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四两拨竞品，快鱼吃慢鱼2006年1月央视开始热播《沙场点兵》，其中在“虎狼行动二”演习中，红军败给蓝军的过程，类似于古代很多有名的战役。
在这些战役中都会有这样的一幕：甲方一队人马边战边败，败阵而退后，乙方趁胜追击；就在乙方穷追不舍之间，它却陷入甲方早已布好的“圈套”之中，最终乙方被甲方全面击败。
由此可以启发我们：战胜竞争对手，未必只有大投入才能取胜。
对于营销人员而言，“以小取胜”体现着“小投入大产出”的财务意识，更体现着自己的营销谋略和实战技能。
在《沙场点兵》中，楚副司令对“虎狼行动二”点评的精华是：猛虎旅“既要学会指挥的艺术，还要学会经营的艺术”。
区域经理是区域市场作战的一线指挥者，不仅要掌握区域营销管理的“指挥艺术”，还要具备“以小取胜”的财务意识和“经营艺术”，运用“四两拨竞品、快鱼吃慢鱼”的实战方法，才能以“较小的代价”撬倒竞争对手。
以少胜多，四两“瘦狗”咬死千斤“金牛”案例：A食品企业在Z区域是十几年的老品牌，长期盘踞于此。
B食品企业是近几年快速发展的新兴品牌，B企业为攻占Z区域，花了很大的功夫，几任区域经理在此都未能战胜A品牌。
B企业新任区域经理汪洋上任后，对A企业的主导产品进行了调研。
汪洋发现公司正在淘汰的某支产品，与A企业的主导产品是同类同规格产品。
于是，他向公司提交了一份新的方案：这支产品公司不能宣布为淘汰产品，把它全部集中在Z区域进行销售，价格每箱低于竞品2元钱。
公司批准汪洋的方案后，汪洋开始在Z区域大力造势，声言强势出击，A 品牌必败。
A品牌慌忙应对，把产品价格调低了1元，此时，A企业已无利可图。
两个月下来，A企业是主导产品不赚钱，且销量下滑，企业不得不赶紧开发新产品；B企业则用一支“瘦狗”产品，不仅打垮了A企业的主导产品，还迅速构建起了在Z区域的销售网络。
半年下来，B企业成了第一品牌。
启发：销量小且无利润的产品属于“瘦狗产品”，销量大且利润大的产品属于“明星产品”，销量大但无利润或利润少的产品属于“金牛产品”。
快鱼吃慢鱼的这句话的意思
激烈的竞争已经蔓延到了人们的生活中的每一个角落，无论是在学校，工作，投资，还是娱乐方面。
在商业社会的大浪淘沙中，只有更加灵活，机敏和勇敢的人才能站立得住，其余的人很可能会被淹没而消失。
而那些在这个竞争中，能够取得成功的人，一般会有一个共同的特征：他们能够像快鱼一样，迅速反应，战胜比自己缓慢的竞争者，获得成功。
“快鱼吃慢鱼”是一句反映这种竞争局面的谚语，它告诉我们，有时候快才能赢，慢则会被吃掉。
一群快鱼可以轻松地吞噬一只慢鱼，甚至很多慢鱼，这个过程就像是经历一场激烈的竞争而使快鱼收获成功。
另一方面，慢鱼则因为行动迟缓而失败，最终还是被快鱼吃掉。
在日常生活中，也有许多例子可以证明这一点。
在投资市场中，有些人抓住了机会，从而取得巨大的收益，而其他人却对这种机会一无所知，最终只能坐以待毙。
在学校里，赶上考试期限，把计划都完成的学生有望取得优异的成绩，而拖拉的学生则很可能会因为疏忽而被淘汰。
甚至在娱乐方面，如果你有能力抓住一些匆忙的机会，例如，票务，特殊活动等，那么你就有可能赢得那些健忘者们所错过的一切。
所以，我们可以得出结论，快鱼吃慢鱼的谚语完美地反映了我们现在这个激烈竞争的时代，只有快速行动的人才能够从这场大环境的洗牌中脱颖而出，站立在最前沿，而那些缓慢行动的人，只能被时代抛弃，最终吃了苦头。
当然，灵活，机敏和勇敢是必不可少的，但是，要走得更远，对
自身也要有一个长远考虑，而不是想着只赢一把。
这要求你既要能够快速反应，又能够在抓住机会的同时，不断地加强自身，使自己在竞争中更加强劲。
最后，只有不断努力，挖掘自己的潜力，才能在这个激烈的竞争中有所斩获，不断取得成功。
【失败案例】：又一个垂直电商倒下的创业复盘2021年08月1８日1９：3８中国电子商务研究中心我要XX(中国电子商务研究中心讯)三年半前,创业前夜，我写下了一篇写给前XX家的情书以作明志。
而今天,在我三十一岁生日当天,写下这篇阶段性创业结束的复盘,算是对三年半前那篇的慎始敬终吧。
说实话，今天我自己再看一遍当年那些意气风发的文字,看完感觉就是干了一碗鸡汤,它是一篇豪迈的出师表，但实际上作为创业者真正需要的却是更加实用的隆中对。
所以由衷的希望，今天这篇复盘能够成为一篇能对大家有切实帮助的隆中对吧，无论是作为创业者还是非创业者,无论是已在路上的人还是憧憬上路的人。
我想,这就是它唯一的意义吧.首先说说,我选择阶段性结束创业的原因特别简单自然,并不是经营不下来去,而是没有达到预期，缺乏成就感。
从经营角度来说，这三年半来完全符合精益创业，做的不算优秀但也不算差。
拿几个经营数据举例:1上线三年总共做了几千万的销售额，到上个月为止累积的库存货值不过几十万（这个量级的服装类电商,只要不是做预售的，库存没有低于1０%的）；2.线上男装的退换货加拒收率收行业平均值在1012%左右(女装在１520%之间），而一直保持在8%以下;３的市场加渠道费用率，三年以来从未超过10％，从来不做低的推X（不是不想投入，是真没钱).以上数据做服装的同行都明白是个什么水平,其它的数据和例子在这里我就不多举了，总之从精益创业的经营和成本控制角度来说,我们自认为做的还是可以的。
