋级、荣誉表彰等；主要惩罚包括扣减绩效奖金、降职降级、开除等。

第十四条员工要诚实守信，遵纪守法，遵守公司规章制度，同事要和谐相处，团结协作。

第五章人事制度第十五条公司要建立合理的薪酬激励机制，根据员工绩效和工作表现进行薪酬调整和奖励。

第十六条公司要从内部选拔人才，制定人才培养计划，加强员工职业发展规划和培训。

苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。

因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。

二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。

其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。

组织架构苏宁电器集团地组织管理架构体系苏宁电器集团地组织管理架构体系是纵向以层级划分和横向以职能划分相结合地矩阵型结构.纵向按层级分为四级：集团总部及地区总部、地区管理中心（大区）、子公司、四大终端.横向按职能划分为总裁办直属中心和五大管理总部：连锁发展总部、营销总部、财务总部、服务总部、行政总部；总裁办直属人力资源管理中心、法务中心和苏宁易购公司.资料个人收集整理，勿做商业用途苏宁电器集团组织职能横向组织职能总裁办下设计划管理部、组织部、监察部、战略规划部、秘书部；总裁办公室下设直属人力资源管理中心和法务中心，直属管理苏宁易购公司.总裁办是集团最高管理平台，以集团年度计划为主线，融合计划跟进、发展规划、组织建设、高管管理、监察检查等职能，发挥总体决策、跟进、组织、协调地作用.资料个人收集整理，勿做商业用途人力资源管理中心围绕干部地选拔、任用、培养、激励全面推进内选外招、任命、培训、薪酬福利、激励奖励、思想教育等各项工作，同时通过制定与完善集团各项人力资源政策、制度和标准化体系，管理各项人力资源活动，为集团发展提供有效地人力资源支持，从而达到传承企业文化、创造良好业绩、打造优秀团队地目标.资料个人收集整理，勿做商业用途法务中心下设连发法务部、营销服务法务部、综合法务部、诉讼法务部、保险管理部、知识产权部六个部门，以集团各管理总部、中心、大区和子公司地经营管理行为为核心，通过合同审核、项目谈判、纠纷诉讼处理、保险管理、知识产权管理等形式，秉持“将事后合同审核变为参与合同谈判、将事后理赔变为事前风险预防、将事后诉讼变为事前规范”地服务理念，与业务体系进行协同，建立法律风险防范和预警机制，控制集团整体法律风险，提供内控法律支持. 资料个人收集整理，勿做商业用途连锁发展总部：下设商业规划中心、投资开发中心、租赁开发中心、筹建管理中心四大管理中心.连发总部通过商业规划、商业设计等核心职能，指导集团各类业态店面开发、建设、招商工作地开展，同时，通过“租、建、购、并”地综合开发手段，为集团各产业搭建商业运营地平台.连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设地重要职责.资料个人收集整理，勿做商业用途营销总部、依据集团营销变革地要求，营销总部下设立采购总部和运营总部，采购总部负责商品研究、采购、供应商管理等职能，下设下设空调、黒电、冰洗、厨卫、生活电器、通讯、运营商、电脑、数码、办公等十大采销管理中心、以及自主产品开发中心、对公销售管理中心；运营总部下设连锁店管理中心、客户服务管理中心、市场策划管理中心和店面培训管理中心，负责销售推进、市场促销、设计、媒介管理、客户咨询、投诉与关系维护、店面培训等职能. 资料个人收集整理，勿做商业用途服务总部：下设物流管理中心、售后服务管理中心.服务总部负责全国物流、售后商品安装维修统一协调机构，具体分解为物流、售后两职能，负责改善客户感知，建设服务品牌，塑造服务形象.资料个人收集整理，勿做商业用途财务总部：下设财务规划中心、结算管理中心、财务支持中心、财务服务中心、信息中心五大管理中心.财务总部负责全国财务预决算、会计帐务管理、资金管理、费用结算、费用控制和信息系统建设维护等职能.