项目管理问答题汇总
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项目管理问答题
第一章项目与项目管理1. 一般用哪三大因素来衡量项目旳成败？答：在计划时间之内、把费用控制在预算之内，把实行控制在范畴之内、把质量控制在需求之内。
2. 某个组织正在决定它们与否需要正式旳项目管理过程，如果指派你来提出一系列旳问题来协助决策，你将会提出哪些问题？答：在规定旳时间、预算内，根据实行旳具体规划，项目成果旳概率如何？项目失败旳重要因素是什么？如何才干使项目管理可以改善所有旳实行状况？对于已经完毕旳项目，客户旳满意度是多少？如何选择项目？如何改善项目旳资源管理？3.描述项目利益有关者，并列举出你所参与旳项目中旳项目利益有关者？答：项目利益有关者是指那些利益受项目成败影响旳个人或组织，他们由于利益关系而构成了一种项目全团队。
项目利益有关者涉及：①项目旳业主或项目发起人，②项目旳客户或顾客，③项目经理，④项目实行组织，⑤项目团队，⑥其他有关旳利益主体，如供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所波及旳市民、社区、公共社团等。
4.为了能更有效地定义一种项目旳成功，一般还需要考虑哪些附加因素？答：1、清晰定义旳目旳2、高层管理部门旳支持3、能干旳项目经理4、称职旳团队成员5、充足旳项目资源6、在定义需求和规定期客户旳参与7、良好旳沟通渠道8、在项目审查和校正中所有团队旳参与9、与顾客商量并随时告知他们10、待实现旳技术已经被审查和鉴定，并能正常工作11、客户理解项目旳用途12、采用某些措施来保持对项目旳追踪13、平常故障旳发现和修理以及问题旳解答。
第三章项目组织与项目经理1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理旳重要角色和职责。
答：整合优化是指：所有旳项目构成部分和计划过程是紧密有关旳，项目经理必须在整个组织内部协调和整合优化项目活动。
项目经理是项目旳主管，其主线职责是带领项目团队准时优质旳完毕项目任务，从而使项目业主或顾客可以对项目旳成果感到满意。
其重要角色和职责是：团队领导者和管理决策人、项目计划和项目分析师、项目组织者与共同合伙者、项目控制和预测评价者、项目利益协调人和增进者。
项目管理面试难题问答及经验参考
项目管理面试难题问答及经验参考Q：进度优化。
当进度延误时如何处理？A : 1.进度优化。
大多数时候，开发会反馈是由于：需求变更、处理现场问题、技术难点原因(当然，除此之外，还有常见的就是评估失误、划水)。
不同的原因，应该提供不同的方式来处理。
1).需求变更：变更基本是不可避免的，尤其是乙方。
需要考虑如何让变更对当前的版本影响最小。
a).下一个版本处理b).替换当前版本的部分功能c).先处理变更中高优先级的部分d).加入当前版本但上线时间延期e).加入当前版本且不延期，但是要跟用户先明确，质量方面可能会有问题，2).处理现场问题：这个也是无法避免的，上线了肯定会有问题。
安排计划时，评估资源可用性。
不能做太理想的计划(包括划水的因素，也要考虑进去，一个人没办法全部时间保持高效的)。
3).技术难点：这个比较棘手，但大多数还是能找到解决方案的。
核心在于时间够不够来处理这个事情。
4).评估失误：这个很大程度上是管理出现的问题，评估工作量的时候，一般是用理想时长来评估，但安排计划的时候，需要用实际时长(考虑外部工作插入导致效率下降、轻微划水等)，故一般评估2天的工作，需要安排2.5-3天。
5)划水：轻微划水需要忍受，水至清则无鱼。
严重划水，则要进行考核。
其实，很多时候到了临近上线才发现进度延期(或者才采取措施)，上面的往往就来不及了。
那此时，就该往上一层考虑1).删减内容，分批上线(优先保障重点功能。
不能觉得全部都是重点功能，那样没有意义)2).变更，延期上线Q:技术难点。
当里程碑到来时，出现技术难点，负责该任务的研发人员无法解决，或短时间无法解决，且公司技术专家也会面临同样问题时，该如何处理？技术难点。
出现技术难点，我首先想的是：这个功能是不是一定要上？能不能延期？一定要按期上的话，有没有替代方案?（比如程序+人工支撑）当然，会把方案提前跟老板（也可能是客户，或者都有）说一下，让他们做好背锅的思想准备。
这时候，领导的思维总是很有前瞻性的，他们大多会给一些指示。
项目管理问答题
第一章项目与项目管理1、一般用哪三大因素来衡量项目的成败?答:在计划时间之内、把费用控制在预算之内,把实施控制在范围之内、把质量控制在需求之内。