那么问题出在哪呢?增长。
在前18个月的增长还是令人满意的,但是后18个月的增长没有达到我们的预期，2021年同比2021年的增长只有30%左右，并且从今年上半年来看没有得到明显的改善.我个人认为,一家创业XX，先不考虑经营指标只单纯的看增长指标，因为起点基数低，在前三年的复合增长率不到100％是不合格的.为什么要求这个增长率？因为这个增长率换的是潜在空间.在快速新陈代谢的新经济时代，市场只会给一起初创企业最多２4个月的时间，你抓住了就抓住了,没抓住后面也不太会有什么机会。
苗小坛酸汤鱼失败案例一、案例背景介绍苗小坛是一家位于四川成都的酸汤鱼连锁店，创始人苗小坛在2013年开设了第一家门店，并在短短几年时间内迅速扩张，成为了当地知名的美食品牌。
然而，在2018年，苗小坛酸汤鱼却遭遇了一次致命的失败。
二、失败原因分析1.过度扩张导致管理混乱在快速扩张的过程中，苗小坛酸汤鱼的管理层面出现了问题。
由于门店数量增多，导致管理层面出现了混乱，无法有效地控制每个门店的质量和服务水平。
同时，由于缺乏统一的标准化流程和培训体系，各个门店之间存在着巨大的差异性。
2.产品质量下降随着门店数量的增多，苗小坛酸汤鱼开始采用集中化采购模式。
然而，在这个过程中出现了供应商质量不稳定、食材不新鲜等问题。
这些问题直接影响到了产品口感和品质。
3.市场竞争加剧随着四川酸菜鱼市场的不断扩大，越来越多的品牌进入了这个领域。
苗小坛酸汤鱼面临着竞争对手的挑战，而在这个过程中，苗小坛并没有及时调整自己的策略和产品，导致市场份额逐渐被其他品牌夺取。
三、失败教训总结1.合理规划和控制扩张速度企业在扩张过程中需要合理规划和控制扩张速度，避免出现管理混乱和质量下降等问题。
同时，也需要注重建立标准化流程和培训体系，确保各个门店之间的质量和服务水平保持一致。
2.建立供应链管理体系企业在采用集中化采购模式时需要建立完善的供应链管理体系，确保食材新鲜、质量稳定。
同时也要注重与供应商建立良好的合作关系。
3.及时调整策略和产品企业在面临市场竞争时需要及时调整自己的策略和产品，并不断创新。
只有不断满足消费者的需求和口味，才能保持市场竞争力。
四、结语苗小坛酸汤鱼的失败案例告诉我们，企业在快速扩张的过程中需要合理规划和控制扩张速度，注重建立标准化流程和培训体系，并建立完善的供应链管理体系。
同时，在面临市场竞争时需要及时调整自己的策略和产品，不断创新。
只有这样才能保持市场竞争力，并取得长期稳定的发展。
从“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”
在2000年以前，我们一直把“大鱼吃小鱼”作为商业竞争的基本信条，然而，一脚踏进21世纪大门的时候，我们又立即接受了“快鱼吃慢鱼”的理念。
所谓“大鱼吃小鱼”，字面含义就是规模大的企业可以吞并或者打败规模小的企业，也就是说企业经营存在规模效应问题，其原理主要是可以通过大规模的生产（或采购），降低单位商品的生产成本（或增强竞价能力），从而获得竞争优势，并击败对手。
而“快鱼吃慢鱼”则更多的是强调企业创新和主动求变。
商业全球化的滚滚洪流已经带来了全球市场的一体化，互联网络的发展也大幅度提高了决策和思路的传播速度，新产品几乎在一夜之间就成了大众商品，企业的竞争优势不再是一成不变的，今天的优势在明天可能没有任何价值。
所以，只有那些主动创新、寻求变革的企业才能生存。
日本企业向来以品质取胜，然而近年来却不断有日本企业业绩滑坡，主要就是因为他们没能及时改变商业策略，仍然坚守“技术为王”的观念，而忽视了变革的意义。
从管理理论的演变来看，其实管理是没有固定的模式，理论也是不断发展的。
因此，企业在日常工作中不能一味地按照既往的方式做事，而是要不断的与时俱进，要有眼睛向外的态度，自觉学习优秀企业的管理方式，采取更为先进的手段；当然也要注意的事，优秀企业的管理方式并不一定适合你所在的企业，要结合企业实际加以筛选和运用，避免从经验主义的极端走向“拿来主义”的极端。
总之一句话，学无止尽！。
互联网创业失败的十七个案例(上)文章导读：视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了近2亿美元，却颗粒未收。
而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。
管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向。
看十个成功故事，不如看一个失败故事更令人警醒。
作为在中国互联网征战12年的老兵，笔者整理了有代表性的17个失败案例，为有志者提供从公司财务、定位、团队、市场、资本、政府监管、用户价值等各个方面的经验教训。
