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管理学课件第十章控制

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管理学原理 第十章 控制

管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率

管理学基本知识之控制课件

管理学基本知识之控制课件

控制职能在财务管理中的运用
预算控制
通过制定和实施预算，控 制职能可以对企业的财务 活动进行监控，确保财务 目标的实现。
财务分析
通过对财务报表和财务指 标的分析，控制职能可以 发现财务管理中的问题和 改进方向。
成本控制
控制职能有助于企业识别 和降低成本，提高盈利能 力，增强竞争优势。
控制职能在人力资源管理中的运用
和改进。
审计控制
总结词
审计控制是一种通过独立评估组织的财务和运营状况，来确保其遵守相关法律、法规和内部政策的过 程。
详细描述
审计控制是组织内部控制的重要组成部分，它通过对组织的财务报表、会计记录、政策和程序进行全 面、客观的评估，来确保组织的财务和运营状况的真实性、准确性和合规性。审计结果可以为管理者 提供有关组织运营状况的重要信息，帮助其做出更好的决策，并确保组织目标的实现。
04 控制职能在企业中的运用
CHAPTER
控制职能在企业战略管理中的运用
战略目标制定
控制职能在战略目标制定过程中 起到关键作用，确保企业战略目 标的合理性和可行性。
战略实施监控
通过控制职能，企业可以监控战 略实施过程，及时发现和解决战 略执行中的问题，确保战略目标 的实现。
战略调整优化
控制职能可以帮助企业评估战略 实施效果，根据实际情况调整和 优化战略，提高企业竞争力。
招聘与选拔
通过制定和实施招聘计划，控制职能可以确保企业招聘到合适的 人才。
培训与发展
通过制定和实施培训计划，控制职能可以帮助员工提升技能和能力 ，提高工作绩效。
绩效评估与管理
通过绩效评估和管理，控制职能可以对员工的工作表现进行监控和 反馈，促进员工个人和组织绩效的提升。

管理学原理 第2版 第10章 控 制

管理学原理 第2版 第10章 控 制
21
（三）分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动，是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点：信息传递有详略，使各部门快速了解情况，迅速作 出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。 缺点：组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
（1）对人员的控制：管理者是通过他人来实现其目标的， 包括巡视和评估。
（2）对财务的控制：企业的首要目标是获得利润，包括审 核、预算。
（3）对作业的控制：主要指对作业过程的控制，一个组织 的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
（4）对信息的控制：建立管理信息系统，管理者需要信息 来完成他们的工作。
（5）对组织绩效的控制：科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个： 1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确 保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极 调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运 行环境的适应性。
（一）前馈控制（预先控制）

管理学课件 第十章 控制

管理学课件 第十章 控制

管理良性循环
计划 控制 正被 达到吗？ 达到吗？
是
通过
否
目标 标准 衡量实际 绩效 差异是可 接受的吗？ 接受的吗？
是
通过
否
标准是可 接受的吗？ 接受的吗？
是
识别差异 的原因
否
修改标准 纠正绩效
控制的过程与方法
控制过程就是将预定的目标或标准，经过同信息反馈 回来的计划执行的实际成效进行比较，以检测两者的 偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证组织 活动的有效性，实现组织目标。
系统的依据。 系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成 的。
控制工作概述
（2）控制的主体：组织中控制的主体是各级管理者 控制的主体： 及其职能部门。 及其职能部门。一般地说，中、低层管理者主要进 行常规的、例行的、程序化的的控制，而高层管理 者则主要是进行非常规的、例外的、非程序化的控 制。 （3）控制的客体：组织中的控制客体是整个的组织 控制的客体： 活动，包括组织中的资源（如人、财、物、信息）， 也包括组织活动的内容（如各级组织机构、营销过 程、生产过程）。 （4）控制的方法体系：主要包括控制机构设置、控 控制的方法体系： 制的手段方法等。
控制的过程与方法
P-PLAN（计划）——根据用户要求并以取得最佳经济 效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指 标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体 措施和方法。 D-DO（实施）——按照所制订的计划和措施付诸实 施。 C-CHECK（检查）——在实施了一个阶段之后，对照 计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A-ACTION（行动、处理）阶段——根据检查的结果， 采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的 目标，制定新的计划。