２. 某个组织正在决定它们就是否需要正式的项目管理过程,如果指派您来提出一系列的问题来帮助决策,您将会提出哪些问题？答:在规定的时间、预算内,根据实施的具体规划,项目成果的概率如何?项目失败的主要因素就是什么？怎样才能使项目管理能够改善所有的实施情况?对于已经完成的项目,客户的满意度就是多少?怎样选择项目？怎样改善项目的资源管理?3、描述项目利益相关者,并列举出您所参与的项目中的项目利益相关者？答:项目利益相关者就是指那些利益受项目成败影响的个人或组织,她们因为利益关系而构成了一个项目全团队。
项目利益相关者包括:①项目的业主或项目发起人,②项目的客户或用户,③项目经理,④项目实施组织,⑤项目团队,⑥其它相关的利益主体,如供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所涉及的市民、社区、公共社团等。
４、为了能更有效地定义一个项目的成功,一般还需要考虑哪些附加因素? 答:1、清楚定义的目标2、高层管理部门的支持３、能干的项目经理4、称职的团队成员5、充足的项目资源6、在定义需求与要求时客户的参与７、良好的沟通渠道8、在项目审查与校正中所有团队的参与9、与用户商量并随时通知她们10、待实现的技术已经被审查与鉴定,并能正常工作11、客户理解项目的用途12、采取某些措施来保持对项目的追踪13、日常故障的发现与修理以及问题的解答。
第三章项目组织与项目经理1、解释一下项目管理中“整合优化”这个术语,并描述项目经理的主要角色与职责。
答:整合优化就是指:所有的项目组成部分与计划过程就是紧密相关的,项目经理必须在整个组织内部协调与整合优化项目活动。
项目经理就是项目的主管,其根本职责就是带领项目团队按时优质的完成项目任务,从而使项目业主或顾客能够对项目的结果感到满意。
其主要角色与职责就是:团队领导者与管理决策人、项目计划与项目分析师、项目组织者与共同合作者、项目控制与预测评价者、项目利益协调人与促进者。
工程项目管理问答题题库
1. 工程项目管理的核心是（）。
A. 进度控制B. 成本控制C. 质量控制D. 综合管理2. 以下哪个不是项目管理的四大控制领域？（）A. 进度控制B. 成本控制C. 质量控制D. 安全控制3. 工程项目管理的五大过程组包括（）。
A. 启动、计划、执行、监控、收尾B. 启动、计划、执行、控制、收尾C. 启动、计划、执行、评估、收尾D. 启动、计划、执行、总结、收尾4. 以下哪个不属于项目干系人？（）A. 业主B. 设计方C. 施工方D. 天气5. 工程项目管理的目标包括（）。
A. 投资目标、进度目标、质量目标B. 投资目标、进度目标、成本目标C. 进度目标、质量目标、成本目标D. 投资目标、质量目标、成本目标二、多选题1. 工程项目管理的任务包括（）。
A. 规划项目B. 组织项目C. 领导项目D. 控制项目E. 收尾项目2. 工程项目管理的工具和技术包括（）。
A. 沟通管理B. 风险管理C. 进度管理D. 成本管理E. 质量管理3. 项目管理的五大过程组包括（）。
A. 启动B. 计划C. 执行D. 监控E. 收尾4. 项目干系人包括（）。
A. 业主B. 设计方C. 施工方D. 监理方E. 供应商5. 工程项目管理的四大控制领域包括（）。
A. 进度控制B. 成本控制C. 质量控制D. 风险控制E. 沟通控制三、判断题1. 项目管理是一种管理活动，旨在确保项目按时、按预算、按质量完成。
（）2. 项目经理是项目管理的核心，负责项目的整体规划、执行和监控。
（）3. 项目管理只关注项目内部的问题，不考虑外部环境的影响。
（）4. 项目管理的目标是确保项目在规定的时间内完成，而不考虑成本和质量。
（）5. 项目管理的成功取决于项目经理的个人能力，而与团队成员无关。
（）四、问答题1. 简述工程项目管理的五大过程组及其主要任务。
2. 项目干系人有哪些？他们在项目管理中扮演什么角色？3. 工程项目管理的四大控制领域分别是什么？它们在项目管理中有什么作用？4. 项目经理在项目管理中应具备哪些能力？5. 工程项目管理的成功因素有哪些？。
项目管理-简答题汇总
简答题汇总（每题10分共20分）每级别两题1、建设工程五方责任主体是哪五方？（初4级）工程建设发包方，承包方，工程设计单位，工程施工单位，工程监理单位。
2、建设工程项目验收有哪几大部分？基础验收、主体验收、竣工验收、综合验收（初4级）2、建设工程项目验收有哪几阶段？（初4级）初步验收和竣工验收两个阶段进行3、中砝建设咨询有限公司的资质有哪些，等级如何？（初4级）造价一级，招投标一级，监理乙级，项管一级5、建设工程的三证一书是指哪三证一书？（中7级）《建设项目选址意见书》和《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程规划验收合格证》6、请排序：基础验收、图纸会审、清单编制、上网招标、出环评报告、工程报建、结算审计、图纸审查、综合验收、签项目移交书、签施工合同。
