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质量标准和合规管理都是企业管理的重要组成部分，两者的融合可以帮助企业提高运营效率、降低风险，并提升企业品牌形象和市场竞争力。
本文将探讨如何将质量标准和合规管理进行融合，以实现企业的长期发展。
质量标准是指企业在生产和服务过程中，为保证产品和服务的一致性、稳定性和可靠性而制定的相关标准和规定。
合规管理则是指企业依据法律、行业规范和公司内部政策，确保产品、服务和运营过程符合相关要求和标准的一系列活动。
质量标准和合规管理的融合，意味着企业需要将质量标准与合规管理有机结合，通过制定一系列操作程序、流程和指导方针等，建立完整的企业风险管理机制，进一步增强企业的适应性和灵活性。
1. 从质量标准到合规管理质量标准是企业用来确保产品和服务质量的工具，而合规管理则是保证企业合法、合规运营的工作。
企业应该将质量标准与合规管理有机地结合起来，从而让质量标准更好地符合法律要求，让合规管理更注重产品和服务的质量。
以金融行业为例，金融机构需要将内部质量标准与监管要求对标，建立完整的内部合规管理系统，加强风险管理和防范。
企业应该通过制定质量标准，确保产品和服务的质量，同时也应该建立合规的制度体系，保证企业运营的稳健性和合法性。
2. 集中管理和流程规范质量标准和合规管理都需要高效的集中管理和流程规范。
企业应该制定详细的质量标准和合规管理流程，明确每个流程阶段的职责、工作内容和制度要求，建立完善的信息化管理系统，确保所有流程信息透明、可控、可追溯。
在制定流程规范时，企业应该参照国家和行业相关标准和规范，并结合企业自身业务需求和实际情况，制定符合企业特点和实际需求的流程规范和标准。
3. 提高员工素质和责任意识质量标准和合规管理需要全员共同配合，员工素质和责任意识的提高是非常重要的。
企业应该通过制定相应标准和培训计划，提高员工认知、执行力和责任意识，建立健全的奖惩机制，以推动企业全员参与合规管理和质量标准实施的过程。
同时企业还应该加强对内部业务风险的评估，及时发掘和解决潜在风险，提高运营效率和风险防范能力。
努力做好管理体系融合工作一、要加强融合工作的组织领导管理体系融合涉及企业全部业务、所有部门、各级单位，是一个全员参与的系统工程，工作量不小，也会触及到企业管理体制机制调整优化等一些深层次问题，难度也不小，虽然目前这项工作思路是清楚的，但要实现目标，各企业的有力领导、精心组织是工作的关键。
各企业要按照会议要求，做好融合工作的方案设计，分阶段明确工作内容和时间要求，稳扎稳打，步步推进。
各企业的领导班子特别是主要领导要高度重视，看到管理体系融合工作涉及全面、事关整体的特性，将其作为一把手工程来抓，组织班子成员集体研究体系融合工作，统一各方认识，对本单位的融合方案、工作实施进行具体谋划、亲自部署，从组织机构、职责权限、人员资金等各方面给予支持和保障。
管理体系融合的综合部门，要承担起筹划设计和组织实施工作，负责组织制订和实施工作方案，牵头组织和协调业务分析、体系规划、文件编制、评审检查等工作。
相关专业职能部门要负责将专业体系纳入综合管理体系，共同参与体系融合，承担本专业的业务研究、工作组织、制度起草和审核检查等工作。
其他业务运行部门按照“业务主导”，负责编制本领域、本专业的体系文件，组织开展相关业务的运行工作。
二、要为企业开展融合创造条件，提供更多的支持管理体系融合具有全局性、整体性和系统性，推进企业管理体系融合是集团公司上下一致的共同任务。
机关和专业公司要将融合协同、共建共享等管理思想运用到管理工作和体系建设中，为企业推进管理体系融合多创造条件。
