中国保健品史上的九大品牌兴衰史

中国保健品史上的九大品牌兴衰史一、辉煌不再1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团有限公司领军人物：怀汉新(现名骆辉)，太阳神创始人、生物健技术持有人。

王哲，哈佛大学MBA工商治理硕士，1997年接替怀汉新出任太阳神集团总裁。

出生地：广东企业进展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。

产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。

旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落缘故：盲目多元化进展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更换为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还专门微小的中国广告产业。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。

现在，怀汉新吹响了多元化进展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。

4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1。

59亿元，股价一度跌至港币9分左右。

现在，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商治理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售连续下滑的现状。

一：中国保健品发展(fāzhǎn)阶段1987年：初露头角，以杭州保灵为代表(dàibiǎo)的蜂王浆产品拉开了中国保健品市场的帷幕。

1988年：太阳神、娃哈哈分别以“生物键口服液”和“娃哈哈儿童营养液”掀起国内保健品市场第一轮消费(xiāofèi)热潮。

1989年：振华851在福州、昂立一号(yī hào)在上海问世。

振华851的畅销给中国保健品市场的消费热潮又加活力，其庞大的代理商中有不少人成为后来保健品市场的弄潮儿。

1990年：沈阳飞龙(fēi lónɡ)以“飞燕减肥茶”和“延生护宝液”起家，并在保健品市场上崭露头角。

1991年：保健品市场突破100亿元。

1992年：深圳太太集团成立，推出“太太口服液”迅速红遍中国。

1993年：马家军为“中华鳖精”作形象代言人，带动保健品市场上升。

巨人集团涉足保健品行业，“脑黄金”问世。

飞龙用1亿元的广告投入，换来了2亿元的利润，飞龙开始腾飞。

武汉红桃K集团成立。

太阳神创出13亿元的销售记录，成为中国保健品行业的第一代霸主。

1994年：红桃K技术工艺列入国家科委火炬计划项目。

“三株口服液“在济南问世，保健品生产厂家已由最初不到100家增加至3000多家。

产品品种多达三万种。

年产值由16多亿增至300多亿元。

1995年：益生堂“三蛇胆胶囊”被指控混淆了食品与药品的广告用语(yòngyǔ)而被罚款6万元。

1996年：巨人集团发生财务危机，终于无法挽救而宣布财务崩溃。

飞龙集团总裁(zǒngcái)姜伟发表《总裁的20大错误》，太阳神销售额急剧下滑。

“三株口服液”在农村市场大获成功，年销售额达80亿元，创造销售神话。

1997年：深圳太太(tài tɑi)控股“丽珠集团”成为综合性医药企业集团。

1998年：“八瓶三株喝死一条(yī tiáo)老汉”的常德事件发生，名噪一时的三株口服液开始一撅不振。

在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。

1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。

今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。

危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。

三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。

而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。

1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。

设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。

为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。

与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。

这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。

2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。

1988-2008保健品20年发展简史<上>“诚信危机”成保健品“硬伤” 1988年我国第一个851保健品到1994年的中华鳖精事件、1998年的三株常德事件，2000年的巨能钙双氧水风波，前不久脑白金涉嫌虚假宣传，广告在全国范围内遭全面禁播……种种是非，至今让业内人士唏嘘不已。

中国保健品发展的历史不长，但出过的问题不少，诸多原因导致行业利润和市场诚信降到“冰点”。

在这几个大起大落的过程中，大多数保健产品都没有逃过“各领风骚两三年”的命运。

有资料显示，中国保健品市场销售额正以每年30%的速度下滑，大众对保健品的信任度急剧下降，保健品正面临着严重的诚信危机；另一方面，广告、传播费用以及市场、终端运营费用几乎达到“沸点”。

厂商处于这样冰火两重天的严峻环境中，无不感受到前所未有的生存压力和发展危机。

事实上，虽然保健品行业在中国崛起的时间不长，但一直处于公众舆论的中心，饱受争议：一方面是初期行业准入门槛过低，导致市场鱼龙混杂、泥沙俱下，难以成就领导品牌；一方面是国家《广告法》等相关制度规范、健全进程相对滞后，虚假广告导致整个行业诚信度集体滑坡；一方面是部分不良企业奉行“利润至上、效益第一”的经营理念，假冒伪劣产品鱼目混珠充斥市场，来自消费者的评价普遍不高；一方面是企业与媒体的沟通不及时，信息传播不到位，致使媒体有关保健品企业及产品的正面宣传不够，曝光程度过密、过重，曝光面过宽、过滥，保健品的公众形象存有较多“污点”；一方面是保健品企业大都创建不久，还十分年轻，应有的品牌危机预警和危机公关意识不强，缺乏必要锤炼，许多品牌先后陷入“一夜成名，一夕身败”的怪圈；一方面是企业和媒体对“保健”的概念宣传、阐释不及时、不到位，公众缺乏必要的认识和了解，难以形成“主动购买”和“忠诚购买”；一方面是保健品功效不能像药品治疗一样立竿见影，受收入水平和消费习惯等多种因素影响，一直停留在“家庭非必需品”层面上；一方面是礼品市场烟、酒送礼的传统观念根深蒂固，保健品最初选择以“礼品”的形象入市，自我设限，难以做大市场的整块蛋糕……“人无信不立，市无信不旺”。

哈慈死亡之谜——悲情中国保健品财产兴衰哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产物乐成地跑了一场接力赛，虽然每个产物也只是“各领风骚三五年”，但整体上却使哈慈成为中国保健品行业少有的长跑健将。