（中7级）出环评报告、工程报建、图纸审查、清单编制、上网招标、签施工合同、图纸会审、基础验收、综合验收、签项目移交书7、项目管理中，三管二控一协调是指什么（初4级）三控：质量控制、投资控制、进度控制;两管：合同管理、信息管理;一协调：协调与相关单位关系。
8、综合验收主要包括：1、公共设施及道路、绿化等基础设施竣工核实2、建设工程竣工验收备案3、住宅产业化技术落实、4、建设工程档案预验收5、建设工程规划核实6、排水许可7、供水设施、供热工程、燃气工程等验收证明8、前期物业管理竣工核实9、物业质保金交存证明10、供电设施验收等竣工验收。
（中7级）9、在四川省行政区域内的政府投资工程建设项目，包括项目的施工、勘察、设计、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等采购的比选限额为多少？（高9级）（一）单项合同估算价在200万元人民币以下（不含，下同）50万元人民币以上（含，下同）的施工；（二）单项合同估算价在50万元人民币以下20万元人民币以上的勘察、设计和监理服务；（三）单项合同估算价在100万元人民币以下30万元人民币以上的设备、材料等货物的采购。
项目管理招聘面试之问答题(附答案)
项目管理招聘面试之问答题(附答案)1. 请解释什么是项目管理？项目管理是一种系统化的方法，用于规划、执行和控制项目的活动以实现预定的目标。
它包括确定项目范围、制定项目计划、分配资源、进行团队管理、监督项目进展并评估项目结果。
2. 请列举至少三个项目管理中常用的工具或技术？- 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）：将项目的工作任务分解成可管理和可衡量的组成部分。
- 甘特图（Gantt Chart）：以图表形式展示项目的工作项、时间表和进展情况。
- 关键路径法（Critical Path Method，CPM）：确定项目中的关键任务和关键路径，以确定项目完成所需的最短时间。
3. 请解释项目生命周期的不同阶段。
项目生命周期通常包含四个阶段：- 启动阶段：确定项目的需求、目标和可行性，并编制项目章程。
- 计划阶段：制定项目管理计划、工作范围和时间表，以及资源和风险管理计划。
- 执行阶段：根据项目计划执行工作，并监督和调整项目进展。
- 收尾阶段：完成项目工作、验收交付物，并进行项目总结和评估。
4. 请解释项目范围的重要性以及如何管理项目范围。
项目范围定义了项目的目标、可交付物、工作内容和所需资源。
项目范围的重要性在于确保项目的目标明确，避免范围蔓延和变更请求的无限增加。
项目范围管理包括以下步骤：- 确定项目范围：明确项目的目标、可交付物和范围边界。
- 制定工作分解结构（WBS）：将项目工作划分成可管理的任务组成部分。
- 管理范围变更：对范围变更请求进行评估和控制，并通过变更控制程序进行批准和实施。
5. 请解释风险管理在项目管理中的作用，并列举至少三个常见的风险管理策略。
风险管理在项目管理中的作用是识别、评估和应对项目中的风险，以降低项目失败的可能性。
常见的风险管理策略包括：- 规避风险：采取措施避免可能引发风险的情况。
- 转移风险：将风险责任转移给外部合作伙伴或保险公司。
项目管理问答题汇总
项目时间管理问答题请结合你的实际项目经验，简要回答如下问题：（一）制定进度计划有两项重要的工具：关键路径法与关键链法，请简要介绍二者有哪些联系与区别（6分）关键路径法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间+“安全时间”。
即在每一个任务完成后都要加上一个安全时间（ST），总任务计划的时间等于构成该任务所有的任务的计划时间相加；关键链法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间。
考虑到任务内的不确定性，在关键链的末尾附加整个安全时间，即缓冲时间（PB），活动的总计划时间=每个任务平均时间+缓冲时间（PB）。
1、关键路径法与关键链法的联系：两者都是估算项目整体周期的方法。
2、关键路径法与关键链法的区别1)关键路径法不考虑任何资源的限制，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术；关键链法考虑了人的因素和资源约束，根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术，这是二者最大的区别。
2)关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据是最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。
