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跨国石化公司管理模式借鉴摘要：目前以埃克森美孚、BP 、壳牌、巴斯夫等为代表的国际石油、石化公司占据着全世界石油石化市场的巨大份额，其管理模式对全球石化行业的发展有着深远影响。
通过对其管理模式进行研究和分析，借鉴其优秀管理经验，对我公司实现更快、更好发展具有重要意义。
关键词：BP ，壳牌，战略，人力资源，成本，HSE 管理1 BP公司1.1 T型管理大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源--使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西--能帮助公司对突如其来的挑战做出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP公司则发明了另一种方法--T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识、观点和技能（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注整体的成功。
怀着使整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
在1992年早期，他们建立了“同行”--从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收勘测分部的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。
【石油观察家】埃克森美孚的SWOT分析文|孙键中国石化石油工程技术研究院作为全球最大的石油公司巨头之一，埃克森美孚一直致力于成为全球最优秀的能源和相关服务供应商，SWOT分析是公司制定战略前最常用也是最重要的分析。
对埃克森美孚进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，可以估量目前全球主流的石油公司所面临的形势。
这对其他石油公司如何应对低油价下带来的经营挑战，具有十分重要的参考作用。
优势上游盈利能力强埃克森美孚上游盈利2014年度优于竞争对手。
公司每桶油的利润达到19.5美元，而雪佛龙和壳牌分别为18美元和14.1美元。
最主要的因素是战略选择改善生产结构、减少边际效益低的油田开发，控制成本控制。
一体化业务运营埃克森美孚是上中下游一体化的公司，一体化的业务运营，使公司能够减轻其对第三方运营商的依赖。
一体化的运营使公司能够更有效地应对商业环境的变化。
在业务链上对油气生产、炼化、运输和油品及化工产品销售进行全覆盖。
对全产业链的投资确保了运营的灵活性和成本效率，创造出更多的价值。
北美炼化的领导者该公司是世界上最大的综合炼油厂、最大的润滑油基础油生产商和最大的化学公司，在美国中部和海湾沿岸地区拥有业界最大的炼油能力。
截至2014年底，该公司在美国拥有7座炼油厂，达到195万桶/天的原油蒸馏能力；在加拿大拥有3座炼厂，生产能力达到42万桶/天，而竞争对手Marathon为170万桶/天；菲利普斯为120万桶/天。
2014年美国炼油总量约占全球的40.4%。
资本效率高2014年埃克森美孚资本回报率（ROCE）为16.2%，表现优于同行。
这比其最接近的竞争对手高5个百分点。
较高的资本回报反映了其综合投资组合、项目管理和技术应用等方面的优势。
2010~2014年其资本回报率平均为21%，同样比最接近的竞争对手高出5个百分点。
储量接替率高2014年埃克森美孚储量接替率达到104%，新增约15亿桶油当量的储量，其中原油储量替代率为162%。
埃克森美孚公司并购案例分析高密度的合并活动发生在1994年到2000年之间，它反映了主要力量的变革。
这些变革包括技术变革，市场的全球化，集约化。
石油行业规模大富有挑战。
在最近十年中，很多新的后备力量被发现，未来后备增加的潜力同可观的业务和政治风险一并存在于国家中。
原油价格和石油产品被广泛影响。
勘探、生产、提炼、营销整合方式的改变使其更具有优势。
中间市场的开发沿着价值链，当前市场、未来市场和期货市场也更加活跃。