《管理学》之控制篇课件

《管理学》之控制篇课件

37
管理定律
21
第三节

确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致

衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是

纠正偏差
无须采 取行动
否
22
1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
13
输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
14
【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
16
2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。

第十章 控制 《管理学》ppt课件

第十章 控制 《管理学》ppt课件

2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。

应用管理学(第二版) 第10章 控制


二、控制的目的
控制职能主要有的个目的：一是维持
现状；二是打破现状。
三、控制与其他管理职能的关系
四、控制的原则
五、控制系统的构成
第二节 控制的类型
一、三种控制模型
（一）事前控制 前馈控制发生在工作开始之前，有效的前馈控制有利于缩
小将来的实际结果与计划标准的差距。 （二）事中控制 同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始
应用管理学
（第二版）
唐秉雄 闽南理工学院
第十章 控制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该 采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该 达到的目标事实上已经达到。 ——罗宾斯
案例导入：格雷格厂长的目标与控制
为管理带来的启示是什么？
第一节 控制概述
一、控制的含义
管理中的控制是指指管理主体为了达到一定的组 织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管 理客体施加影响的过程。
以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 （三）事后控制 所谓反馈控制，是管理人员分析以前的工作的执行结果，
将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定 纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
二、预防性控制和纠正性控制 根据控制的性质，可以把控制分为预防性控制和纠正性控
制。
三、集中控制、分层控制和分散控制 按控制时所采用的方式分，可分为集中控制、分层控制和
二、衡量实际业绩
就是对系统运转的结果进行衡量，以找出 系统实际运转的结果与预定的标准之间的 差异。
三、进行差异分析
四、采取纠偏措施
实际与计划之间的差异叫做偏差。纠正偏差就是 通过衡量成效，运用标准同实际成效直接比较时 两者间的偏差进行分析，然后采取措施来纠正。
（一）负偏差