3)关键路径是一次就可以确定的；而关键链是不能一次就确定，是一个循环往复、不断寻优的过程；4)关键路径有严格的紧前紧后关系，而关键链没有，但关键链有较复杂的逻辑关系。
5)关键路径法关注的重点是活动的浮动（弹性）时间；关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
6)关键链计划是区间计划，比如人们经常说，本工程在明年10月份完工，所谓10月份，即是从10月1日到10月31日的一个区间；而关键路径是一个确定的时间点计划，如本工程在明年10月31日完工。
区间计划比时间点计划更临近实际。
（二）在工程实践中，找出关键路径对于项目管理有什么实际意义（6分）1、关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的活动的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。
项目管理简答题
项目管理简答题项目管理是指通过合理的组织、计划、协调和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有许多常见的问题和挑战需要解决。
以下是几个与项目管理相关的简答题，详细回答如下：1. 项目管理的基本原则是什么？项目管理的基本原则包括以下几点：1) 目标导向性：项目的目标应明确、具体、可衡量，以确保项目的成功。
2) 组织性：项目应该有明确的组织结构，包括项目经理、项目团队成员和相关利益相关者。
3) 综合性：项目管理需要综合运用各种管理技能和知识，包括计划、组织、控制、沟通等。
4) 风险管理：项目管理应该注重风险管理，及时识别和应对项目中的风险，以确保项目的成功。
5) 持续改进：项目管理应该是一个持续改进的过程，通过不断总结经验教训，提高项目管理的效率和质量。
2. 项目管理的五个过程阶段是什么？项目管理的五个过程阶段是：启动、规划、执行、监控和收尾。
1) 启动阶段：确定项目的目标、范围、可行性等，制定项目章程和项目计划，明确项目的组织结构和团队成员。
2) 规划阶段：详细规划项目的工作内容、资源需求、进度计划、质量标准等，制定项目管理计划和沟通计划。
3) 执行阶段：根据项目计划执行项目的工作内容，协调项目团队成员的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
4) 监控阶段：监控项目的进度、成本、质量等关键指标，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目的顺利进行。
5) 收尾阶段：完成项目的交付物，总结项目的经验教训，评估项目的绩效，解散项目团队，结束项目。
3. 项目管理中的关键要素有哪些？项目管理中的关键要素包括以下几点：1) 目标和范围：明确项目的目标和范围，确保项目的目标与组织的战略目标一致，避免范围蔓延和目标不明确的问题。
2) 时间和进度：制定合理的项目进度计划，确保项目按时完成，避免项目延期和进度冲突的问题。
3) 资源和成本：合理分配项目所需的资源，包括人力、物力和财力，确保项目的成本控制在可接受范围内。
项目管理简答题
1.工程项目组织有哪些特点？答：1）项目组织的一次性2）项目组织的类型多结构复杂3）项目组织的变化大4）项目组织与企业组织之间关系复杂2.介绍三种工程项目常见的承发包模式？答：1）平行承发包模式:是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签定合同。
2）设计或施工总分包模式：业主将工程项目的设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签定承包合同。
3）CM模式：是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。
3.招投标活动应当遵循的原则是什么？答：公开公平公正诚实信用4.某土方工程估计的工程量为1500m，实际工程量为2000m，合同中规定土方工程单价为16元/m，实际工程量超过估计工程10％时，调整单价，单价调为15元/m，计算土方工程款。
答：土方工程款=1500×（1+10％）×16+[2000-1500×（1+10％）]×15=31650 5.工程项目风险管理的概念是什么？答：指参与工程建设的各方，包括发包方，承包方和勘察，设计，监理咨询等单位在工程工程项目的筹划，勘察设计，工程施工以及竣工后投入使用各阶段采取的辨识，评估，处理工程项目风险的措施和方法。