要将完善业务管理工作与推进管理体系融合有机结合起来，把本业务领域管理体系建设的要求，融入到企业综合管理体系建设中，支持和帮助企业开展融合。
要进一步改进检查方式，加强检查计划的统筹，减少重复性检查；要提高检查水平，突出结果导向和实质符合，减少形式化要求。
对于已经完成管理体系融合的企业，要将融合后形成的综合管理体系作为企业的制度依据开展审核检查，支持企业用一套文件、一套记录表单来承载各体系各业务的要求，消除企业推进管理体系融合的顾虑。
浅谈质量管理体系与企业标准体系的融合发布时间：2021-06-25T14:46:12.027Z 来源：《当代电力文化》2020年35期作者：简煜容[导读] 在市场经济不断发展简煜容国网电力科学研究院武汉南瑞有限责任公司 430074摘要：在市场经济不断发展，竞争日益激烈的今天，人们越来越认识到产品质量对企业生存和发展的重要作用，标准化和质量管理已被广泛应用于各个领域。
但在构建这两个系统的过程中，很多公司认为应该从质量的角度来讨论标准，标准化系统和商业实践都是质量的系统。
关键词：企业标准体系；管理标准；两者融合前言全球经济一体化的发展加快了资金、人才、信息等多种资源的融合。
我国越来越多的企业认识到，管理体制是企业增强实力，参与国内外市场竞争的有力手段。
当前，多个管理体系并存，不断进行不同体系的建立与认证，企业内部形成了臃肿不堪的繁杂体系。
在企业标准体系的构建过程中，发现很多企业标准体系间存在着自相矛盾和不协调的现象，无法有效发挥其作用。
为阐明标准体系与质量体系的关系，本文从以下几个方面进行了阐述：标准体系与质量管理体系既是相互独立的关系，又是相互联系的。
1企业标准体系的核心和主体是技术标准生产中企业最关心的是产品质量，组织生产，依靠产品的生产技术，产出产品。
在各个生产环节中，从产品设计、原材料采购、生产设备要求、生产工艺要求、产品标准要求、产品检验技术要求、环境安全技术要求、能源技术与配套生产设计技术要求等，可以看出技术标准是其主要支撑。
作为产品实现的主要保证，技术标准是企业生产技术水平、技术创新水平、企业核心竞争力的重要源泉，其它标准都应以技术标准为中心，为技术标准服务。
企业标准体系的核心和主体是技术标准。
2管理标准是技术标准的支撑产品加工精细，对各种分工协作要求更高。
各个生产部门配合不好，生产秩序就会走向混乱，生产表现为工人不积极主动，各岗位之间推诿责任，内部分工不明确等，使得由先进技术标准所带来的技术优势大大削弱，增加了企业的生产成本，损害了企业的经济效益。
公司推进基础管理体系融合重点工作开展基础管理体系融合，是一项重要的工作。
要从全局的高度审视基础管理中存在的问题，以创新的思维扎实推进体系融合工作，实现公司基础管理优化升级。
一、加强组织领导，上下协同推进主要领导要对加强基础工作的复杂性、艰巨性有清醒的认识，高度重视体系融合工作，将其作为本单位的重点工作内容，落实工作职责，明晰工作界面，积极为工作推进提供必要的资源。
加强分类分级指导，总结和分享经验成果，建立协调机制及时解决存在的问题。
结合实际推进管理规范平台建设。
组织好本专业的体系融合，制定完善规划，做好横向和纵向衔接，督促、规范相关单位体系融合工作，提供支持和指导。
二、坚持业务主导，稳步推进体系融合要按照设计方案和实施步骤，紧紧围绕业务运营实际和战略目标，扎实有序开展基础管理体系融合工作。
一是根据业务特点梳理确定本单位业务能力框架，形成本单位业务运营和职能管理的能力蓝图。
二是以业务能力框架和顶层设计确定的基础管理体系要素框架为索引，根据法律法规和相关方的要求，识别满足业务管理所需要的过程，分析存在的风险，形成开展业务管理和职能管理所需的体系文件目录。
