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pdi通用领导力模型思维领导力人员领导力结果领导力自我个人领导力
PDI通用领导力模型是一种广泛应用的领导力框架，它包含了多个维度，其中包括思维领导力、人员领导力、结果领导力和自我个人领导力。
1. 思维领导力（Cognitive Leadership）：这个维度主要关注领导者的思考能力和决策能力。
它涵盖了领导者的战略性思维、问题解决能力、创新能力和学习能力等方面。
思维领导力对于领导者来说非常重要，因为他们需要能够思考复杂的问题，并做出明智的决策。
2. 人员领导力（Interpersonal Leadership）：这个维度关注领导者与团队成员之间的关系和沟通能力。
它包括领导者的沟通技巧、建立并维护有效团队关系的能力、激励和赋能团队成员等。
人员领导力是建立良好团队合作和有效管理人际关系的关键。
3. 结果领导力（Outcome Leadership）：这个维度强调领导者实现业绩和结果的能力。
它包括领导者设定目标、制定计划、执行和监督工作进展的能力。
结果领导力要求领导者具备目标导向和结果导向的思维，并能够有效管理资源，推动团队实现预期的业务成果。
4. 自我个人领导力（Self-Leadership）：这个维度关注领导者的自我管理和自我发展能力。
它包括领导者的自我认知、自我激励、自我反思和自我提升等方面。
自我个人领导力对于领导者的成功至关重要，因为它涉及到领导者的个人素质、能力和内在驱动力。
这些维度共同构成了PDI通用领导力模型，它提供了一个全面的框架，帮助领导者理解和发展不同方面的领导能力。
通过发展这些领导力维度，领导者可以提高自己的综合领导能力，更好地应对复杂的挑战和变化。
领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。
领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。
领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。
2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。
3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。
4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。
6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。
7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。
8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。
9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。
10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。
通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。
它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
领导力能力模型是什么领导力能力模型是什么导语：领导力能力模型是什么?领导力的构成要素。
领导力是决定领导者领导行为的内在力量.是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。
领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系。
领导力能力模型是什么五力模型五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导能力;但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力;同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的`领导能力。
领导力模型的六种能力是哪些?学习力，构成的是领导人超速的成长能力;决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;组织力，即领导人选贤任能的能力的表现;教导力，是领导人带队育人的能力;执行力，表现为领导人的超常的绩效;感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
领导者素质模型领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。
现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。
一、３Ｑ模型领导素质这个问题自古希腊柏拉图的“哲学王”开始，就一直是一个热门话题。
诸多哲学家、管理学家、心理学家都试图找出是哪些因素决定着一个领导者成为一个成功的领导者。
这些探索的结果逐渐趋同。
现在，人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面。
可见，领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成，实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系。
这里，我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商，这三个方面共同构成领导素质模型，也就是３Ｑ模型。
３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。
智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。
其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。