虽说成功充满了偶然，但是，我们有办法避免失败。
亿唐网不少人也许还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词，着实让亿唐风光了好一阵子。
亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。
他们自己定义中国年轻人为“明黄一代”。
败因：缺少定位1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由五个哈佛MBA 和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资公司DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，还是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务，创造达到国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”。
除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。
2000年底，互联网的寒冬突然来临，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。
此后的转型也一直没有成功，2008年亿唐只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”纷纷出走。
投在笔者看来，亿唐最大的败因是定位模糊，这也是大部分互联网创业公司的问题。
浮夸，不愿沉下去帮用户解决实际问题，而是幻想凭金钱就可以砸出一个互联网集团。
亿唐对中国互联网来说，也许唯一的贡献就是，提供了一个失败的投资案例。
创业案例创业失败的案例分析参考创业失败的案例分析参考在创业的道路上，成功和失败都是难以避免的。
尽管我们更倾向于学习成功的案例，但从失败的案例中汲取经验同样重要。
本文将介绍一些创业失败的案例，并进行分析和总结，希望能够提供一些有益的参考。
一、小而美的网上超市创业失败案例该案例中的创业团队试图在大城市开设一个小型网上超市，提供方便快捷的购物体验。
然而，他们忽视了市场需求和竞争压力，最终导致了失败。
首先，该团队并没有充分了解消费者的购物习惯和需求。
他们只是假设人们会喜欢网上购物，并未进行详细的市场调研。
而事实上，由于物流和配送的不便利，很多人更倾向于传统的实体超市购物。
因此，在没有明确了解消费者需求的情况下，他们的网上超市很难吸引到足够的用户。
其次，该团队盲目扩大了业务范围，试图一次性满足所有消费者的购物需求。
然而，他们却忽视了与大型连锁超市竞争的困难。
由于规模经济的优势，大型连锁超市能够以较低的价格和更大的品种吸引消费者。
而小而美的网上超市无法与之竞争，也无法实现盈利。
因此，这个案例提醒创业者要充分了解市场需求、认清竞争压力，找准自己的定位和优势，在合适的时间和规模下扩大业务。
二、短视频制作平台的创业失败案例该案例中的创业团队想要打造一个短视频制作平台，以满足用户日益增长的对有趣和创意视频的需求。
然而，他们最终失败的原因主要是糟糕的用户体验和差劲的内容质量。
首先，该团队并没有考虑到用户对于短视频制作的技术要求。
他们只注重了平台的功能和界面设计，但却忽视了用户对于视频编辑和剪辑的技术需求。
因此，用户在使用平台时无法轻松地创建独特和精彩的短视频，最终导致了用户流失。
其次，该团队没有建立一个有效的内容审核和管理系统。
这导致了大量的低质量视频和违规内容在平台上出现，严重影响了用户体验。
同时，缺乏优质内容的吸引力也导致了用户的流失。
因此，这个案例提醒创业者要注重用户体验和内容质量，建立起有效的技术支持和内容审核系统，保证平台的良性发展。
相关案例国际市场调查的几个典型失败案例失败案例一巴尔的摩的一家律师事务所，注意到1991年苏联解体新的市场体系建立需要制定一系列新的法律规定，这为在该国开展律师事务提供了好时机，恰巧这家事务所的三个合伙人在俄罗斯有熟人，当机立断派人到那里租办公室挂牌营业，成为第一批到白俄罗斯开业的西方律师事务所，但开张后却迟迟没有客户。
经过仔细地了解，原来巴尔的摩是港口城市，这家事务所的专长是海商法，而白俄罗斯是个内陆国家即无远洋船队，也无海港码头，货不对路，只能关门了事。
这个律师事务所在市场调查上所犯的错误是有些极端的，他们就跟本没有做过相关市场调查，这种错误在国内的一些中小组织的身上也比拟容易发生，过于自信，盲目乐观，狂热不理性的企业主们应引以为戒。
失败案例之二美国甘贝尔罐头汤浓缩公司是美国罐头市场的领导者，202160年代，产品打入英国市场失败，损失几千万美元，原因在于未能针对英国居民的需求特点设计。
70年代末，在巴西建立生产罐头汤的合资组织失败，原因在于未考虑巴西家庭妇女的消费习惯，即以自制汤显示家庭主妇的能干。