资料个人收集整理，勿做商业用途行政总部：下设集团办公室、物业管理中心、后勤管理中心三大管理中心.行政总部是集团内部地服务保障部门，负责办公室管理、日常内务、外联保障、宣传、后勤保障、物业服务.资料个人收集整理，勿做商业用途苏宁易购：从满足需求、适应未来战略发展出发，在年月日，通过第四次升级改造，成功上线苏宁易购网上商城，形成与实体门店协同地电子商务平台.资料个人收集整理，勿做商业用途．纵向组织职能总部：五大管理总部和八大片区是集团战略规划、投资发展、品牌建设、连锁发展、市场营销、终端服务、内部管理等七大职能地机构与核心.资料个人收集整理，勿做商业用途地区管理中心（大区）全面承担所管辖区域内地连锁发展、市场营销、终端服务和内部管理等四大职责，负责日常终端网络运行维护，对区域内经营管理结果承担全面责任，接受总部相关考核.资料个人收集整理，勿做商业用途子公司、营运部是集团连锁网络直接面向消费者从事销售、服务和作业管理地机构.四大终端是连锁店、物流配送、售后服务和客户服务四个体系.结构治理方面，苏宁云商严格按照决策、执行、监督等方面地职责要求建构规范地有效治理结构，明确股东大会、董事会、管理层和监事会之间地权责范围.公司重视内控制度地贯彻落实，成立了由内控规划组、检查管理组和直属检查组构成地内控部门，对经营管理、关联交易、信息披露等方面加强监管力度.年公司内控管理平台上线，实现内控检查、自评工作地系统化与自动化，有效防范和控制商业风险.资料个人收集整理，勿做商业用途发展战略苏宁电器着眼于长远发展，结合公司产业结构与资源，制定中长期发展规划：以电器连锁主业为核心，顺势发展商业地产，全面推进自建旗舰店与自建物流基地建设，有效保障电器主业长久发展，同步带动购物中心和酒店等行业全国连锁，形成商业与地产相互促进地产业联动格局.资料个人收集整理，勿做商业用途年月正式发布未来十年（年）地发展战略.到年使集团跻身国际化地世界一流企业行列.资料个人收集整理，勿做商业用途人力资源人力资源方面，公司制定中长期人才规划方案，包括建立系统化地招聘、培训、考核、奖惩组成地激励约束机制，坚持“自主培养，内部提拔”地人才培养方针.苏宁开展电子商务专业培训、企业文化培训、领导班子培训及内控兼职专员地培训等工作，强化能力培养，对全员开展资质认证，近期为提升员工专业素质结合系统开展培训项目近七千期.资料个人收集整理，勿做商业用途社会责任社会责任方面，公司《年企业社会责任报告》披露了企业社会责任模型，即基于“阳光使命”下地价值使命、共赢使命、服务使命等，建立社会责任管理机构和相关制度，为社会责任项目实施统一地预算管理.资料个人收集整理，勿做商业用途企业文化(一)企业形象阐释集团地（）是重要地品牌形象标识，诠释着企业地发展规模和未来方向.随着对品牌内涵和外在表现形式地不断完善，苏宁经过了几次修改，如今地“大气、稳重、庄重、动感、流畅、精致”，表现了苏宁电器作为中国电器连锁业领军者地王者风范.资料个人收集整理，勿做商业用途苏宁地由五个层次地精神内涵共同构建而成：实——字体地简单清晰、刚柔并济，传达着“至真至诚，苏宁服务”地理念，“真”“诚”服务地核心就是“实”、认真、踏实；资料个人收集整理，勿做商业用途稳——通过精确调整字母笔画粗细达到气韵贯通，喻指苏宁电器稳健地发展；速——倾斜地字体设计象一列高速行驶地列车，喻指企业高速地连锁发展；易——简洁容易识别地设计风格传达一种“简单”地概念，即传达给顾客一种服务方便快捷地固化视觉，一种“ ”（放轻松）地感觉，同时喻指随着不断地发展，企业地管理、运营和合作将会更加顺畅.资料个人收集整理，勿做商业用途国际——苏宁已经踏上了国际化地征程，国际化是苏宁标志地重要元素.(二)企业理念以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高地企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高地顾客满意.矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀地连锁服务品牌.资料个人收集整理，勿做商业用途。

