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高层管理者绩效考核一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。
二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。
入司或履职时间不足3个月的除外。
三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。
六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表1、高层管理人员考核表（业务类）高层管理人员考核表（职能类）2、高层管理人员民主测评表3、集团高管考核资格审查表考核周期：___________________4、述职报告。
高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。
本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。
绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。
2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。
3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。
4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。
5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。
评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。
2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。
3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。
结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。
以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。
高级管理人员绩效考核方案背景在当前竞争激烈的商业环境下，高级管理人员的绩效对企业的发展至关重要。
为了激励和评估高级管理人员的工作表现，制定一套科学合理的绩效考核方案是必不可少的。
目标本绩效考核方案的目标是： 1. 评估高级管理人员的工作表现，包括战略决策、人员管理、财务管理等方面； 2. 激励高级管理人员积极主动地拓展职业技能和管理知识，提升个人能力； 3. 帮助企业建立优秀的管理层队伍，推动企业持续发展。
考核指标为了全面、客观地评估高级管理人员的绩效，我们将根据以下指标进行考核：1. 战略规划和执行能力：考核高级管理人员制定和执行企业发展战略的能力； 2.团队管理能力：考核高级管理人员在人员组建、培训、激励和团队合作方面的能力；3. 绩效管理能力：考核高级管理人员在绩效目标设定、绩效评估和反馈方面的能力；4. 资源管理能力：考核高级管理人员在财务管理、资源分配和成本控制方面的能力；5. 战略风险管理能力：考核高级管理人员对内外环境变化的敏感度和应对能力；6. 领导能力：考核高级管理人员的领导风格、沟通能力和决策能力。
考核流程阶段一：目标设定每年初，与高级管理人员沟通确定绩效考核目标，明确工作重点和期望结果。
目标应具备可衡量性和可达性。
阶段二：绩效评估在考核周期结束后，进行绩效评估。
评估方式包括：1.自评：高级管理人员自行完成一份自我评估报告，总结过去一年的工作表现，并根据考核指标进行自我评分。