1.项目的特点是什么？答：目的性寿命周期性依赖性独特性冲突性2.工程项目管理的职能是什么？答：决策职能计划职能组织职能控制职能协调职能3.简述工程项目结构分解的基本原则？答：1）确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成成分2）项目结构分解是线性的，一个项目单元JI只能从属于一个上层项目单元J不能同时交叉属于两个上层项目单元J和I。
3）项目单元J所分解得到的J1，J2，……Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要素，或同为实施过程。
项目管理学 问答题
什么是项目？它与日常工作有何不同？项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。
也可从三个层面理解项目的含义；1）项目是一个有待完成的任务，具有特定的环境需求，2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源，在规定的时间内所完成的任务，3）项目所完成的任务应满足特定的性能质量数量和技术指标等要求。
项目的基本特征有哪些？1）一次性。
（有明确的起止时间）2）独特性。
（每一个项目都将创造一项特殊的有别于其他项目的产品或服务。
虽然项目的可交付成果可能会呈现某些重复性特征，但并不会改变项目的独特性）3）目标明确性。
4）组织的临时性和开放性。
5）风险性。
6）资源制约性。
项目管理的九大知识领域有哪些？1.项目整体管理②项目范围管理③项目时间管理④项目成本管理⑤项目质量管理⑥项目人力资源管理⑦项目沟通管理⑧项目风险管理⑨项目采购管理4.你是否同意下面有关矩阵型组织的描述？请说明理由。
（1）矩阵型组织结构相对于项目型组织结构能更充分的利用项目团队成员。
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点,克服了二者的缺点。
有了直接对项目负责的人能够以项目为导向有了客户问题处理中心协调工作由项目管理队伍承担能够明确责任资源来自各职能,并且这些资源可在不同项目中共享专业人员在技术上可相互支持各专业员工组织上仍归属其职能部门,因此项目结束后,员工“有家可归”（2）项目经理和职能部门经理可以不必就谁占主导地位达成一致意见。
不同意项目经理主管项目的技术问题,职能部门经理主管项目的行政事务,如果协调不好,或者对各自的成员影响力不同,都可能会影响项目的进度和职能部门的日常工作。
5.简述项目整体管理的工作过程。
（1 ）制定项目章程。
（2 ）制定项目管理计划。
（3）指导和管理项目执行。
（4）监督和控制项目工作。
（5 ）实施整体变更控制。
（6）项目收尾。
6.制定项目章程的一般步骤有哪些？（1）收集基本信息项目章程是整个项目管理过程中最重要的项目文件。
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项目时间管理问答题请结合你的实际项目经验，简要回答如下问题：（一）制定进度计划有两项重要的工具：关键路径法与关键链法，请简要介绍二者有哪些联系与区别？（6分）关键路径法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间+“安全时间”。
即在每一个任务完成后都要加上一个安全时间（ST），总任务计划的时间等于构成该任务所有的任务的计划时间相加；关键链法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间。
考虑到任务内的不确定性，在关键链的末尾附加整个安全时间，即缓冲时间（PB），活动的总计划时间=每个任务平均时间+缓冲时间（PB）。
1、关键路径法与关键链法的联系：两者都是估算项目整体周期的方法。
2、关键路径法与关键链法的区别1)关键路径法不考虑任何资源的限制，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术；关键链法考虑了人的因素和资源约束，根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术，这是二者最大的区别。
2)关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据是最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。
3)关键路径是一次就可以确定的；而关键链是不能一次就确定，是一个循环往复、不断寻优的过程；4)关键路径有严格的紧前紧后关系，而关键链没有，但关键链有较复杂的逻辑关系。
5)关键路径法关注的重点是活动的浮动（弹性）时间；关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