３Ｑ模型的基本构成是：基础性素质——智商（ＩＱ）。
领导素质以普通素质为基础。
首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。
智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。
平台性素质——情商（ＥＱ）。
领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智商的基础上，还有一些更独到的具体特点。
这些特点集中表现为良好的情商。
领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。
核心性素质——政商（ＬＱ）。
这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。
二、智商是领导应具备的基础性素质德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文/ 吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授、博士生导师，《清华管理评论》副主编孔茗：清华大学经济管理学院校友无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader’s Core Capabil ity，LCC）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
态度决定了方向，能力决定了效率，行为决定了效果，因此，从态度-行为-能力三个维度来界定领导者核心能力是希望准确地衡量领导者的效能。
结合理论与实践，领导者的核心能力总结归纳为“1P-3C-5F”：1P(Professional)即职业化；3C(Clear)即想明白、说明白、写明白；5F(Force)即追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力，简称“LCC 1-3-5模型”，如图1所示。
领导者8大素质模型引言领导者的素质对于组织的成功起着至关重要的作用。
有效的领导者具备一系列的素质，使他们能够在不同的环境中取得卓越的业绩。
本文将介绍领导者的8大素质模型，帮助我们了解何为优秀的领导者。
1. 愿景与目标设定能力优秀的领导者具有明确的愿景和目标，并能够将其清晰地传达给团队成员。
他们懂得如何制定可行的目标，并能够为团队提供明确的方向，激励成员朝着共同的目标努力。
2. 沟通与表达能力有效的沟通是领导者不可或缺的素质之一。
优秀的领导者能够清晰地表达自己的想法和观点，并倾听团队成员的意见和建议。
他们善于借助各种沟通工具，与团队保持良好的沟通，确保信息传递的准确性与及时性。
3. 坚韧与决心领导者需要具备坚韧的品质，在面对困难和挑战时保持决心和毅力。
他们能够勇敢地面对逆境，并通过坚持不懈的努力克服困难，达成目标。
4. 授权与激励能力优秀的领导者懂得授权给团队成员，并激励他们发挥自己的潜力。
他们相信团队成员的能力，并给予他们足够的自主权和决策权，以提升整个团队的效能和创造力。
5. 团队合作与协调能力领导者应具备良好的团队合作和协调能力。
他们能够有效地组织团队成员，优化资源配置，协调各方利益，促进团队协作，实现共同目标。
6. 创新与变革能力优秀的领导者具备创新思维和变革能力。
他们能够鼓励团队成员提出新颖的想法，并能够勇于尝试新的方法和策略。
他们能够适应变化，并引领团队顺利应对各种挑战与变革。
7. 道德与责任感领导者应具备高度的道德和责任感。
他们作为榜样，应以正直、诚信和公正的行为影响团队成员。
他们愿意承担责任，为团队的行为和结果负责。
8. 研究与成长能力优秀的领导者具备持续研究和成长的意识。
他们不断更新自己的知识和技能，不断反思和改进自己的领导方式。
他们愿意接受反馈，并从中汲取教训，以进一步提升自己的领导能力。
结论以上介绍了领导者的8大素质模型，每个素质都对于领导者的成功起着重要的作用。
优秀的领导者应该努力培养和发展这些素质，以提升自己的领导能力，并带领团队取得卓越成果。
经典的领导力模型：领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位，因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部，还能够影响整个社会。
那么，什么是领导力，领导者需要具备哪些能力和素质，如何发挥领导力等都是值得关注的问题。
在这篇文章中，我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型，并且对其进行分析。
1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量，也是基础。
个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。
个人力量是领导者的起点，也是领导力的基础。
首先，领导者需要具备自信，以及自我意识和认知。
接着，领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。
然后，领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。
最后，领导者需要具备较高的社交和组织能力，能够与人沟通、协调和领导。
2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量，也是激发和创造机会的力量。
个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。
个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。
首先，领导者需要有一定的冒险精神和创新意识，能够开拓进取，不断创新。
接着，领导者还需要拥有很强的决策和执行能力，能够做出正确的决策以及高效的执行。
最后，领导者需要有韧性，能够克服困难和挫折，坚持不懈地追求目标。
3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量，也是协调和协作的力量。