2.下级评价：高级管理人员的直属下级和团队成员对其工作表现进行评价，包括领导风格、团队管理、沟通能力等。
3.同级评审：高级管理人员的同级进行评审，评价其在战略协调、资源管理等方面的工作表现。
4.上级评定：高级管理人员的上级对其工作进行评定，考察其在决策能力、战略规划等方面的表现。
阶段三：绩效反馈根据绩效评估结果，进行绩效反馈和沟通。
包括以下内容： 1. 绩效面谈：高级管理人员与上级进行绩效面谈，讨论评估结果、识别优点和改进点，并为下一阶段制定发展计划。
高级管理人员绩效考核表背景绩效考核是评估高级管理人员在工作中的表现和成果的重要工具。
通过合理的绩效考核，可以评估高级管理人员的工作能力和对组织目标的贡献程度，为其职业发展提供有力的参考和激励。
绩效考核指标1. 业绩目标：对高级管理人员的职责和业务目标进行明确的设定，包括公司利润、市场份额、销售额等指标。
2. 领导能力：评估高级管理人员在领导团队、制定战略和决策方面的能力。
3. 沟通协调：评估高级管理人员与员工、合作伙伴以及其他组织部门之间的沟通和协调能力。
4. 创新能力：评估高级管理人员在业务发展和创新方面的能力，包括推动新产品和服务的研发及市场推广、改进业务流程等。
5. 客户满意度：评估高级管理人员在与客户沟通和服务方面的表现和反馈。
6. 团队合作：评估高级管理人员与团队成员之间的合作和协作程度。
7. 资源管理：评估高级管理人员对组织资源的有效管理和利用能力。
评估方法1. 自评：高级管理人员根据绩效考核指标对自己进行评估和总结，提供个人意见和建议。
2. 上级评估：高级管理人员的上级根据实际情况对其进行评估，并提供具体的意见和建议。
3. 同级评估：高级管理人员的同级进行互评，评估其在合作和团队合作方面的表现。
4. 下级评估：高级管理人员的下级对其进行评估，评估其在领导能力和沟通协调方面的表现。
考核结果与奖惩措施根据绩效考核的结果，可以采取以下奖惩措施：1. 升职加薪：对表现优秀的高级管理人员进行升职或加薪，以激励其继续保持良好表现。
2. 奖励激励：给予绩效突出的高级管理人员一定的奖励，如奖金、旅游等激励措施。
3. 培训发展：根据绩效考核的结果，为高级管理人员提供有针对性的培训和发展机会，以提高其专业能力和职业发展空间。
4. 调整职责：对表现不佳的高级管理人员进行职责调整和工作重组，以改善和提升其工作表现。
5. 解聘处理：对严重不达标的高级管理人员进行解聘处理，确保组织的长远发展和整体绩效。
结论高级管理人员绩效考核是实施绩效管理的重要环节，通过科学、公正的评估和奖惩措施，有助于激发高级管理人员的工作动力和稳固管理层的稳定性。
高层管理人员绩效考核表本文档旨在帮助公司对高层管理人员进行绩效考核，以评估他们在工作中的表现和贡献。
以下是该考核表的内容和指南。
考核指标1. 业绩目标- 描述高层管理人员在考核期间所负责的业务目标和成果。
- 设定具体的关键绩效指标（KPIs），以衡量业绩。
- 将业绩目标分为长期目标和短期目标。
2. 领导能力- 评估高层管理人员在领导能力方面的表现，包括决策能力、团队合作和激励员工等。
- 考虑其在危机管理、变革管理和战略规划方面的能力。
3. 沟通与协调- 考核高层管理人员的沟通能力，包括书面和口头沟通。
- 考虑其与内部和外部利益相关者的沟通效果，以及跨部门协调的能力。
4. 职业道德- 评估高层管理人员的职业道德和诚信度。
- 考虑其遵守公司政策、法律法规和道德标准的能力。
考核流程1. 制定考核计划- 确定考核周期和考核指标。
- 确定考核的评分标准和权重。
2. 收集数据和评估- 收集高层管理人员的业绩数据和相关信息。
- 对高层管理人员进行评估，使用符合考核指标的评分表。
3. 评估结果分析- 分析评估结果，识别高层管理人员的优势和改进点。