三是梳理本单位现有的制度、标准、流程、体系文件等管理规范，查找这些管理规范文件本身及其之间的交叉矛盾重复。
四是根据消除交叉矛盾重复、简化优化业务流程、减轻基层负担的工作思路，开展体系文件编制，有机融合各种管理体系和管理规范文件要求，建立全面覆盖业务、一贯到底、简洁高效、易于理解和执行的管理体系，逐步实现由一套基础管理体系文件支撑企业所有管理的目标。
三、扎实开展试点，为全面推开积累经验体系融合是一项创新性的工作，涉及范围广，对企业基础管理的系统性、整体性和协同性都提出了很高的要求，不同层面、不同业务、不同单位又需要很多个性化的考虑。
要确定试点的部门和专业分公司，按照推进管理规范平台建设的要求，梳理完善本单位的管理规范，形成一套文件。
试点过程中，要坚持顶层设计与基层探索相结合，既不断完善总体推进方案和相关标准规范，又鼓励和支持有条件的企业先行先试。
以标准化管理为抓手 确保安全持续稳定 冀福孝本刊特稿着我国高铁事业的飞速发展，为适应新的形势要求，提高安全管理水平依然是重中之重[1]。
京福铁路客运专线安徽有限责任公司（简称公司）目前主要负责合蚌、合福铁路安徽段项目运营及商合杭铁路项目的建设管理工作。
在前期建设过程中，尤其是合福铁路安徽段，隧道施工、水上作业、营业线施工、联调联试等方面，施工安全形势非常复杂。
公司自2009年成立以来，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，按照“完善管理体系、严控管理过程、紧盯管理重点”的工作思路，在承建的合蚌、合福、合肥枢纽蚌福联络线等项目建设中，实施安全风险管理，推行程序依法合规、环境健康安全，将标准化管理理念和方法贯穿安全管理全过程，确保了工程建设安全持续稳定。
1 完善安全管理体系，筑牢管理基础1.1 明确安全管理指导思想在安全管理中，积极构建“以闭环管理为目标、以分层管理为手段”的标准化项目安全管理机制。
“以闭以标准化管理为抓手 确保安全持续稳定摘 要：安全风险管理是项目施工中的关键环节，加强安全风险管理对保证工程建设安全持续稳定具有重要意义。
结合京福铁路客运专线安徽有限责任公司负责的高铁项目，开展以标准化管理为抓手的安全管理，重点从完善安全管理体系、严控安全管理过程、盯紧安全管理重点等方面进行经验总结，以期为后续相关工程的安全风险管理提供借鉴。
关键词：合福铁路；安徽段；标准化；安全风险；安全管理；施工安全；责任体系中图分类号：U215.1 文献标识码：A 文章编号：1001-683X（2016）07-0009-07随冀福孝：京福铁路客运专线安徽有限责任公司，总工程师，安徽 合肥，230001以标准化管理为抓手 确保安全持续稳定 冀福孝环管理为目标”是指：以风险识别、风险分析、风险评价、风险处理和风险监测等综合技术手段，全过程实施风险闭环管理；“以分层管理为手段”是指：以“风险控制”为主线，形成以建设单位监控为主导，设计、施工单位自控为根本，监理单位他控为约束的安全保证体系，实现各负其责、逐级管理、分层落实的安全工作体系。
企业标准化与质量管理体系建设融合推进的思考—以浙江中烟为例摘要：企业在开展标准体系建设和推行质量管理体系的过程中，不同程度会存在“两张皮”的现象，如果不能很好地融合企业标准体系和管理体系，不仅会增加员工工作量带来浪费，更会造成企业标准体系、管理体系和实际工作的彼此脱节，因此标准体系和管理体系如何整合并加以融合推进，是标准化工作的一大难题，本文以浙江中烟标准化和管理体系建设融合推进的经验为思考，为各企业在推进标准化和质量管理体系建设方面提供借鉴。