团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。
团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。
首先，领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素，从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。
其次，领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解，以便更好地发挥团队的协作和创造力。
最后，领导者需要设定清晰的目标和任务，以便使团队成员能够团结一致，迎难而上。
4. 组织力量首先，领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系，以便做出适当的决策。
领导团队能力素质模型(定稿)领导团队能力素质模型1.引言领导团队能力素质模型旨在确定和评估领导团队所需的核心能力和素质。
这一模型可帮助组织在选择、培养和评估领导团队成员时作出明智的决策。
2.模型概述领导团队能力素质模型包括以下关键要素：2.1.领导能力- 强大的领导力和影响力，能够激发和激励团队成员追求共同目标；- 出色的决策能力和解决问题的能力，能够处理复杂的挑战和不确定性；- 卓越的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和其他利益相关者进行合作。
2.2.团队建设- 熟练的团队建设能力，能够组建高效的团队并培养团队协作精神；- 充分的人际关系技巧，能够处理团队内部的冲突和建立良好的合作关系；- 有效的时间管理和资源分配能力，能够合理安排团队任务和优化工作流程。
2.3.战略规划- 深入的战略思维和规划能力，能够制定长期目标和明确的发展方向；- 敏锐的市场洞察力和战略分析能力，能够准确把握市场趋势和竞争环境；- 灵活的变革管理能力，能够适应和引领组织变革。
2.4.效能评估- 完善的绩效管理和评估机制，能够准确评估团队成员的工作表现；- 持续的反馈和发展支持，能够帮助团队成员提升能力和发展潜力；- 具备创新和研究的心态，能够不断追求个人和团队的进步和成长。
3.应用案例领导团队能力素质模型可以应用于以下场景：- 选择领导团队成员：根据模型确定的核心能力和素质，组织可以更准确地评估候选人的适配度和潜力，从而作出更明智的招聘决策。
- 培养领导团队成员：根据模型中的要素，组织可以进行针对性的培训和发展计划，帮助领导团队成员提升核心能力和素质，从而增强整个团队的绩效。
- 评估领导团队绩效：根据模型中的能力要素，组织可以建立绩效评估和反馈机制，定期评估团队成员的绩效表现，并提供有针对性的发展支持和激励措施。
4.总结领导团队能力素质模型是一个有助于评估和发展领导团队的工具。
通过明确定义核心能力和素质，组织可以更加有效地选择、培养和评估团队成员，从而提升团队绩效和组织的竞争力。
全球CEO领导能力素质模型做好人力资源，企业无忧
中国加入世贸组织之后，企业面临着在本土及全球市场上经营及竞争的机遇和挑战。
越来越多的中国大型企业有志于向国际市场发展，以成为能够在世界经济舞台上纵横驰骋的跨国公司。
管理跨国公司的领导人，是否需要具备特殊的领导力素质；如何选拔及培养具有全球竞争力和领导力素质的各阶层领导人，这是中国大型企业在走出国门，进军世界经济舞台的过程中必须面临的问题。
全球CEO能力素质模型
通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究，世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团，建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。
全球CEO领导力素质模型的研究，首先经过严格的标准和方法，选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。
这些国家和地区包括：比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。
选择的标准包括：财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。
这些企业的CEO来自不同的行业，包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。
除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外， Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组，以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。
这项研究发现，那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质：国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。
国际的适应性素质
国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求，调节他们的领导风格和运作模式。
这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作，他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性，并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。
研究发现，在不同的文化与国家中，他们常常在下列三个方面表现出灵活性：建立业务关系；采取行动的基础；实施权力的方式。
在建立业务关系方面，他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作，又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。