这个案例也是因为未对目标市场的需求特点做深入分析，没有看清是否符合自己产品的特质，以及是否应采取相应的措施。
失败案例之三意大利有家比萨饼公司准备去俄罗斯开展，并为此对俄罗斯人的消费趋势做了大量调查。
调查结果认为，由于前苏联长斯实行对西方商品的限制，俄罗斯人对西方商品的需求长期受到压抑，一旦开禁，俄罗斯人对西方风味的比萨饼的需求将大量上升，于是这家公司去莫斯科开了一家比萨饼店。
但是这家公司的管理人员却无视了对要素市场的调查，等到比萨饼店建成，才发现当地缺少制造比萨饼的主要原料“番茄酱〞，因此无法生产比萨饼。
问题：〔1〕阅读国际市场调查典型失败案例，分析造成其失败的原因分别是什么？〔2〕从本案例中我们得到了什么启示？分析提示：〔1〕答：阅读国际市场调查典型失败案例，分析造成其失败的原因是处在市场调查上的失误上，分别是：案例一这个律师事务所犯的错误是跟本没有进行市场调查。
败局鉴一个电商快鱼吃慢鱼的失败案例作者简介：姜洪军，毕业于山东大学管理系，曾在北京大学网络技术培训班、清华大学传媒经营管理研修班学习。
1996至2012年，任《中国计算机报》记者。
出版过《中国互联网商业英雄列传》、《谷歌风云》、《雷军》、《乔布斯和他的对手们》、《微软王朝危机》、《极客》等图书。
“一些公司的竞争简直称得上是疯狂，他们每笔网上买卖不惜亏损5至10美元，如果亚马逊想要生存下去的话，就必须陪着他们疯下去。
庆幸的是互联网泡沫正好这时破灭了，这避免了亚马逊陷入更深的困境。
”亚马逊公司创始人贝索斯在谈到2000年的互联网泡沫时这样说。
他提到的公司应该包括。
这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。
据估算，包括市场费用与折旧，Webvan平均每单亏损130美元。
钱不是问题曾有投资者问Webvan发起人Louis Borders：“你是否想过Webvan 会成为一家有10亿美元规模的企业?”他回答说：“没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。
”Borders说这话时是有底气的。
1999年，Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎，初期投资就高达1.2亿美元。
Webvan的商业模式似乎很简单，用户在网上订杂货，用公司的自有物流体系配送到户。
不过，Webvan给自己的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司，目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品，甚至电子设备产品，然后送到消费者的门口。
Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。
后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统)，较早地将实体店与网络业务相结合。
由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库，因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。
同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。
这吸引了风险投资的目光。
当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。
由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位，来到Webvan就任公司CEO。
他在1999年底告诉《福布斯》杂志，Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。
他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。
Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。
这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。
因此，Webvan 努力开发一套高度自动化的物流配送系统，公司80个软件编程人员设计了自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。
Webvan建立了一系列大型仓储场所，公司还建立了自己的运输部门，购置了一大批安装有GPS的送货卡车，司机在复杂的路况下也不会迷路。
同时，这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程，因为系统已经设计好用时最短的路线。
显然，打造这一切需要庞大的资金投入，而且要持续不断。