关键词：标准体系质量管理融合企业推行标准化管理是实现科学管理和现代化管理的有效途径，标准化体系与质量管理体系系统结合，同步推进、互为补充、相互促进，是提升管理效率和企业治理效能的有力手段。
浙江中烟自引入质量管理体系之初，便与企业标准体系建设同步策划、同步推进，以质量管理体系建设为切入点，以企业标准体系建设为载体，着力构建系统、规范、高效的企业管理基础平台。
一、浙江中烟标准体系和质量管理体系融合推进的做法浙江中烟标准体系和质量管理体系融合推进的主要做法可以概括为“四个同步”，即同步建设、同步运行、同步优化和同步信息化。
（一）同步建设1、运用“管理的系统方法”，构建企业标准体系。
企业的运行是一个系统过程，企业标准必须与企业系统的运行要求相适应。
通过运用“管理的系统方法”，全面梳理，系统策划，突出重点，构建完善的企业标准体系，使企业管理系统达到最佳配置，协调企业的各层次、各部门、各专业、各个环节之间的技术关联，保证各相关方的连接和配合的科学行、合理性。
2、运用“过程方法”，优化主要业务流程。
浙江中烟探索和建立了市场驱动型管理模式，以清晰的职能配置、顺畅的流程接口、高效的业务运转、快速的信息传递为目标，突出重点，对市场营销、生产制造、物资采购和技术研发“四大中心”的业务流程进行了梳理，识别其运行管理要求、技术要求，确定过程运行和控制的准则和规范。
在此基础上，建立相应的企业标准，形成了“五个滚动”的“四大中心”协同运行系统。
服务业组织标准化体系与管理体系标准的融合分析本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！前言服务业是国民经济的重要组成部分，服务业的发展水平是衡量现代社会经济发达程度的重要标志。
加快发展服务业，提高服务业在三大产业机构中的比重，尽快使服务业成为国民经济的主导产业，是推动经济机构调整、加快转变经济增长方式的必由之路。
为此，我国于2007年先后发布了《国务院关于加快发展服务业的若干意见》和《关于推进服务标准化试点工作的意见》;2008国务院办公厅发布了《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》;2009年印发了关于《服务业标准化试点实施细则》的通知。
桂林市于2009年批准成为我国开展服务业标准化的首批试点城市之一，并根据桂林城市特色，以旅游业作为示范，带动并促进全市服务业标准化试点工作。
1.服务业标准化试点中的问题笔者在参与桂林市旅游服务业组织标准化试点工作实践中发现:一些具有一定规模的服务业组织如:桂林市象山景区、桂林市旅游运输有限责任公司、桂林旅游股份公司漓江游船分公司在推进服务业组织标准化试点工作之前已将管理体系即质量管理体系GB/T 19001-2008、环境管理体系GB/T 24001-2004和职业健康安全管理体系GB/T 28001-2012应用到具体的管理工作中，取得了相应的认证证书，并对管理的优化提升和服务绩效的提高产生了巨大的促进作用。
这些试点企业一旦要推行服务业标准化就势必要按照GB/T24421系列标准重新建立一套新的标准体系。
这使得组织的管理者对这两套标准体系感到很困惑，不知从何入手。
导致许多服务业组织投入大量的人力物力以GB/T 24421系列标准为主要依据重新建立了一套标准体系，摒弃了原有的质量管理体系，但在新的标准体系实施过程产生了许多问题，如:生搬硬套GB/T24421，使服务业组织标准体系与实际脱节，形成两张皮，导致形式主义;以标准代替制度，使得标准名存实亡，影响了服务业标准化作用的发挥;重标准制定轻标准实施及改进，大大降低了服务标准的成效。