减少信息成本降低了交易成本。
进入壁垒降低了，新的专门公司出现。
石油所有权和石油储量在经济、政治、各国军事关系中具有很强的力量。
石油价格的波动导致了石油行业想办法去适应。
合并活动发生在1980至1985年之间。
多样化的努力是不成功的。
重组寻求更低的运作成本。
主要的横向并购发生在1998-2001之间。
BPAmoco的合并节省了$2亿元，刺激了其他石油公司寻求运作改进。
Ex xon-Mobil的合并发生在1998年12月1日。
1998年12月，法国石油公司Total宣称收购P etroFina。
1999年7月5日，新的TotalFina公司对以前的state-owned Elf Aquitaine开始了一个43亿的投标；交易在$48.8亿成交，TotalFina成为第四大世界石油公司。
1999年4月1日，BP获得对Arco的管理。
FTC要求Arco出售他的Cushing,1999年6月Chevron拒绝合并建议后，Texaco在2000年10月16日宣称接管。
1998年10月，DuPont分拆了Conoco公司30%的股票；剩下的70%留给股东持有。
2001年5月29日，Conoco购买了Gulf Canada Resources。
2001年2月4日Phillips Petroleum 收购Tosco,成为最大的独立石油公司。
2001年11月18日，Phillips和Conoco同意一个“对等合并”；因此ConocoPhillips将成为世界第六大石油公司，油气公司是其附属公司。
![[A021]关于埃克森美孚企业的报告分析](https://img.taocdn.com/s1/m/a5f3873d87c24028915fc37b.png)
关于埃克森美孚企业报告分析组名:A021组长:冯雪组员:葛广博胡梦婕王尚涛段国峰徐丹－－2010.11.17.关于埃克森美孚企业的报告分析摘要：本文主要通过对企业的内外部环境分析，着重强调企业文化和所在国家的文化，并提出企业发展中存在的问题以及相关的建议，对企业未来的发展具有一定的借鉴意义。
关键词：科学管理谨慎投资社会流动性机遇与挑战引言：标准石油公司后继者之一的纽约标准石油改名为美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油（标准石油公司后继者之一的纽泽西标准石油曾先后使用埃索 (Esso)、艾克森 (Exxon)等名称。
）合并为艾克森美孚，成为世界第一大石油公司。
我们此一文章主要探寻的便是在其世界第一成功的背后，埃克森美孚成功的核心竞争力。
一、企业内部环境分析（一）特色管理体制埃克森美孚石油公司可以成功地在全球两百多个国家和地区展开业务范围，并将竞争优势不断扩大，其标准的规范化管理功不可没。
1.人力资源管理埃克森美孚强调自己的竞争优势不在于对石油资源的垄断，而在拥有人力资源。
企业对人才的重视、培训和选拔主要体现在两个方面。
一是从公司内部选拔各类管理人才，这一做法综合考虑了员工个人发展和公司业务发展两个方面因素。
二是根据各类人才各自不同的才能进行个性化培训。
通过这种细致化的体系以助力员工实现自身价值，从而实现企业的最大价值。
2.成本控制埃克森美孚最重要的管理准则为“提倡节约每一分钱”、“用尽可能少的钱来生产尽可能多的石油，以成本的最小化为目的”[1]。
这些准则体现在企业运营的各个环节都被管理者纳入到成本控制的视野。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，埃克森美孚通过不断扩大装置实现降低成本的目标。
同时，提高开工率，延长检修时间，最大程度发挥现有资产的作用，减少各种损失，降低生产成本。
为节约成本，埃克森美孚也十分重视技术革新，其中AGC—21的天然气液化技术是其重大的发明。
埃克森美孚于细节处控制成本的措施大大提高了企业的竞争力。
埃克森美孚的美国国家利益之路作者：暂无来源：《能源》 2017年第1期文l冯跃威尽管身为世界上最大的IOC之一，但是埃克森美孚的崛起之路与美国国家利益息息相关。
直至今天，其一系列布局都无法摆脱美国最高国家战略的影子。
美国候任总统唐纳德·特朗普在美国当地时间12月13日正式提名埃克森美孚公司的董事长兼首席执行官雷克斯·蒂勒森出任其国务卿一职。