管理学 第十章 控制职能


前馈（预先）控制

治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制

挑选 培训

材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制


也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察

在组织内


优点

三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法



预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告

缺点

管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制

一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制

按控制所采用的手段不同，可分为：

直接控制

直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式

1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察

一种最古老、最直接的控制方法

它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查

管理学控制课件


危机管理：针对突发事件 采取的措施，以应对可能 出现的危机
前控制理论 时期：着重 于组织结构 的调整和权
力的分配
科学管理时 期：强调计 划、组织、 指挥、协调 和控制五大
职能
行为科学时 期：关注人 的行为和动 机，强调激 励和领导风
格
系统理论时 期：将组织 视为一个复 杂的系统， 强调整体性 和相互关联
监控过程：对控 制目标的实现情 况进行持续跟踪 和监督
调整控制过程： 根据监控结果对 控制过程进行调 整和优化
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时发现问题并 进行调整
持续改进：不断 寻求改进机会， 提高控制过程的 效率和效果
评估控制效果：对现有控制措施进行评估，确定其有效性和效率
改进控制效果：根据评估结果，提出改进措施，提高控制效果
持续监控：对改进后的控制措施进行持续监控，确保其长期有效 反馈机制：建立反馈机制，及时收集员工意见和建议，不断完善控 制措施
组织结构设计与控制 体系
部门职责与权限划分
岗位设置与人员配备
沟通协调与决策机制
财务控制的目标： 确保企业财务活 动的合法性、合 规性和有效性， 提高企业财务管 理水平，实现企 业可持续发展。
未来发展：探索新的控制方 法和策略
安全管理：确保员工和设备的安全，防止 事故发生
财务管理：控制财务风险，确保资金流动 性和收益性
人力资源管理：通过招聘、培训、绩效管 理等手段，提高员工素质和工作效率
人员
财务
作业
信息
组织绩效
确保组织目标的实现 保障组织资源的安全与完整 协调组织内部各职能部门之间的关系 保证组织的各项活动符合法律法规的要求
明确控制目标：确保控制活动与组织目标保持一致
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• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
▪ 四、根据控制的集中程度，控制还可分为
：集中控制和分散控制
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一、根据控制点的不同时间划分
▪ 预先控制（ 前馈控制） ▪ 现场控制 ▪ 事后控制（反馈控制）
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三种控制类型的划分
输入
过程
输出
前馈 控制
现场 控制
反馈 无忧PPT整理发控布制
前馈控制
▪ 间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析
产生的原因，并追究其个人责无任忧P使PT之整理发布 改进未来的工作。
第四节 控制工作的原则
▪ 控制必须与计划同组织相适应
▪ 控制应该突出重点、抓关键、强调例 外
▪ 控制应该具有灵活性物的发展趋势
▪ 控制工作应注重培养组织成员的自我
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第一节 控制概述
▪ 一、控制的定义 ▪ 二、管理控制的目标与作用
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一、控制的定义
▪ “控制”一词最初来源于希腊语“ 掌舵术”。意指领航者通过发号 施令将偏离航线的船只拉回到正 常的轨道上。
▪ 控制：管理人员为了保证实际工 作与计划一致而采取的一切行动.
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控制的意义
▪ 控制是计划的孪生兄弟 ——没有控制，计划没有保证 ——没有计划，控制没有标准
▪ 控制比计划更重要
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案例分析
▪ 哈勃望远镜
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二、管理控制的目标与作用
➢ 限制偏差的累积——”纠偏” ➢ 适应环境的变化——”调适”
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第二节 控制的过程
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控制方式
▪ 预先控制 ▪ 实时控制（现场控制） ▪ 反馈控制
输入
作业
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
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第三节 控制工作的类型
▪ 一、根据控制点的不同时间，控制可分为 ：预先控制、现场控制、事后控制
▪ 二、根据力量的来源的不同，控制可分为 ：外在控制与内在控制
▪ 三、根据手段的不同，控制可分为：
▪ 员工的绩效考核。
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二、预算控制
▪ 预算是一种计划技术，是未来某一个时期具 体的、数字化的计划，它把计划分解成以货 币或其他数量单位的预算指标，要求各个部 门的运作和开支在预算范围内。
▪ 预算也是一种控制技术，它把预算指标作为 控制标准，用来衡量其计划的执行情况。
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控制能力
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第五节 控制的技术与方法
▪ 人事管理控制 ▪ 预算控制 ▪ 审计控制 ▪ 作业控制 ▪ 其他控制方法
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一、人事管理控制
▪ 主要人事比率的控制。 即分析组织内各种人员的比率，如管理人员与 职工的比率、后勤服务人员与生产工人的比率 、正式职工与临时工的比率，以及人员流动率 和旷工缺勤率等，这些比率是否维持在合理的 水平上，以便采取调整和控制措施。
▪ 前馈控制
前馈控制就是观察那些作用于系统的各种 可以测量的输入量和主要扰动量，分析它 们对系统输出的影响关系，在它们还没有 产生不利影响以前，采取预防措施。
▪ 前馈控制的目的
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏
差。
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现场控制
▪ 现场控制 主管人员通过深入现场亲自监督 检查、指导和控制下属人员的活 动。
呢？”
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扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发 作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病 因，所以他的名气无法传出去，只有我们家 里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情 刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的 小病，所以他只在我们的村子里才小有名气 。而我扁鹊治病，是治是治病于病情严重之 时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来 放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以 为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
（三）预算的方法
1、弹性预算。 又称可变预算。其基本思想是按固定费用（在一定 范围内不随产量变化的费用）和变动费用（随产量 大小变化而变化的费用）分别编制固定预算和可变 预算，以确保预算的灵活性。
2、零基预算。 ▪ 零基预算是在编制预算时，必须对每项费用都予以
▪ 现场控制的特点 纠正措施是作用在正在进行的计 划执行过程。
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反馈控制
▪ 反馈控制 反馈控制是以系统输出的变化信息作为 馈入信息，纠正偏差。
▪ 反馈控制的目的 防止已经发生或将出现的偏差继续发展 或今后再度发生。
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三种控制的主要区别
▪ 三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息