浅谈如何实施各管理体系的融合引言在现代企业管理中，各种管理体系被广泛应用，如质量管理体系、环境管理体系、安全管理体系等。
这些管理体系通常是相互独立的，各自有着自己的准则和要求，但在实践中，我们往往需要将这些管理体系进行融合，以提高效率和综合管理水平。
本文将浅谈如何实施各管理体系的融合，并提出一些有效的实施措施。
1. 确定融合目标和需求在实施管理体系的融合之前，首先要明确融合的目标和需求。
我们需要考虑的是，为什么需要融合这些管理体系？我们的目标是什么？是否需要针对不同的管理体系制定不同的融合方案？这些问题的明确回答是确保融合工作顺利进行的关键。
2. 分析各管理体系的要求和准则在实施管理体系融合之前，我们需要对各管理体系的要求和准则进行全面分析。
通过比较各管理体系之间的异同，明确各管理体系之间的交集点和重叠部分。
这样可以更好地制定融合方案，确保各个方面的要求都能够得到充分考虑。
3. 制定融合方案根据对各管理体系的要求和准则的分析，我们可以制定相应的融合方案。
融合方案应该包括以下内容：•融合目标和需求的明确描述；•各管理体系融合的具体步骤和时间安排；•融合后的管理体系结构和关键流程的设计；•融合后的绩效评估和持续改进机制。
制定融合方案时，需要充分考虑实际情况和资源限制，确保方案的可行性和可操作性。
4. 实施融合方案在融合方案制定完成之后，我们需要开始实施融合工作。
实施过程中，需要做到以下几点：•有效的沟通和协调：各部门和团队之间需要进行有效的沟通和协调，确保融合工作的顺利进行；•培训和意识提高：对员工进行相关培训，提高他们对融合工作的理解和参与度；•逐步推进：根据融合方案的时间安排，逐步推进各项融合工作，确保每一步都得到妥善处理。
5. 绩效评估和持续改进融合工作的实施并不是终点，而是一个持续改进的过程。
我们需要对融合后的管理体系进行绩效评估，找出存在的问题和不足，并采取相应的改进措施。
同时，要建立有效的持续改进机制，确保融合后的管理体系不断优化和升级。
2024年综合管理体系融合方法1. 介绍随着全球化的不断发展和市场竞争的加剧，企业需要不断提升自身管理水平，以适应不断变化的市场环境。
综合管理体系融合方法是一种将不同管理体系标准和要求整合到一个统一的管理体系中，以实现资源优化配置、提高管理效率和促进组织持续改进的方法。
本文将介绍2024年综合管理体系融合方法的概念、原则、步骤和关键点，为企业提供参考和借鉴。
2. 概念与原则2.1 概念综合管理体系融合方法是指企业在建立和运行管理体系过程中，充分考虑不同管理体系标准（如ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001等）的要求，通过系统性分析、设计、实施和运行，实现各种管理体系标准之间的协同效应，提高管理体系的整体绩效。
2.2 原则- 系统性原则：将管理体系视为一个有机整体，充分考虑各管理体系标准之间的内在联系和相互作用。
- 标准化原则：确保管理体系文件的统一性、一致性和可操作性。
- 差异化原则：根据企业实际情况，合理分配资源，突出管理体系的特色和优势。
- 持续改进原则：通过不断优化管理体系，提高组织的管理水平和核心竞争力。
3. 融合步骤3.1 准备阶段- 确定融合目标：明确企业管理体系融合的目标、范围和预期成果。
- 组建项目团队：选拔具有相关经验和能力的团队成员，负责管理体系融合的策划和实施。
- 收集资料：整理现有管理体系文件，分析不同管理体系标准的要求和内涵。
3.2 分析阶段- 分析企业现状：评估企业管理体系的成熟度，找出存在的问题和不足。