如此重要一职为何选中了雷克斯·蒂勒森？又偏偏是埃克森美孚石油公司的CEO?埃克森美孚石油公司是世界上第一家市值超过4000亿美元的私营企业，也是最大的上下游一体化石油公司。
它在全球六大洲30多个国家进行油气勘探与生产，并拥有相应的油气储量，以至于其油气年产量能与科威特整个国家的生产规模相比肩；其石油产品销往75个国家，每年销售超过2.65亿吨；其石油化工产品在100多个国家销售，每年销售超过1700万吨。
在如此辉煌的经营业绩背后，与美国全球治理有何因果关系？又给美国带来了什么？回看历史不难发现，埃克森美孚在不同历史时期确有惊人的举动和一脉传承的“基因”关系，即在追求公司利益最大化的同时，追求美国国家利益的最大化。
窃取原；由定价权1927年，随着伊拉克基尔库克(Kirkuk)等中东大型油气田陆续被发现，其资源丰富，储量大，埋藏浅，单井产量高，生产成本低的特征逐渐表现出了其在全球的竞争优势。
随着投资增加，产量快速增长，世界性原油供大于求的问题随即浮出水面，不仅让捷足先登的英荷壳牌集团等欧洲公司为谋求全球原油定价权有了几分底气，也让美国的石油公司面临着国内外全方位的挤压。
由于美国和墨西哥当时的原油产量占世界总产量的90%左右，尽管中东等其他地方的原油生产成本都比美国低，但谁都承受不起美国石油公司的恶意杀价。
为了能在定价上达成一致，避免与美国石油公司在已经开打的价格战中再做出进一步的报复行动，英荷壳牌集团董事长亨利·迪特丁邀请英波石油公司董事长卡德曼、新泽西标准石油公司（埃克森前身）总裁沃尔特·蒂格尔以及海湾石油公司的安德鲁·梅隆、印第安纳标准石油公司的罗伯特·斯图尔特等在他的苏格兰的阿奇纳卡里城堡开会，并在1928年9月17日达成了“阿奇纳卡里协定”，又称为“维持现状协定”。
解析跨国公司的战略与运营模式跨国公司的战略与运营模式跨国公司是指在一个或多个国家开展经营活动并拥有子公司或分支机构的企业。
这些公司通常具有雄厚的资金实力和先进的管理经验，能够在国际市场上积极参与竞争，并实施特定的战略和运营模式。
本文将对跨国公司的战略与运营模式进行解析。
一、国际化战略跨国公司的国际化战略是其实现全球化竞争的关键。
全球化是跨国公司战略中的一个重要方面，它主要包括市场全球化、资源全球化和创新全球化。
1. 市场全球化市场全球化是跨国公司扩大市场份额的关键。
跨国公司通常根据不同国家和地区的市场需求制定不同的市场推广策略，同时考虑定价和产品定位等因素，以适应各个市场的需求。
此外，跨国公司还通过与本地企业的联盟或收购等方式，加快进入新兴市场的速度。
2. 资源全球化跨国公司的资源全球化是指通过在不同国家和地区获取和整合各种资源，以提高企业的竞争力。
这些资源包括人力资源、技术资源、资金资源和物质资源等。
跨国公司通常通过在全球范围内设立子公司、建立研发中心和与全球供应链伙伴合作等方式，实现资源的全球化配置。
3. 创新全球化创新是跨国公司战略中的核心驱动力。
为了在全球市场中获取竞争优势，跨国公司需要进行全球创新。
这包括技术创新、产品创新和业务模式创新等方面。
跨国公司通常会在全球范围内建立研发中心和创新团队，积极开展技术研究和产品开发，以满足不同国家和地区的市场需求。
二、跨国公司的运营模式跨国公司的运营模式是其实现战略目标的手段。
不同的跨国公司采用不同的运营模式，但通常包括跨境供应链管理、本地化管理和全球协同管理等方面。
1. 跨境供应链管理跨国公司的跨境供应链管理是实现产品全球化生产与销售的关键。
跨国公司通常在全球范围内建立供应链网络，以确保产品的供应和交付能力。
这包括原材料采购、生产调度、物流运输和仓储管理等环节。
跨国公司通过优化供应链的各个环节，提高生产效率和降低成本，实现全球范围内的产品供应。
2. 本地化管理本地化管理是跨国公司在不同国家和地区落地生根的关键。
美孚标杆管理案例：提升工作效率与员工参与度背景美孚（ExxonMobil）是全球最大的石油和天然气公司之一，总部位于美国。
作为一个多元化的能源和化工企业，美孚拥有庞大的员工队伍，并面临着管理效率和员工参与度的挑战。
为了提高工作效率和员工参与度，美孚引入了标杆管理方法。
过程第一阶段：目标设定与准备美孚的管理团队首先确定了目标，即提高工作效率和员工参与度。
他们认识到，只有通过激发员工的潜力和参与度，才能实现持续的改进和创新。