- 评估结果应准确、客观和可量化。
4. 反馈和改进计划- 将评估结果反馈给高层管理人员，与其讨论评估结果和发展计划。
- 制定改进计划，帮助高层管理人员提升其绩效。
5. 考核结果记录和报告- 将评估结果记录在人事档案中。
- 根据需要，向适当的利益相关者报告高层管理人员的绩效。
考核表使用注意事项- 考核过程应公平、透明和可靠。
- 考核表的评分应基于客观的数据和事实。
- 考核过程应有足够的保密性，以避免负面影响。
以上是高层管理人员绩效考核表的内容和指南。
根据具体情况，可以进行适当的调整和修改。
考核过程中应注重公正、客观和可量化的评估，以确保对高层管理人员的绩效进行准确和全面的评估。
公司高层人员绩效考核规定1. 背景和目的公司高层人员在组织中起着重要的领导和决策作用，对公司的发展和运营具有重要影响。
为了激励和评估高层人员的工作表现，制定本规定，明确高层人员的绩效考核标准和流程，提高公司高层人员的工作效率和质量。
2. 考核标准2.1 关键绩效指标公司高层人员的绩效将根据以下关键绩效指标进行评估：- 公司战略执行能力- 领导力和管理能力- 组织绩效和工作团队合作- 业绩和利润增长- 创新与改进能力- 风险管理与控制- 沟通与人际关系能力- 职业道德与行为规范2.2 绩效等级划分根据绩效评估结果，将高层人员的绩效评级分为：- 优秀：在关键绩效指标方面达到或超出预期要求，对公司发展作出重要贡献。
- 良好：在关键绩效指标方面基本达到预期要求，对公司发展有一定贡献。
- 合格：在关键绩效指标方面部分达到预期要求。
- 待提升：在关键绩效指标方面未能达到预期要求，需要改进和加强工作能力。
- 不合格：在关键绩效指标方面明显未能达到预期要求，需采取相应纠正措施。
3. 考核流程3.1 考核周期公司高层人员的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
3.2 考核评估根据考核标准中的关键绩效指标，绩效考核将包括以下几个步骤：1. 目标设定：在考核周期开始时，制定高层人员的工作目标和关键绩效指标，明确预期要求和考核标准。
2. 绩效记录：在考核周期内，通过定期评估和记录高层人员的工作表现、项目完成情况和个人行为表现等信息。
3. 绩效评估：考核周期结束后，由专门组成的绩效评估委员会对高层人员的绩效进行评估和打分，根据考核标准划分绩效等级。
4. 绩效反馈：将绩效评估结果及时反馈给高层人员，并进行绩效面谈，讨论绩效优势和发展方向，帮助高层人员提升工作能力和职业发展。
3.3 奖励和惩罚根据高层人员的绩效等级和工作表现，公司将采取相应的奖励和惩罚措施，具体奖励和惩罚方案另行制定。
4. 评估结果的应用公司将根据高层人员的绩效评估结果，实施以下措施：- 培养和激励高绩效人员，重用并提供更多发展机会。
公司高级管理人员绩效考核办法背景公司高级管理人员在公司运营中发挥重要作用，他们的绩效对公司的长期发展目标有着直接的影响。
因此，公司需要建立一套科学合理的绩效考核体系，对高级管理人员的贡献进行评估和激励。
目的本文旨在制定公司高级管理人员绩效考核办法，确保考核合理、公平、科学，并为公司进一步发展提供保障。
考核方式绩效考核主要以普通投票和贡献值评估为主要形式。
普通投票高级管理人员每年会接受公司全员员工的普通投票，以了解员工对高级管理人员工作的满意度，相应地将每位高级管理人员得票数的%数作为绩效考核指标之一。
贡献值评估除普通投票外，还需要对高级管理人员的工作绩效进行贡献值评估。
本次考评将加以特别关注以下三个方面：•公司业绩•高管个人表现•高管部门绩效公司业绩首先对公司整体业绩进行分析，对比其他同行业公司的业绩情况。
同时，规定高级管理人员应在公司发展、管理、公司文化等方面作出贡献。
如果公司业绩好，且高级管理人员的贡献被认可，则相应提高考核得分。