在强调个人关系的文化中，这些CEO重视与人培养互信和相互尊重，有时他们可
能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。
另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。
他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等，而从不小看他人的智慧和经验。
他们在建立个人关系方面不仅用心而且相当有技巧，懂得通过正式和非正式的交往来建立和加固个人及业务关系。
在强调契约关系的文化中，卓越的全球CEO能够将个人情感与业务需要相分离。
他们善于在业务交往中保持客观性；他们通过合同的完成来建立信任和尊重；他们更看重业务的结果而非人际关系。
在采取行动方面，全球CEO的研究发现了两种看来是相互矛盾的文化风格：强调计划和强调实施。
强调计划的风格重视计划的周密性和逻辑性。
他们制定或要求制定非常详尽的计划，研究多种可能发生的情景，事先确定实施的步骤，并且向下属解释为何这些行动是必要的。
强调实施的素质或风格则倾向于用一种实验式的、即兴式的和实用的方法采取行动。
他们重视挑选恰当的人选去实施计划，他们善于评估人员，建立有效的团队以使团队中的成员相互配合与补充，并且充分信任被选中的下属的实施能力。
他们做事有紧迫感，行动果断，痛恨官僚主义，强调在不稳定和快速变化的环境中详细周密的计划不恰当或不可能。
在实施权力方面，全球CEO的研究也发现了两种似乎是相互矛盾的文化风格：中央集权式的和参与领导式的。
中央集权式的CEO明确地告诉别人他们是领导人和决策者，他们向下属描述并推销他们的远景，并常常独自负起行动的决策责任。
他们自信自己的远景是正确的，并且有力地克服前进中的障碍。
而参与式的领导素质使全球CEO善于营造组织气氛和架构，使所有团队成员都能作出贡献。
他们尊重他人的能力和贡献，欢迎下属的意见和建议。
他们与下属分享信息，并且鼓励下属多作贡献。
普遍性的领导力素质
除了国际的适应性素质之外，全球卓越的CEO还具备12项普遍性的领导力素质。
分别是：广阔视野；分析思维；概念思维；真知灼见；政治诀窍；知人善任；卓越领导；影响他人；相信自己；勇于进取；社会责任；发起行动。
广阔视野的素质是指那些CEO时刻保持对发展趋势、潮流和信息的敏感性，而且这种敏感性不仅限于对自己的行业。
他们非常留意本行业及其他行业的社会和技术的变化及发展。
这样他们就能够更有效地预期潜在的障碍和机会，在处理业务问题时就更有方法，并且可以从其他行业中引进新的想法。
他们常常以“他山之石，可以攻玉”的态度，从其他行业中引进新的概念、流程和方法来改变自己公司的架构、产品组合、市场定义、制造、销售等业务的关键要素。
分析思维的素质是指全球CEO善于系统地分析一个问题或一种情况的特点，确认问题的因果关系，有效地评估它的后果，并且理性地建立解决问题的优先次序。
概念思维的素质是有能力发现那些不易发现的事物之间的关联，从复杂的情况中发现关键的及潜在的问题。
这一素质包括创造性和归纳的技能。
真知灼见的素质使全球CEO能够化难为易，将重要的事情从不重要的事中分离出来。
他们常常能够见人所未见，从而重新定义自己的组织、市场及产品组合，并且能够确定必要的步骤，引导快速的决策，明确重点，用真知灼见为企业提供方向。
政治诀窍的素质使CEO有能力分析问题和机会对组织和个人的影响。
它包括预测发生的事情如何影响组织，并且确立一系列的行动去面对这些影响。
具有这种素质的领导人充分认识企业文化，并在目前的企业文化中去寻求来自组织和个人的最佳反应。
他们还懂得如何运用权力和政治关系，理解组织和个人行为的原因，包括潜在的问题、机会和政治力量。
知人善任的素质是指CEO能为特定的任务挑选合适的人员，并且信任及支持他们的选择。
他们拥有识人的本领，能够说出部下具体的品质，以及为何他们适合这些工作。
他们还具有建立有效团队的能力，使团队成员的素质互相搭配和补充。
卓越领导：一个CEO需要面对许多团队，比如公司的高层团队、董事会，以及整个公司。
卓越领导的素质和能力使CEO能够领导一群在一起工作的人们，得到他们的合作与承
诺。
这些CEO能使他人认可公司的使命、远景、目标和政策等等；他们以身作则，把决策的理由向受到影响的人去解释；并且他们能够运用复杂的策略去提高团队的士气和生产力。
影响他人意味着劝说别人，使别人信服，影响别人或使他人印象深刻。
卓越的全球CEO时而运用逻辑和数据来说服别人；时而根据他人的兴趣来调整影响的策略；时而调动政治同盟军来实施影响。
有时他们甚至做出非同寻常，使人难以忘怀的举动来影响他人。
相信自己是指在不确定的、模糊的，以及资料不全或矛盾的情况下相信自己的判断或直觉。
具有这一素质的CEO相信他们行动路线的正确性，并且坚持这个判断，哪怕他人反对；他们会把“分析师”的观点转化为一种判断或行动的进程并成功地实施这一进程；他们还会在面对困难和极富挑战的业务问题时，表达出热情和积极态度。
勇于进取的素质使卓越的CEO不只是关心公司的业务结果，他们还将自己的表现与一种卓越的标准做比较。
他们会努力去改善绩效，达成具体的业务目标；他们还会将自己的业绩与竞争者相比；并且为自己设立富有挑战的目标。
社会责任的素质使卓越的CEO将他们的角色延伸到组织外部。
他们具体的选择和行动与更大的社会主题相联系，包括社会平等和正义，尊重差异和关心环境。
具有社会责任素质的CEO会在作决策时有意识地保证公平，组织作出各种选择时会建立在社会问题的基础上，比如环境影响及文化的多元化。
发起行动的素质使卓越的CEO为了创造将来的机会或避免未来的问题而在现在采取行动。
这些行动可能包括改变市场和产品，改变生产方式，发起新的研究和重组公司等等。
上述全球CEO的领导力素质，为企业发现、评估、选拔和培养全球化的企业领袖奠定了基础。
大量研究证明，这些全球化CEO的领导力素质是可以培养的。
如果我们真的希望在今后的5年或10年中，产生出30至50家或更多的具有国际竞争力的、全球化程度很高的大型企业集团，我们就应该从现在开始，扎扎实实地实施全球化领导力的培养和发展工作。
这样，我们在5年之后，才有可能有一小批具有全球水准的企业领导人；10年之后，中国才有可能有一批具有全球竞争眼光和能力的CEO。