为了准备实施标杆管理，美孚成立了一个专门的团队，由高级管理人员和内部专家组成。
团队的任务是研究和制定标杆管理的具体计划，并在各个部门中推广和执行。
第二阶段：标杆管理的推广和培训美孚的管理团队在全公司范围内推广标杆管理的理念和方法。
他们组织了一系列的培训和工作坊，向员工介绍标杆管理的原理和实施方式。
在培训过程中，员工学习了如何设定目标、制定指标、收集数据、分析结果，并制定改进计划。
他们还学习了如何运用标杆管理的工具和技术，如价值流图、鱼骨图等，来分析和解决问题。
第三阶段：实施与改进美孚的各个部门开始实施标杆管理，并进行持续的改进。
每个部门都设立了专门的改进团队，负责收集数据、分析结果，并制定改进计划。
在实施过程中，美孚注重员工的参与和沟通。
他们鼓励员工提出改进意见和建议，并组织定期的会议和讨论，以促进信息共享和团队合作。
第四阶段：结果评估美孚定期评估标杆管理的效果，并对各个部门的改进成果进行比较和分析。
他们使用各种指标和数据，如生产效率、质量指标、客户满意度等，来评估改进的效果。
通过评估，美孚发现标杆管理对工作效率和员工参与度的提升有着显著的影响。
许多部门在生产效率和质量方面取得了明显的改进，员工的参与度和满意度也得到了提高。
结果通过标杆管理的实施，美孚取得了以下显著的结果：1.提高了工作效率：通过标杆管理，美孚的各个部门在生产效率和质量方面取得了显著的改进。
他们通过分析和改进工作流程，减少了浪费和瓶颈，提高了生产效率。
国外大石油石化公司低成本战略剖析析
低成本战略是大石油石化公司在市场竞争中常用的一种战略。
通过降低生产成本，提高产品质量和生产效率，提高公司的竞争力。
以下是国外大石油石化公司低成本战
略的剖析：
1.壳牌公司
壳牌公司是世界排名前五的石油石化公司之一，也是执行低成本战略的领先者之一。
壳牌公司采用了先进的生产技术、生产设备和管理模式，降低生产成本。
同时，
壳牌公司注重研发创新，提高产品质量和市场占有率。
2.埃克森美孚
埃克森美孚是一家全球领先的石油石化公司，也是执行低成本战略的一个成功案例。
埃克森美孚利用先进技术和管理模式，提高了生产效率和生产质量。
同时，该公
司还注重能源的节约，降低了生产成本。
3.雪佛龙
雪佛龙是全球最大的石油石化公司之一，也是执行低成本战略的成功者之一。
该公司采用高新技术、设备和流程，以提高生产效率和降低生产成本。
此外，雪佛龙公
司还通过与本地企业合作，降低生产成本。
以上是国外大石油石化公司低成本战略的剖析。
这些公司都注重技术创新，降低生产成本，提高产品质量和生产效率，提高公司的竞争力和市场占有率。
这是一种可
持续和长期的发展策略，也是其他行业的公司值得学习的一种管理模式。
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式一、公司概况埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一,由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成;商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目,是一家有效、安全和可靠的能源企业,设计有紧凑的商业模式;其核心是降低风险,长期提高股东收益;具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率,保持高水平的现金流;通过长期严格执行该运行模式,实现股东收益的不断提高;二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月,美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司,当时埃克森公司排名世界第一,而美孚排名第四;合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业,其业务几乎遍布了全球的每一个角落;2010年美国财富杂志世界500强企业中,该公司名列第2位,在石油行业名列第2位,仅次于壳牌;埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系;公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业,其业务几乎遍布了全球的每一个角落; 