高管个人表现监测高管个人表现，注意以下几个方面：1. 领导力高管的领导力应当是其工作表现的重要指标，需要更加注意以下方面：•拓展公司业务范围•优化公司业务结构•提升品牌影响力•积极创新2. 沟通与合作能力高管的沟通与合作能力是公司内部合作、协作的关键环节,因此此项评价体系是不可或缺的一部分，需要更注意以下方的考察:•与部门内部合作和协作能力•与公司不同部门与员工的沟通和协调能力•外联能力高管部门绩效这一评估指标反映了高级管理人员的领导力、管理能力以及团队建设等方面的表现。
包括以下考察部分：•部门绩效指标•员工绩效评分总评分规则公司高级管理人员的年度总评分由上述各项指标按照一定比例综合计算得出。
具体评分规则如下：普通投票得分比重占20%，贡献值评估总得分比重占80%。
其中，贡献值评估指标的得分比重分别为公司业绩50%，高管个人表现指标权重占30%，高管部门绩效占20%。
上市公司中高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条本管理办法旨在强调绩效的执行与落实，加强绩效双向沟通，强调绩效结果与薪酬挂钩，完善绩效的分配机制。
第二条本办法适用于XXX公司经营班子、职能部门及各经营单位负责人绩效指标的设定和考评的管理。
第二章关键业绩指标(KPI)的设定第三条关键业绩指标(KPI)的结构关键业绩指标权重合计XXX0%,由经济指标和管理工作指标构成,经济指标由利润指标、收入指标、应收及存货指标构成，关键业绩指标应用于目标责任书。
XXX及XXX体系仅有应收指标，没有存货指标。
管理工作指标主要包含人力资源管理指标、重点工作管理指标、风险管理指标，财务管理指标。
第四条年度经营预算工作的启动和组织每年XXX月份企管部通知启动公司下一年度经营预算工作。
11月各经营单位完成年度预算的审批，年度预算必须经过经营单位负责人和公司经营班子签批，预算的纸介版备案于审计部、企业管理部，电子版提供企管部。
第五条经营单位年度经济指标的设定与分解利润、收入、应收和存货指标，由经营单位进行起草，报请其分管领导进行审核确认，然后通过经营单位与绩效考核委员会沟通的专项会议进行核定，指标内容依据公司整体发展战略及分子公司战略制定。
年度目标的设定需在11月完成。
经营单位层级的经济指标核定后，经营单位将年度目标分解至月度（季度），以及组织二级部门进行任务的再分解。
经济指标的分解资料经本经营单位分管领导签批后备案于企管部。
目标的分解需在12月15日前完成。
年度计划审批流程：经营单位负责人起草一分管领导审核确认一绩效考核委员会工作会议审核一报企管部备案-绩效考核小组监督执行；月度计划审批流程：经营单位负责人起草-分管领导审核确认一报企管部审核汇总-绩效考核小组监督执行。
第六条经营单位管理工作指标的设定与分解XXX公司人力资源部、财务部、行政部、风险管理部、审计部、证券部组织股份职能部门和各经营单位分别设定XXX公司各职能部门和各经营单位的年度人力资源管理、财务管理、行政管理、风险管理、审计管理、上市管理工作目标。
公司高级管理人员绩效评估制度1. 引言本文档旨在制定公司高级管理人员的绩效评估制度，以确保公司管理层的工作能够与公司整体目标相一致，并提供有针对性的激励和发展计划。
本制度适用于公司所有高级管理人员，包括董事、总裁、副总裁等。
2. 绩效评估指标针对公司高级管理人员的绩效评估，将从以下几个方面进行考量：2.1 个人目标达成情况评估高级管理人员在过去一年中是否达成了个人目标，并对目标达成情况给予评分。
个人目标应结合公司整体目标进行制定，以确保管理层的工作与公司战略一致。
2.2 公司绩效贡献评估高级管理人员对公司整体绩效的贡献，包括公司业绩增长、市场份额增加、客户满意度等方面的表现。
2.3 领导力和团队合作能力评估高级管理人员在领导和团队合作方面的能力，包括领导风格、决策能力、人际关系和团队建设等方面的表现。