- 识别共性和差异：分析不同管理体系标准之间的共性和差异，确定融合的关键点。
- 制定融合方案：根据分析结果，制定管理体系融合的具体方案和计划。
3.3 设计阶段- 编制管理体系文件：整合不同管理体系的标准要求，编制统一的管理体系文件。
- 确定管理流程和程序：优化管理流程和程序，确保管理体系的高效运行。
- 制定指标和监控措施：设定管理体系绩效指标，建立监控和改进机制。
浅谈企业标准体系与“三标”管理体系的融合摘要：经济全球化发展加速了各种资源如资金、人员、信息的交融。
国内越来越多企业认识到管理体系是企业增强自身实力、进行国内外市场竞争的强有力手段。
在多个管理体系并存的今天，不停地进行不同体系的建立和认证，企业内形成一个臃肿、不堪重负的繁杂体系。
企业标准体系建设过程中，发现许多企业内部各体系之间自成孤岛、互不协调，不能够有效发挥企业标准体系的功能。
法约尔认为组织应遵循统一领导的原则，彼得•圣吉提出应从系统的角度思考问题，从管理学、经济学的角度出发，企业内多体系整合是必然的趋势。
本文对企业标准体系与“三标”管理体系的融合进行探讨。
关键词：企业标准体系；技术标准；管理标准；工作标准；融合1 企业标准体系的构成企业标准体系是根据GB/T 15496、GB/T 15497、GB/T 15498和GB/T 19273系列国家标准要求，构建涵盖了技术标准、管理标准和工作标准等标准有机联系的标准体系。
企业标准体系内的所有标准在本企业方针、目标和有关法律法规的指导下形成。
在企业营运中，主要解决三大问题：产品（物）、管理（事）、员工（人），针对产品（物）制定技术标准，针对管理（事）制定管理标准，针对员工（人）制定工作标准。
企业标准体系以技术标准体系为主体，以管理标准体系和工作标准体系相配套，其结构见图1。
1.1 技术标准是主体企业在生产中最关注的是产品质量，以产品的生产技术为依托，组织生产，产出产品。
从生产的各环节，产品的设计、原材料的采购、生产设备的要求、生产工艺的要求、产品标准的要求、产品检验技术要求、配套生产设计的环境安全、能源技术、生产安全技术等可以发现技术标准是其中的主要支持。
技术标准是实现产品的主要保障，反映了企业生产技术水平，反映了企业技术创新水平，是企业核心竞争力的重要来源，其他标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。
技术标准是企业标准体系的核心与主体。
图1 企业标准体系结构图2. 管理标准是技术标准的支撑生产过程精细化，各项分工协作要求更高。
积极推进标准体系与管理体系融合
科学构建企业标准体系全面创建行业示企业
—市局（公司）企业标准体系建设工作汇报在国家局科教司、中国烟草标准化研究中心和省局领导、指导和关心下，在行业兄弟单位的大力支持下，市局（公司）于2012年4月正式启动企业标准体系建设工作，并根据行业标准《烟草商业企业标准体系构成与要求》所确立的原则、路径、容和要求，结合管理实际，确立了标准化工作“1234”工程，全面推进市局企业标准体系建设，现将主要工作汇报如下：
一、市局标准化工作简要回顾及取得成效
（一）“1234”工程推进烟草企业标准体系建设
经省局推荐，我局有幸成为《烟草商业企业标准体系构成与要求》行业标准的承担和试点单位之一，于2012年4月全面启动了企业标准体系建设工作，成立了标准化委员，下设专卖、营销、物流、安全、企管五个分标委，确立了标准化“1234”工程，即“确定一条思路、把握两个关键、解决三大难题、形成四项成果”，用三年的时间初步建立了市局（公司）企业标准体系，并于2013年8月正式发布了覆盖所有经营、管理活动的企业标准508项；同时在推行标准体系过程中又遇到标准体系与管理体系如何融合的难题，我局于2014年1月又启动企业标准体系与管理体系一体化运行的创新课题，同年6月结题，并在我局物流中心、专卖和财务等部门试点，同年8月请第三方对运行效