前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计：1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则;随着世界石油石化业的发展,通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂,埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延伸,形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构,有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响;埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区,而是放眼于全球,在全球各地积极展开的,同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不平衡的情况下也离不开国际化的运营战略;埃克森美孚也为此利用合并后强大的竞争力在巩固欧美发达地区市场的同时,积极拓展至油气资源丰富中东、东欧地区以及经济快速发展的亚太拉美新兴市场;强化油气勘探开发, 注重资源优化的上游发展战略：由于石油供需结构的不均衡以及石油供应来源的多元化, 当前埃克森美孚公司上游业务的基本策略是保持和扩大公司的资源优势, 同时努力使公司的资源构成包括地区构成和品种构成更趋合理,以利于公司的长期稳定发展;在地区发展重点上, 近些年, 随着美国和欧洲传统产油区产量下降、开采成本升高、环保要求严格,南美、中亚、西非、里海等勘探新区的出现以及中东政局的变化, 埃克森美孚公司加快了在美国以外新兴地区拓展的步伐;20 3 年与19 9 年相比, 公司在美国、加拿大、欧洲和亚太地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例呈明显下降趋势;而在非洲和世界其他地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例则大幅上升见图2 这种调整在未来还将继续深入;公司计划到2 01 0 年,在将总体油气产量提高20 % 的基础上, 通过加大投资力度, 使其在非洲中东、俄罗斯和拉美地区的生产份额从20 3 年的18 % 显着提高到40 % 以上, 而将公司在欧洲、北美和亚太地区的生产份额从2 0 3年的82 % 调降至60 % 以下与此同时, 随着常规能源开采难度的加大和成功机会的减少, 公司正在努力扩大非常规能源的生产比例, 包括使用极地技术、深水钻探和开采技术;重油回收工艺等获取的能源以及液化天然气LN G 预计非常规能源占产量的比例将从2 0 3 年的20 % 增加到20 10 年的40 %;圈2 埃克森美孚公司分地区的剩余探明油气储t 及占公司总储t 的比例 2.强化油气勘探开发,注重资源优化的上游发展战略：国际石油市场的一个最为重要的特征是石油的供给与需求在区域分布上极为不平衡,作为不可再生资源,居于产业上游的油气资源的勘探开发就显得尤为重要;埃克森美孚公司在其发展历程中尤其注重居于上游的油气勘探开发业务;为了保持、巩固和扩大其所控制的资源优势,埃克森美孚石油公司在油气勘探开发等上游业务上采取了一系列的措施优化其油气资源的构成,尤其是区域结构、油品结构和产品结构,维护其长期稳定的发展;这主要体现在埃克森美孚石油在欧美产油区产量下滑、成本高、环保严的情况下,加快了中亚、南美、西非以及里海等地区的尤其资源开发上;3.