2.4 能力提升与发展评估高级管理人员在职业能力提升和个人发展方面的努力和成果，包括参加培训、持续研究和职业规划等方面的表现。
3. 绩效评估流程绩效评估流程如下：3.1 目标设定每年初，高级管理人员与其直接上级共同设定个人目标，并确保目标与公司整体目标相一致。
3.2 绩效评估每年末，公司将对高级管理人员的绩效进行评估，采用多维度的评估指标，并进行评分。
3.3 绩效反馈每位高级管理人员将收到一份绩效评估报告，其中包括绩效评分、评估意见以及激励和发展计划建议。
3.4 激励和发展计划根据绩效评估结果，公司将为高级管理人员制定有针对性的激励和发展计划，包括奖励制度、晋升机会和培训计划等。
4. 持续改进本绩效评估制度将进行定期的评估和改进，以确保其有效性和适应性。
任何改进建议都将经过综合考虑，并酌情进行调整。
以上为公司高级管理人员绩效评估制度的主要内容和流程，希望能够为公司的管理层提供有效的激励和发展支持，提升整体绩效和竞争力。
该制度将于XX年起正式实施。
[请在这里输入参考文献和引用内容]。
上市公司高级管理人员业绩考评方格一、上市公司高级治理人员业绩考评的现状与冲击在以"3C"一一竞争的全球化、需求的顾客化和变化的常态化为差不多特点的信息社会中，为股东制造最大化价值仍旧是公司经营的重要目标，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有全然意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远阻碍的是企业进展的核心竞争力。
这四个环节构成以后信息社会中公司参与竞争的因果链：要谋取长期的利润必须保持并不断扩大市场份额，市场份额的坚持与扩大则依靠于公司的竞争优势，而公司竞争优势的坚持与创新则根源于公司核心竞争能力一一公司面对市场变化做出反应的能力。
随着企业竞争焦点的系统化，即竞争不仅仅局限于利润的竞争，而是利润→市场份额→竞争优势→核心竞争能力链的全面竞争，作为测评上市公司高级治理人员经营绩效的业绩考评系统自然也应以系统的观点进行综合考察。
二、上市公司高级治理人员业绩考评指标体系的构建财务指标与非财务指标(即业务指标)、结果性目标与工具性目标有机结合所能发挥的良好鼓舞绩效得到了研究的证实。
Latham &Siejts 进行一项模拟操纵试验，让39个年轻人制作玩具以此赚取利润。
试验中对受测试人的指导分为三种："Do your best"、明确的艰巨的远期目标、明确的艰巨的远期目标辅之以短期目标。
结果发觉第三类人赚取的利润最高。
对此，Latham&Siejts说明说短期目标提供了进展状况的信息，据此被测试人能够准确地自我评判进行中的目标导向的行动，从而提高人们的"自效应"。
通过自效应，工具性目标导引人们集中精力于恰当的策略以最终实现结果性目标。
工具性目标与结果性目标的关系如表所示：综上分析，我们认为上市公司高级治理人员业绩考评系统指标体系的设计应当以财务绩效←市场份额←竞争优势←核心竞争能力链为纵轴，结果性目标←→工具性目标为横轴，既能引导公司高级治理人员追求长远的财务绩效目标，又能适时指导和评判他们在实现长远绩效目标过程中所处的位置。
依照这一评判指标体系总体设计思想，下文列出三个层面的业绩评判指标方格图：财务绩效包括五项能力：盈利能力、偿债能力、资产负债治理能力、成长能力和现金流量能力。
因此结果性目标层面的业绩评判指标由这五项能力共同构成五维方格图。
(一)工具性目标的指标体系1.内部流程导向的工具性目标指标体系从财务绩效→市场份额→竞争优势→核心竞争能力链看，决定公司存亡、盛衰的关键因素是公司是否具备核心竞争能力，而公司核心竞争能力的形成与坚持不仅在于历史，更在于以后公司的不断创新和学习。
缺乏学习与创新氛围的公司，即使拥有再强的核心竞争能力也会在对手的不断创新下而成为无用的能力，甚至成为以后进展的累赘，这一点工商界差不多有了许多惨痛的教训。