从这一点上来说，哈慈的“长命”不是产物的命硬，而是哈慈系列“团体主义的胜利”。

但是，哈慈最终也难逃覆灭的命运。

南橘北枳，V26美国称雄25年文/吕丹中兰茂勋王卓刘蔚短命，产物短命，企业短命，这是我国保健品行业宿命般的流行病，业内人士不无解嘲的称保健品是“各领风骚三五年”“八大营销方法”，即由发小报、陈诉会、干系推销、聚会会议推销、单位团体购买、信函推销、柜台促销和人员直销等组成的一整套地面推广。

其中用大量、有筹划和讲本领地散发小报来提高知名度和流传产物信息的做法是哈慈开的先河。

1987年，郭立文借来两万元，哈慈在一所中学的地下室里诞生了。

初期，哈慈出了不少小产物，其中以郭立文的专利产物吊瓶式女性冲洗器最为重要。

这个时期，郭立文带着几小我私家一直靠直销，费力地谋求生存和生长。

直到1994年哈慈迎来了第一个生长岑岭。

那年，哈慈推出了以磁疗保健看法为支撑的哈慈杯，并一举风靡全国。

哈慈杯不但为公司带来数千万的利润，更重要的孝敬是开端创建了哈慈品牌，奠定了哈慈销售步队的底子，哈慈厥后的28家分公司就是在这个时期创建的。

在这个时期，哈慈还没有步伐用巨量告白轰炸来拉动销售额的实力和能力，而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。

一、二类都市对保健食品的认知途径认知途径一类都市二类都市告白形式比例(%)%)电视告白7980报纸告白85药店商场的告白单张42朋友家人介绍42医生介绍22电台告白12汽车告白12路牌灯箱告白11不外，在1996年上市前夕哈慈的日子并欠好过。

哈慈杯究竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产物大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比力严重的生存危机。

五行针的热销：哈慈走向品牌营销五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产物定位在缓解老年人因种种病因造成的痛症。

20年中国保健品回顾佚名中国保健品行业从20世纪80年代兴起以来，至今已先后经历了两次波峰两次浪谷，而每次起落的背后都与行业强势企业的兴衰分不开，而这些保健品强势企业的生命周期大多较短，“其兴也勃，其亡也忽”。

纵观中国保健品的发展史，就是一部保健品企业你争我夺、此起彼伏的争霸史，三株、飞龙、哈慈、太阳神等称雄一时的企业衰落了，但太太口服液、昂立一号等保健品行业的实力派，依然稳居高位。

中国保健品行业年谱1987年：蜂王浆出现，拉开了中国保健品市场的帷幕。

代表企业：杭州保灵。

1988年：广东太阳神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出儿童营养液。

代表企业：广东太阳神、杭州娃哈哈。

1989年：振华851在福州、昂立一号在上海问世。

振华851的畅销掀起了中国保健品市场的消费热潮，其庞大的代理商中有不少人成为后来保健品市场的弄潮儿，最著名的就是创建三株的吴柄新。

1990年：沈阳飞龙以飞燕减肥茶和延生护宝液起家，并在保健品市场上崭露头角。

1991年：保健品市场突破100亿元。

1992年：深圳太太集团成立。

娃哈哈转型饮料市场，淡出保健品市场。

以太阳神担纲领头的中国保健品走向巅峰。

1993年：“马家军”的赫赫战绩使马俊仁的“中华鳖精”走红保健品市场。

乐百氏耗资1000万元从马俊仁手中购得一纸配方，推出“生命核能”。

史玉柱创建康元保健品公司，脑黄金问世。

飞龙用1亿元的广告投入，换来了2亿元的利润，飞龙开始腾飞。

武汉红桃K集团成立。

太阳神创造了13个亿的销售纪录和高达63%的市场份额的行业“神话”，成为中国保健品行业的第一代霸主。

1994年：红桃K的卟啉铁工艺，被国家科委列为该年度火炬计划项目。

三株口服液在济南问世。

从1993年到1995年初，中国保健品行业进入了第一个高速发展时期，保健品消费市场火爆异常。

在这一阶段，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，全国保健品生产厂家也从几十家激增至3000多家，产品品种更是多达2.8万种，年产值也由16亿多增至300亿以上，短短两三年间，生产企业增加30倍，年销售额增长了10多倍。

中国保健品史上的九大品牌中国保健品史上的九大品牌1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团有限公司领军人物：怀汉新（现名骆辉），太阳神创始人、生物健技术持有人。

企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。

产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。

旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落原因：盲目多元化发展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。

此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。

此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售继续下滑的现状。

2.飞龙：管理失控企业名称：沈阳飞龙集团领军人物：姜伟主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊衰落原因：企业管理失控。

巨人集团的兴衰案例作者：李宏蕴孙涛作者单位：北京大学光华管理学院指导老师：曹凤岐1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。

从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。

屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。

在充满阴郁与空旷的空气中,文弱削瘦的史玉柱显得益加孤寂。

总裁办公室外是开放的大办公区。

由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。

办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。

的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。

声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠，顷刻之间便可能如山之崩，金屋变败瓦。

债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？……史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。

同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。

这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。

他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，收款数字升到10万。

史玉柱全部取出再次投入广告。

四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

哈慈死亡之谜—悲情中国保健品产业兴衰（下）2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。

继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。

在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。

在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。

可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。

多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。

他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。

制药、农业、旅游，哈慈三面突围20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。

但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。

因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。

在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。