改善产品和服务,提髙效率和效益的下游发展战略：改善产品和服务、提高效率和效率的下游发展战略是埃克森美孚石油公司的第三个发展战略;遵循严谨的投资原则,埃克森美孚釆取了以下具体策略来实施该发展战略：1 升级和改造其生产技术,提高其现有资产的使用效率;2 扩大生产规模,形成规模优势提高生产效率,埃克森美孚的炼油厂规模比全球炼油厂的平均规模髙80%以上,其裕廊岛炼油厂、倍汤炼油厂、巴吞鲁日炼油厂的规模分列世界第四、第五和第九;3 炼油设施的多功能化和一体化;埃克森美孚石油公司80%以上的炼油设施都实现了化学品和润滑油炼化设备的高度一体化,有效地改善了生产的灵活性、降低了生产成本;4 炼油设施集中化;埃克森美孚石油公司的炼油设施高度集中,其六成以上的炼油能力都集中在分别位于墨西哥滨海地区、西北欧、曰本和东南亚地区的四个炼油中心,而这些地区正是或者靠近全球石油主要消费市场;5 重点发展高附加值石化产品;为了应对越来越激烈的市场竞争和日益严格的环保要求,埃克森美孚研究和开发了清洁燃料产品的生产工艺,已成功地掌握了低硫汽油的最先进的生产工艺,当前埃克森美孚在北美地区生产的汽车用油九成以上都是这种高附加值的低硫汽油;6 更加人性化的优质服务和科学合理油品销售网络;埃克森美孚的这一系列措施极大地调高了生产运营效率;4.集中发展核心业务,保持竞争优势的化工发展战略：埃克森美孚石油公司化工业务的战略是集中发展核心业务,保持全球竞争优势;具体策略是持续降低成本、选择性地投资美国以外的项目,加强专有技术的研发,继续保持在全球范围内的领先地位;当前,埃克森美孚石油公司在稀烃、聚炼烃、苯和对二甲苯等方面领先于其他公司,丁基聚合物、石油添加剂和增塑剂等专用化学药品也居于领先地位,这种领先地位主要归功于其集中发展核心业务保持竞争优势的发展战略,其化工产品生产与炼油设施的高度一体化、最佳的工艺流程和管理体系、敏锐的市场洞察力为该战略的有效实施提供了强有力的保障;5.内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略：内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略是埃克森美孚在全球范围内保持技术上的领先地位的基础,是埃克森美孚公司成为国际石油市场上的领导者的强有力的武器;为了实现战略的顺利实施,埃克森美孚石油公司整合其研发资源,分别由埃克森美孕上游研究公司和上游、埃克森美孚研究与工程公司来负责其上游业务和下游业务相关技术的研发工作,同时还根据不同区域的状况将化工产品及其工艺的相关研发工作交由分布于美欧和亚太地区的10个研发中心和实验室来承担;同时,埃克森美孚还与其竞争对手、客户以及相关的专业科研机构展开合作共同研究相关产品和技术,有效地分散了研发的风险、降低了研究成本、汲取了研发经验、提高了研发效率和技术;6.多元化全方位的人力资源战略：对于任何企业而言,其发展战略的成功实施都离不开高素质的人才队伍;埃克森美孚为了达到可持续的发展目标,制定了多元化全方位的人力资源管理战略,设计出了招聘、培训、激励、职业发展以及创造良好工作环境等一系列具体的措施,吸引和留住优秀的员工,提升了员工的整体素质,并激发了员工的积极性和创造力,并培养了一大批具有国际视野的高素质人才队伍;在招聘环节,埃克森美孚将员工的认同感提升到了与其素质能力同等重要的位置上,提高了员工对企业文化的理解和融入公司的速度,提高了公司的团队协作能力;埃克森美孚的对新近员工以及老员工的周期性的、连续性的培训提升了员工的综合素质和工作效率,对公司的文化、发展目标、战略和相关的措施都有深入的了解,更有利于公司各项业务的顺利开展;公司为员工提供了处于行业领先水平的报酬和福利以及充足的职业发展机会,鼓励员工自己进行职业生涯的设计,为他们提供从事不同种类工作的机会;长久以来,从公司内部提拔起来的“埃克森人”在公司的董事会中发挥了重要的作用;除此之外,更重要的一点是公司为员工创造一个放沟通的工作环境;在其经营准则中明确了“开门沟通”的政策,鼓励员工提出问题、发表意见和提出建议,并为员工提供多种沟通渠道,包括直接向上级,与内部审计部门,人力资源部门,法律部门,安全、健康和环保部门、保安部和财务部等部门沟通,员工还可拨打公司提供的免费电话号码进行匿名投诉;7.