能够说，创新是公司得以进展与长寿的关键。
美国曼哈顿资本集团在选择拟投资的创业企业时就专门关注企业是否具有移动壁垒，也确实是说企业是否具有连续的创新能力和创利能力。
因此，创新与学习应当成为公司战略中重要的考虑因素。
为了更有效地促使该因素在公司战略中的实施，我们应当在对上市公司高级治理人员业绩考评中设计衡量创新与学习方面绩效的指标。
如何设计指标呢?它山之石，能够攻玉，罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿在《综合记分卡一一一种革命性的评估和治理系统》中，详细地描述了他们的咨询客户一一先锋微电子器件公司在衡量公司以后导向的学习创新方面的指标：(1)新产品在公司销售额中所占比例；(2)专利产品在公司销售额中所占比例：(3)公司先于竞争对手推出同类新产品、比原打算提早推出新产品的情形；(4)新产品从研究开发立项开始到推出产品投放市场的时刻；这些指标在推动上市公司高级治理人员关注创新、加大研发投资力度方面将起着重要的作用。
公司的创新与制造离不开一种关键性资源一一人力资本，这是现代公司在猛烈竞争中赢得连续竞争优势的最有力武器。
美国《商业周刊》2000出版的特辑一一《21世纪的公司》，其中新观点确实是"21世纪的经济是制造力经济，制造力是财宝和公司成长的唯独源泉，人力资本是唯独的财产。
"在知识经济时代，公司治理、技术精英的作用比以往任何时候都大，一个有制造力的知识精英所制造的价值远远胜过一样劳动的总和。
归根结底，人才是公司竞争优势的根源，是公司发觉以后机会，提高配置资源能力、创建核心竞争能力的先决条件。
鲍姆和斯巴洛也指出，"20世纪80年代中期，在如何看待人的能力的方式上发生了一些变化。
竞争压力转化为竞争威逼。
人员削减，个人工作变得更加独立、更加技能化和多样化，结果是监控程度下降，个人对自己的活动拥有更加的操纵权，给予职员更多的活动范畴和自主权，意味着组织把职员视为一项资产，而不再是一项成本。
作为一项资产，就应该对人力资源进行投资，以实现增值。
"那么如何有效地衡量公司高级治理人员在人力资本投资中的业绩呢?现代治理学大师彼得·德鲁克教授早在1985年就提出了"白领职工生产率"的指标。
"白领职工生产率"是公司竞争能力变动的晴雨表，它的下降通常意味着"增长危机"的来临。
在这种情形下，即使公司获得了市场地位，也会失去竞争优势。
一个公司在市场份额中居领先地位，却没有竞争性的白领职工生产率，容易招致其他公司的进攻。
彼得·德鲁克最后预言，“在本世纪(20世纪)余下的时刻里，以及远至下个世纪，竞争场上鹿死谁手，将取决于白领职工的生产率。
””白领”、“蓝领”职工的区分具有专门大的模糊性，专门随着知识经济的来临，纯粹脑力劳动与纯粹体力劳动的工作日益减少，大量的工作需要两者有机的结合。
基于此，我们能够在吸取彼得·德鲁克教授体会的基础上进行合理的拓展，把"白领职工生产率"扩展为"关键职员生产率"。
所谓关键职员是指对公司的进展、核心竞争能力的坚持与拓展起重要作用的职员，例如研究开发人员。
同时，关键职员是否中意关于公司进展也是至关重要的，假如关键职员显现庞大的流失将直截了当导致公司竞争力的下降。
因此，评判公司高级治理人员，人力资源治理绩效还应当包括关键职员中意度、关键职员流淌率等指标。
通过以上分析，我们认为内部流程导向的工具性目标指标体系应当包括以下指标：(1)新产品在销售额中的比例(2)公司先于竞争对手推出同类新产品、比原打算提早推出新产品的情形(3)新产品从研究开发立项开始到推出产品投放市场的时刻(4)关键职员生产率(5)关键职员中意度(6)关键职员流淌率2.客户价值导向的工具性目标指标体系企业存在和进展要紧与财务目标相联系，要猎取长远的、杰出的财务绩效就必须制造、出售顾客青睐的产品和服务，赢得顾客的中意和忠诚。