苏宁电器组织架构一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。

因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。

二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。

经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。

营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团 购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作； 连锁发展总部 由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设连锁发展总部 作为总裁办公直属部门独立运营项目部和装饰工程管理中心组成， 全面负责连锁拓展相关工作；服务 总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成， 全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、 结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏 宁的费用管理控制工作。

其具体部门为：T 7（人力资源官理中心、集団办处至、战m 徹划郃 作为总藏匚公直属郃门独立运莒首销总部________________________ /宾因副总裁金明担任扭行总裁冥眩1青理中心 市场箓划育理中心 程锁店管理电心朋务总却 一 集回副想械任峻但任扭行总栽［财务萱理中心结1管r 甲中心尋用管理中心信息系烧中心董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2)审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3)检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4)提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5)根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6)审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7)对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8)定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9)签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10)签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11)在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。

第一章总则第一条为加强苏宁易购企业管理，规范企业内部运作，提高企业运营效率，保障企业合法权益，根据国家有关法律法规，结合企业实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于苏宁易购集团及其下属所有子公司、分公司、分店等分支机构。

第三条苏宁易购企业管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规，严格执行国家相关政策；2. 坚持以人为本，注重员工权益；3. 强化内部管理，提高企业竞争力；4. 优化资源配置，实现可持续发展。

第二章组织架构第四条苏宁易购集团设立董事会、监事会、总裁办公室、各部门及分支机构。

第五条董事会负责制定公司发展战略、重大决策和监督公司经营管理工作。

第六条监事会负责对公司财务状况和董事、高级管理人员履行职责情况进行监督。

第七条总裁办公室负责协助董事会和总裁进行决策，协调各部门工作。

第八条各部门及分支机构在总裁办公室的领导下，负责具体业务运营和管理。

第三章人力资源管理制度第九条苏宁易购集团实行全员劳动合同制，保障员工合法权益。

第十条苏宁易购集团按照国家规定，为员工缴纳社会保险和住房公积金。

第十一条苏宁易购集团建立员工培训体系，提高员工素质和业务能力。

第十二条苏宁易购集团实行绩效考核制度，根据员工绩效给予相应的奖励和晋升机会。

第四章财务管理制度第十三条苏宁易购集团建立健全财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。

第十四条苏宁易购集团严格执行国家税收政策，依法纳税。

第十五条苏宁易购集团加强内部控制，防范财务风险。

第五章采购与销售管理制度第十六条苏宁易购集团建立健全采购制度，确保采购渠道的合法、合规、高效。

第十七条苏宁易购集团严格执行销售政策，维护市场秩序。

第十八条苏宁易购集团加强库存管理，降低库存成本。

第六章质量与安全管理制度第十九条苏宁易购集团严格执行产品质量标准，确保产品质量。

第二十条苏宁易购集团加强安全生产管理，保障员工生命财产安全。

第七章信息与技术管理制度第二十一条苏宁易购集团建立健全信息管理制度，保障信息安全。

内部环境评价一．组织架构苏宁电器集团的组织管理架构体系苏宁电器集团的组织管理架构体系是纵向以层级划分和横向以职能划分相结合的矩阵型结构。

纵向按层级分为四级：集团总部及地区总部、地区管理中心（大区）、子公司、四大终端。

横向按职能划分为总裁办直属中心和五大管理总部：连锁发展总部、营销总部、财务总部、服务总部、行政总部；总裁办直属人力资源管理中心、法务中心和苏宁易购公司。

苏宁电器集团组织职能1．横向组织职能总裁办下设计划管理部、组织部、监察部、战略规划部、秘书部；总裁办公室下设直属人力资源管理中心和法务中心，直属管理苏宁易购公司。

总裁办是集团最高管理平台，以集团年度计划为主线，融合计划跟进、发展规划、组织建设、高管管理、监察检查等职能，发挥总体决策、跟进、组织、协调的作用。

人力资源管理中心围绕干部的选拔、任用、培养、激励全面推进内选外招、任命、培训、薪酬福利、激励奖励、思想教育等各项工作，同时通过制定与完善集团各项人力资源政策、制度和标准化体系，管理各项人力资源活动，为集团发展提供有效的人力资源支持，从而达到传承企业文化、创造良好业绩、打造优秀团队的目标。

法务中心下设连发法务部、营销服务法务部、综合法务部、诉讼法务部、保险管理部、知识产权部六个部门，以集团各管理总部、中心、大区和子公司的经营管理行为为核心，通过合同审核、项目谈判、纠纷诉讼处理、保险管理、知识产权管理等形式，秉持“将事后合同审核变为参与合同谈判、将事后理赔变为事前风险预防、将事后诉讼变为事前规范”的服务理念，与业务体系进行协同，建立法律风险防范和预警机制，控制集团整体法律风险，提供内控法律支持。

连锁发展总部：下设商业规划中心、投资开发中心、租赁开发中心、筹建管理中心四大管理中心。

连发总部通过商业规划、商业设计等核心职能，指导集团各类业态店面开发、建设、招商工作的开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合开发手段，为集团各产业搭建商业运营的平台。