严谨稳健的财务管理战略：由于石油石化行业的经营环境复杂多变, 为了降低经营风险, 同时也为了保持公司的平稳发展, 埃克森美孚公司一贯奉行严谨稳健的财务管理原则;这主要体现在严谨的投资决策和谨慎的资产管理两个方面; 根据石油石化业投资周期长投资金额巨大的特点, 埃克森美孚公司坚持按照严谨的原则寻求和选取最具吸引力的投资项目;每个可能的投资机会都要在变化较大的未来情景下进行检测, 以了解每个投资机会的适应性;除了投资决策阶段, 严谨的原则还贯穿于执行投资项目的整个阶段,而且每个投资项目完工后, 都要进行严格的后评价以吸取经验教训、完善今后投资项目的运行;这一原则方法的严格执行确保了公司投资价值的最大化;长期以来, 埃克森美孚公司的占用资本回报率均保持在10%以上的行业领先水平, 具有较高的资金使用效率;为了确保公司资产的质量, 埃克森美孚公司一方面根据业务发展要求, 不断对现装置进行升级改造, 如为适应欧美较为严格的环保要求, 到2003年底公司在北美地区90 % 以上的汽油生产能力均已改造为能够生产低硫汽油2004年以后炼厂的升级改造项目则主要集中在法国、意大利和日本的炼厂以及美国未改造的炼厂;另一方面, 公司定期对资产进行清查和评估, 剥离不具发展潜力或与公司发展战略不匹配的资产, 以此来提升公司资产的整体质量, 公司自合并以来关闭或剥离了美国加州的Ben ici a 炼厂和塞浦路斯的肠m a c a 炼厂, 彻底退出了铜矿和冶炼业务领域, 并剥离了在哥伦比亚和澳大利亚的煤炭业务;这种及时的资产清查和评估工作在确保公司资产质量的同时, 也避免了大量的、频繁的资产减计, 保持了财务的稳定性;坚持严谨稳健的财务管理原则效果显着, 公司连续85 年获得A,从级信用评价, 资金实力强大, 负债水平持续下降见图1 , 为公司的不断发展提供了重要的财力支持;图1 埃克森美孚公司近10 年来的负债水平三、总结：从公司总体战略、业务竞争战略和战略实施三个方面对埃克森美孚的战略管理进行简要的评价;从公司总体战略的产业结构来看,埃克森美孚公司实行的是典型的纵向一体化战略,公司的业务布局是从原油的勘探、开采到原油的炼制和最终产品的批发和零售,是一个上下游一体化格局;埃克森兼并美孚是当时美国的第一大石油公司对第二大石油公司的兼并;在双方产业格局基本相同的情况下,埃克森通过兼并美孚不仅使公司的经营规模获得大幅度增长,而且更为重要的是,使公司的行业地位进一步显着提高,大大增强了公司对全球石油产业和市场的影响力;在业务竞争方面,埃克森美孚坚持努力降低成本和业务创新的结合,在为顾客提供高质量的产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力,为公司创造更多的利润;在前董事长兼CEO雷蒙德主政期间,公司最大限度地降低成本开支;埃克森美孚降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链,从设备选择到生产安排,再到资源的循环利用,从筹资成本和人员成本,企业的方方面面都纳入成本控制的范围;而在业务的创新方面,包括新业务的开拓,服务质量的提高和技术创新,使该公司的业务通过创新始终充满活力;在战略的实施方面,埃克森美孚也有自己的鲜明特色,投资上具有谨慎、精明的独到之处,组织结构的变化富有弹性;在埃克森兼并美孚这一巨额投资项目上,埃克森选择在世界石油价格接近每桶10美元的历史性低价位,石油公司的股票市场价值相当低的条件下进行并购,充分体现了它独到的精明之处;为了提高在全球石油市场上的整体竞争能力,埃克森美孚适时地将地区事业部转变为全球化的产品事业部制,并取得了成功;小结：从埃克森美孚公司的经营战略体系不难看出,对一体化石油石化公司来说, 要使战略真正获得成功, 个方面的要素缺一不可: 一是始终不断地强调技术、人才和资金实力, 进而形成一种锐意创新、重视人才和注重效率效益的企业文化; 二是及时跟踪环境的变化, 并适时地对组织和业务的发展方向进行调整, 促进可持续、健康的发展; 三是注重从战略设计到战略执行到战略效果评价全过程的科学、高效管理, 确保经营发展战略能够真正地转变为公司的竞争力;参考文献：1. Cavusgil, ., "On the internationalization process of firms" , European Research, 1980,862. Chandler, A. D.,Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT press, 1969.3. 刘松柏,全球化与企业国际化经营管理,北京：中国经济出版社,2003年;4. 余胜海,能源战争,北京：北京大学出版社,2012;5. 迈克尔.A.希特,战略管理,北京：中国人民大学出版社,2012年;。