彼得·德鲁克宣称，企业的一系列活动一一生产、营销等目的在于充分挖掘和了解顾客，以使产品或服务能够适合顾客需求。
其核心是追求顾客的中意度，因为唯有令顾客中意，才能获得顾客的忠诚，而忠诚是引导顾客重复购买的重要因素。
事实证明，在赢取顾客方面成功的公司拥有许多关键性的竞争优势，使得它们的长期获利能力远远超过在这方面做得不行的竞争对手，而且在客户关系方面的成功有助于缓解新技术和需求变化所带来的不良阻碍。
然而，顾客中意度指标受许多因素阻碍，而且任何一个因素都无法单独决定顾客中意度，例如高质量的产品并不一定必定导致顾客中意，这一点已由菲亚特汽车在美国的惨败所证实。
有学者批判顾客中意度并不是一个得到专门好定义的概念，它可能误导公司走向片面取悦顾客而忽视公司盈利增长的目标。
因为当大量提供免费服务时，顾客中意度自然随之上升，但它也同时腐蚀了公司的巨额利润。
因此，他们基于价值工程的分析方法提出了顾客价值指标用以捕捉公司提供的附加服务的价值，用公式表示为：顾客获得的价值顾客价值= ———————顾客支付的成本如何提高顾客价值呢?受产品生命周期的启发，治理会计学者唐·R·汉森、玛丽安·M·莫文提出了产品全寿命成本概念。
全寿命成本等于产品生命周期成本(企业承担的成本)加上顾客承担的购后成本，包括运转、支持、修理和处置成本。
全寿命成本引导公司治理人员跳出狭隘的公司内部生产观，而从价值链的角度谋求顾客价值的成长，而这正是一个企业在竞争中吸引顾客、保持顾客忠诚的唯独武器。
全寿命成本指标还将迫使公司治理人员必须综合权衡产品的开发、生产与售后服务全过程、交货方式、创新和产品的属性(包括性能、优点、可靠性、一致性、耐用性、美观和质量水平等)。
因此，为了核算产品全寿命成本，企业会计系统可能面临重大变动，原有的基于产品、部门的成本核算方法应当改造为以作业为核算对象的ABC法，而且还要收集顾客的成本资料。
一步到位的变革所面临的庞大成本可能导致变革不被通过、采纳，因此现实的策略是采取渐进式的改良策略，先打破部门分割核算的状况，而以产品为对象，综合核算从设计、开发到营销、售后服务的全部成本，然后扩展到顾客观的全寿命成本核算。
市场占有率指标也是一个常用的评判指标，使用市场占有率指标时，要注意市场的划分是否合理。
假如笼统的以非细分化的市场进行市场占有率的分析，无疑存在专门大的问题，其鼓舞成效也值得怀疑。
20/80定律告诉我们，公司的顾客关于公司价值来说存在截然不同的意义：一样的，80%的利润来源于20%的顾客，而80%的顾客只给公司带来20%的利润。
这就要求我们在分析、评判顾客中意度、顾客价值等客户价值导向的指标时，应当划分不同类型的顾客。
例如，国际巴克斯特的一个附属公司一一巴克斯特医疗保健公司把它的顾客分成两类：战略性的客户(指那些和巴克斯特订立合同以便与之构建一种宽敞的、长期性关系的客户)和.交易性的客户(指那些与巴克斯特在"订单到订单"基础上开展业务的客户)。
基于以上分析，客户价值导向的工具性目标指标体系就能够初步构成：(1)市场占有率(2)战略性顾客坚持度(3)产品全寿命成本(二)结果性目标的指标体系经营业绩、现金流量和财务状况的好坏是公司运营的晴雨表，不仅反映出公司获利能力的强弱，而且预兆公司财务的健康与危机。
企业财务方面的成果是一个复杂的体系，它大致包括五个方面能力：偿债能力、资产负债治理能力、盈利能力、成长能力与现金流量状况五大类。
最理想的状态因此是各项能力都达到最优，然而由于处于任何时点的企业资源有限，难以达到各项能力同时处于最佳状态。
因此，按照公司所处的进展时期、采取的战略规划，突出进展某项能力，同时兼顾各项能力之间的均衡和谐。
为了把结果性目标(财务目标)同公司的战略联系起来，罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿把工商企业生命周期划分为三个时期：成长时期、坚持时期和收成时期。