6)关键链计划是区间计划，比如人们经常说，本工程在明年10月份完工，所谓10月份，即是从10月1日到10月31日的一个区间；而关键路径是一个确定的时间点计划，如本工程在明年10月31日完工。
区间计划比时间点计划更临近实际。
（二）在工程实践中，找出关键路径对于项目管理有什么实际意义？（6分）1、关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的活动的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。
通过关键路径分析可以确定计算工期，优化工期，进行项目进度计划的编制。
2、计划制定时，对关键路径进行充分分析，看是否有优化的空间，尽量减少关键路径与其他路径的时间差，这样整个项目组所有成员的工作强度差异不是太大。
有利于充分利用资源，提高整体效率。
3、关键路径上的活动，是项目管理的重点，项目经理要重点关注。
4、关键路径上的工作任务启动时间是刚性比较强的，要安排得力的人负责。
关键路径上的工作任务进度紧张时，可以将非关键路径上的资源协调到关键路径的工作任务上去。
（三）什么是活动的总时差与自由时差？试阐述二者的联系与区别。
（8分）1、总时差与自由时差的定义1)总时差（又称总浮动时间），是指在不影响总工期的前提下，本活动可以利用的机动时间。
总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚结束时间–最早结束时间。
2)自由时差（又称自由浮动时间），是指在不影响该活动的紧后工作（其后续活动）最早开始时间的前提下，本活动可以利用的机动时间。
本活动的自由时差 = 所有紧后工作中最早开始时间的最小值 - 本活动的最早结束时间。
2、总时差与自由时差的联系与区别关键路径是总时差为零的路径。
总时差为零，自由时差一定为零；但是自由时差为零，总时差不一定为零。
项目人力资源管理问答题（一）请简述马斯洛需求层次理论中的五个层次及基本内涵？答：马斯洛需求层次理论的五个层次分别为：1)生理需求（财富基础：衣食住行）2)安全需求（社会保障：生老病死）3)社交需求（感情归属：爱与被爱）4)尊重需求（普世价值观：平和友爱）5)自我实现（发展空间：自由平等）。
五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
五种需求可以分为两级，其中生理上的需求、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需求，这些需要通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减少。
（二）试通过一个你所经历的真实项目中的案例，来阐述你具体是如何运用马斯洛需求层次理论来激励团队成员的？效果如何？2016年9月，烟台高速支队下属大队园区监控项目，项目金额85万元。
由于公司在这个时期非常繁忙，无法给项目经理提供经验丰富的技术人员，团队中大部分成员是刚刚进入公司的毕业生。
项目经理学习了有关激励理论，准备在团队中实施，他赋予下属更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。
结果并没有起到激励团队的作用，员工工作效率低下，满腹牢骚，严重影响工程进度和公司形象。
项目经理发现团队的问题后，仔细的分析了团队成员的需求并结合马斯洛理论后，发现由于团队成员都是刚毕业的学生，底层需求才是他们的主导需求，由于没有对症下药，才导致了自己激励做法的失败。
经过详细的了解员工需求后，项目经理调整了团队激励方法，根据每个员工的需求，因人为宜的加以满足，把物质利益和精神鼓励相结合的方法激励团队成员。
最终项目经理通过有效的团队激励，在工期内保质保量的完成了此次项目。
项目风险管理问答题请结合你的实际项目经验，简要回答如下问题：（一）规划风险管理可以采取哪些主要工具（技术）？1、风险识别的工具和方法1）文档审查对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。
项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度，都是项目的风险指示器。
2）信息收集头脑风暴法德尔菲法访谈根本原因分析3）技术核对表可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。
可用风险分解结构的底层作为风险核对表。
在项目收尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使用。
4）假设分析每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设的。