果进行评估，9月起全面推行；2014年9月经省局推荐，我局通过国家局组织标准化示企业专家组答辩；2014年11月通过国家局组织标准化示企业现场认定。
具体工作如下：
1、确定一条思路。
按照行业标准《烟草商业企业标准体系构成与要求》及试点要求，结合烟草特点，确定了企业标准体系建设总体思路：以现代零售终端建设为服务品牌特点、扁平化机构设置为组织方式、服务保障信息系统为监控平台、企业标准体系为评价依据，企业文化为引领，构建具有现代管理特征的烟草标准化管理模式。
2、把握两个关键。
通过理清目标与流程、确定目标制定的原则和方法等工作，始终把握好目标始于流程、落于岗位两个关键，突出目标在企业标准体系建设中的引领作用。
3、解决三大难题。
通过企业标准有效地协调红头文件、制度、体系文件之间关系，解决了体系文件与各类文件有机融合的难题；通过识别流程，在流程的输出端建立目标并将目标要求转化成各类操作性准则，解决了商业企业质量目标难以制定和测量的难题；通过研制企业标准整合集成各类管理模式和管理工具，解决各类管理模式和管理工具各自为政、难以形成合力的难题。
4、取得四项成果。
一是思路创新，将标准化基本原则、要求、容和方法与烟草实际有机结合起来，形成烟草特点的企业标准体系建设思路；二是过程创新，以往建设管理体系均依靠咨询师，本次标准体系建设是按照行业标准《烟草商业企业标准
体系构成与要求》给出逻辑链由自己推导而成；三是组织创新，本次企业标准体系建设所有工作均出于员工之手；四是成果创新，共研制了508项企业标准，明确了职责、顺畅了流程、清楚了目标，即告诉员工如何“正确地做事”，同时及时吸取创新成果。
（二）标准化工作取得主要成效
1、经国家局批准两项企业标准上升为行业标准，即《烟草商业企业卷烟物流中心现场管理规》、《烟草商业企业车辆安全管理规》成为行业标准，并获得市政府标准研制贡献奖；参与了《烟草商业企业标准体系构成与要求》、《烟草商业企业企业标准化建设指南》等行业标准研制。
2、2012年分别获“省用户满意明星企业”和“全国用户满意工程先进单位”称号；2013年获“省质量管理小组优秀企业”称号。
3、在2014年行业12项对标指标中我局有9项优于行业平均水平，三项费用率、成本费用利润率、人工费用占销售收入比重等指标处于领先水平。
二、推行标准化工作的主要难点及对策
（一）主要难点
1999年我局就开始导入质量管理体系，2006年导入职业健康安全管理体系，尽管在实际工作中还不同程度地存在“两皮”现象，但大家对其要求、方法、记录等比较熟悉，如果不科学融
合企业标准体系和管理体系，不仅会增加员工工作量带来浪费，更会造成企业标准体系、管理体系与实际工作“三皮”现象，因此标准体系与管理体系如何整合，是标准化工作的最大难题。
（二）主要对策
我们用半年时间，以创新手段推进企业标准体系与管理体系有机融合，具体思路：一是在设计企业标准体系时，就充分考虑满足其他管理体系的相关需求，为两者融合准备条件；二是企业标准体系研制的路径为融合其他管理体系留有接口，并从四个方面来保证两者有机融合：一是研制企业标准地图，理清两者逻辑关系；二是研制《标准化工作导则》，确定两者融合原则、方法；三是研制《管理手册》，确定两者融合的路径和容；四是以企业标准的形式展现两者融合的载体。
至此，烟草标准化工作从理论到实践再到理论，初步构建了企业标准体系。
三、烟草企业标准体系架构和主要容