有时，负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧，管理层总是告诉他们别担心钱：“你需要多少，Webvan都能弄来。
”曾提出“要么发家，要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称：“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。
为了得到资金，它必须比其他公司更胜一筹，建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。
另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。
”Webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市，但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此上市不成问题。
1999年11月，Webvan上市。
上市第一天，Webvan股票发行价为15美元，一度冲高到34美元，公司最高市值达到76亿美元，成功融资近4亿美元。
Webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而且亏损达3510万美元。
大众对这家公司前景看好，眼前的亏损似乎不算什么。
时为Webvan销售代表的Rick Choroski说：“我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我谈论它。
在我去那儿工作之前，就购买了2500股Webvan股票。
我想我就要发了。
”萝卜快了不洗泥“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品。
天哪，那里面有顶级虾和蟹，还有牛排。
”曾是Webvan一名司机的Seth Johal叹息说。
而那些可以在常温下保存的东西，如罐头、纸巾，由于放得过久而卖不出去，不得不送给公司所在地的慈善团体。
上市后，Webvan利用充沛的资金建了一个超过3万平方米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，当时其高自动化分发中心被人喻为艺术宫殿。
Webvan随后迅速将业务扩展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，而且50美元以上的订单可免运费。
一切似乎按照预设的轨道在运行，但问题出现了。
Webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200～2400张订单。
而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。
机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。
仓库出现问题后，有些大宗货物要晚数小时才能送达，而且有时会忙中出错，漏掉一些订单。
有时候运货卡车已开走了，一些小型物品才从仓库里姗姗来迟。
员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。
可见，Webvan所宣扬的在一小时内送达订单的承诺几乎沦为空谈。
送货的公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释为什么系统会出问题。
让Webvan聊以自慰的是，公司还是拥有许多忠诚的顾客，对此予以谅解。
而公司呼叫中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切。
但当他们拿着长长的客户名单，挨个告知他们缺货或延期送货消息时，客户的咆哮让他们感觉到巨大的压力。
为了安抚这些客户，Webvan会为这些客户提供25美元的优惠券。
一般来说，这个办法很管用。
每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且无需经上司的审核批准。
有一段时间，客户服务代表可以发出的优惠券数量竟然没有受到限制，想发多少就是多少。
在系统出现问题时，客户服务代表为了减缓来自客户的压力，通常在手忙脚乱之际狂发一气。
当时，每出现一次系统问题，每个客户代表会发出去300～500美元的优惠券。
客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来惊人的经营损耗。
由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表怀疑有些消费者涉嫌采用欺骗手段来领取优惠券，但公司的系统比较紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。
Webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。
公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。
当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的Webvan徽标。
买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上Webvan的包装，再给客户送过去。
由于Webvan 标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。
在底层员工看来，公司管理层似乎得了失忆症，对这些频频发生的事情视而不见，反而开足马力，忙于扩张市场。
吃掉最大的竞争对手“Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。
在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。
”时任Webvan公司董事长Louis Borders这样认为。
在资本市场，Webvan是个幸运儿。
在它上市不到半年后，2000年4月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌，而手上不缺钱的Webvan 似乎能够比别的竞争对手更好地度过这个互联网的冬天。
但飞速发展的Webvan不想停下自己的脚步。
2000年的夏季，Webvan在风声鹤唳中收购它最大的竞争对手HomeGrocer。
与此同时，包括Streamline在内的多家电子商务公司相继关张，Webvan面临的形势似乎看好。
Webvan宣称，合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。
Webvan员工的薪酬水平本来很高，但是购并完成后的几个月里，Webvan在外部裁员减薪的背景下，继续给员工加薪。
本来就人浮于事的Webvan甚至让两边的职员做同样的工作，许多人几乎无事可做。
在购并完成后的一次会议上，5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任。
前Homegrocer的配送经理Smith惊讶地说：“(在Homegrocer)我一个人可以做你们五个人的工作。
”HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司，但比Webvan朴实，其业务运作基于较便宜但自动化程度不太高的仓储系统，虽然比较符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口味。
资本的力量推动Webvan 并购了HomeGrocer。
Webvan的高管后来回忆说，HomeGrocer花费1000万美元建造的仓储设施，确实比Webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。
但2001年1月，Webvan并不这样认为，经过并购后4个月的整合，Webvan打算让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统。
这也是Webvan并购HomeGrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。
按照计划，HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的系统，但切换时问题频出：一些消费者因技术错误被拒之门外，还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。
平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，后来变为300份。
这显然是个危险的信号。
Webvan应当停下来反思，但是它却继续将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的系统。
当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已出现了历史性突破，实现盈利。
但切换到Webvan的平台后，订单下降了10%～30%，所有地区的业务全部变为亏损。
落幕前的阴谋与欺骗?2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。
大家驻足围观，窃窃私语。
送货的卡车也滞留在商店门口。
有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。
不祥的征兆在前一天已显露出来。
那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。