假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。
5）图解技术因果图。
系统或过程流程图。
影响图。
用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系6）SWOT分析每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。
首先，从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势，经常可用头脑风暴法。
然后，再识别出产生于组织优势的各种项目机会，以及产生于组织劣势的各种威胁。
7）专家判断2、风险评估的工具和技术1）定性风险分析工具与技术风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断2）定量风险分析工具与技术数据收集和展示技术定量风险分析和建模技术专家判断3、项目风险应对的工具和方法1）消极风险或威胁的应对策略回避风险（Avoidance）——重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险。
转移风险（Deflection，Transfer/allocate）——通过责任分配、保险、担保、出售、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责。
减轻风险（Mitigation）——通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率。
接受风险（Acceptance）——如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（workarounds，又叫“权变措施”）。
2）积极风险或机会的应对策略开拓分享提高接受3）应急应对策略可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。
对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。
4）专家判断4、项目风险控制的工具和方法1）风险再评估监控风险经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险。
2）风险审计检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
3）偏差与趋势分析4）技术绩效测量把项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较。
5）储备分析在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
6）状态审查会项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。
该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。
（二）试通过一个你所经历的真实项目，来阐述有你组织编制的风险管理计划的主要内容。
一）规划风险管理可以采取的主要工具与技术包括：分析技术、专家判断和会议。
分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境；专家判断是为了编制全面的风险计划，去征求具备特定培训经历或专业小组和个人的意见；会议用来制定风险管理计划。
（二）我在“山东高速自动发卡车道建设项目”中，召集项目团队成员和各干系人召开了风险管理规划会议，采用头脑风暴、SWOT分法、常识经验判断的方法重点评估了工期、环境、安全等方面的风险，并确定用于风险防范措施及资源匹配。
1、工期风险。
本次改造涉及到的收费站数目多，地点分散，且全部是在已开通运营的收费站进行，极易造成工期延误。
为此，指派专人负责协调当地业主、交通管理部门配合，优化人员、工具、货物路线管理，确保工期。
2、环境风险。
本次工期适逢高温多雨季节，对现场排水、施工材料和机电设备、混凝土养护和高温防暑等都存在风险。
为此，专门制定了“雨季施工组织方案”来明确分析雨季的影响以组织措施。
3、安全风险。
制定安全生产方案，规定人员安全、设备材料安全、消防安全各类具体措施，严格执行，杜绝安全生产事故。
4、其他风险。
包括各类小概率风险。
如费用风险（设备材料价格波动、成本超支等）、技术风险（前期测试不完整）、质量风险（货物质量、施工质量）等。
对以上风险各自制定资源匹配应急计划，确保在风险事件发生的第一时间得到有效处置。