（一）《方针目标管理工作规》。
该标准主要明确了方针目标管理的围、工作要求、标准化工作方针及目标、管理方针及目标、管理职责、策划、目标的分解、目标的落实、目标的动态监视与评价、目标的诊断和再策划、目标的测量方法、目标的考核及结果兑现、材料的整理归档、目标测量及评价等方面容和工作，用以指导如何围绕方针目标，选取相对应的企业标准组成管理体系，即“P”的过程。
（二）《企业标准化工作导则》。
该标准主要明确了标准化工作的目的、围、要求、组织机构、管理职责、企业标准体系、企业标准编制、标准文本管理、企业标准实施、企业标准实施的监督评价、企业标准体系评价、企业标准体系的改进、评价后改进、评审后改进等方面容和工作，是开展标准化工作的纲领性标准，是企业标准体系的基础性标准。
（三）《管理手册》。
该标准主要明确了管理体系建设与企业标准体系融合的目的、路径、围、管理职责、资源管理、服务实现、测量、分析和改进等容，即借用企业标准的形式、应用质量管理体系的方法和要求，将管理体系与企业标准体系有机融合，为推进企业标准体系与管理体系融合进行理论上的探索与实践。
（四）《企业标准地图》。
即《企业标准和质量、职业健康安全管理体系要求对照表》，通过此表的研制，也充分证明企业标准体系是管理体系的基础、管理体系是企业标准的平台，我们也将此作为企业标准体系表，象一化学元素表，新研制的标准或应修订的标准必须符合此表的逻辑关系，表中的空白处也是我们标准研制的创新之处。
（五）《企业标准》。
前面四个标准是我们推行标准化的基础标准，企业标准地图是建立烟草企业标准体系的逻辑图，我局用三年时间，共完成了508个企业标准研制，包括238个管理标准、23个技术标准、247个工作标准、331流程图，这标志着覆盖全系统所有单位、部门、业务、管理活动的企业标准体系初步
建立。
四、推行标准化工作主要体会
（一）领导重视是企业标准体系建设的关键。
企业标准是为在企业获得最佳秩序，这种秩序必须符合行业和企业发展要求，需领导定位；在标准协商过程中遇到的争议需要领导决策；标准共同使用和重复使用，需要领导持续推动；标准体系建设所需的组织、资源、技术、协调等，均离不开领导的支持，因此企业标准体系建设的关键是领导重视。
（二）全员参与是企业标准体系建设的基础。
在以往的管理体系建设中，均以咨询师为主导的“复制”方式进行，最后结果就是告诉员工如何做台账。
本次企业标准体系建设吸取贯标教训，所有工作均由员工自己完成，出自员工之手的各类规则，自然会获得员工的认同，同时也为后续推进标准化工作奠定坚实的基础。
（三）明确责任是企业标准体系建设的前提。
企业标准体系是以需求为关注点，将需求分配到部门和岗位则为职责，即工作标准；为履行职责或实现职能必须建立流程、推导目标、配置资源和保持输出结果，从而为研制管理标准和技术标准奠定基础，因此明确责任是企业标准体系建设的前提。
（四）培养习惯是企业标准体系建设的目标。
研制和执行标准，首先要改变员工对处理业务的主观思维，逐步培养员工处理业务的依据必须有明确出处，业务处理应符合
流程要求，评价处理效果应有明确、唯一的标准，过程应形成一个完整的PDCA，因此企业标准体系一个目标就是培养员工良好工作习惯。
（五）营造氛围是企业标准体系建设的保障。
在标准研制中，通过专家培训、撰写标准人员培训，组织标准研讨会、共同研制标准等形式，积极营造良好的氛围，让每位员工参与到标准体系建设中来，这是建好企业标准体系一个重要的保证。
五、下一步工作打算
将以本次会议精神为指导，积极向兄弟单位学习好的经验，加快推进企业标准体系信息化工作，并用精益理念推进企业标准体系持续改进，为实践“三大课题”做出我们应有的贡献。
