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绩效管理手册一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
绩效管理操作手册完整版目录第一部分: 绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分: 工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分: 绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分: 绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分: 绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。
( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。
在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是用什么样的行为做的; 第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是经过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程, 实现业绩的改进, 所采用的手段为PDCA循环: 图1: 绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面: 计划、辅导、评价、报酬。
企事迹效管理工作手册一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速安稳地实现；2、在绩效管理进程中增进管理者与员工之间的交换与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，增进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行动等进行客观评判，为员工薪资调剂、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的根据。
二、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。
2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发觉优缺点，找到进一步提升绩效的路径。
3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。
4、公布、公平、公平原则充分发挥考核的成效，“三公”原则由始至终贯穿在全部绩效管理体系。
三、绩效管理进程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实行、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项以下图：（一）绩效计划制定1、绩效计划分类2、 个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承当的指标制定员工月度重点工作计划及相干考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共鸣。
4、 岗位/个人KPI 的来源 （1）部门KPI 分解 （2）岗位关键职责（3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法KPA KPI 定量、定义...（2）行动计划分解法6、 目标设定原则在制定考核方案时，应遵守以岗位职责为动身点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。
目标设定应遵守SMART 原则：（1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可实行的用语描写员工需要实现的目标；（2）M-Measurable 可衡量的：指目标的肯定应到达一定的准确程度；衡量方法应是可信任和数量化的，至少应当能够肯定目标是否完成；肯定关键绩效领域设定考核标准 肯定考核目标（3）A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以到达；（4）R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人爱好而定；（5）T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
杭州x技术有限公司绩效管理手册总则第一章1.1绩效考核释义第一条绩效考核是根据x技术公司核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对x技术公司各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。
1.2绩效考核的意义第二条绩效考核目的1.本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。
2.本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。
绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进x技术公司人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。
3.绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。
第三条绩效考核用途1.了解员工对组织的业绩贡献2.为员工的薪酬决策提供依据提高员工对公司管理制度的满意度3.4.了解员工和部门对培训工作的需要5.指导公司合理的配置人力资源6.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7.为人力资源规划提供基础信息1.3绩效考核的定位与目标第四条绩效考核的定位作为x技术公司人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
第五条绩效考核的基本目标1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证x技术公司整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
绩效管理工作手册绩效管理工作手册第一章：导言1.1 绩效管理的目的绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法，旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。
通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估，并提供适当的培训和发展机会，绩效管理可以激励员工提高工作绩效，帮助组织实现其战略目标。
1.2 绩效管理的原则（1）公平性：绩效评估必须公正、客观，基于事实和数据。
（2）可度量性：绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达到的。
（3）连续性：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评估和反馈。
（4）员工发展：绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。
（5）员工参与：员工应该积极参与绩效管理过程，提供反馈和建议。
第二章：绩效管理的流程2.1 目标设定（1）制定目标：根据公司战略目标和部门工作需要，制定员工的个人和团队目标。
（2）明确期望：清楚地传达目标和预期，确保员工理解工作的重要性和要求，以及所提供的资源和支持。
2.2 衡量绩效（1）收集数据：通过观察、记录和各种评估工具，收集员工工作相关的数据。
（2）评估绩效：基于收集到的数据，评估员工的工作绩效，包括工作质量、工作效率、创新能力等。
（3）提供反馈：向员工提供有关他们的绩效的反馈，指出其优点、改进的机会和发展需求。
2.3 发展计划（1）确定培训需求：基于绩效评估和员工的个人需求，确定培训和发展计划。
（2）提供培训和发展机会：提供员工所需的培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识，以实现个人和组织目标。
2.4 薪酬和奖励（1）考核薪酬：根据员工的绩效评估结果，确定薪酬调整和奖金。
（2）奖励和激励：通过奖励和激励措施，激励员工提高工作绩效，如绩效奖金、晋升机会等。
第三章：关键要素3.1 目标设定目标设定是绩效管理的核心环节。
要确保目标具体、明确、可衡量和可达到，同时要与组织的战略目标和员工的职责和发展需求相一致。
3.2 反馈和评估及时提供反馈对员工的绩效改进非常重要。
绩效管理工作手册
绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。
绩效考核的成功实施不仅可以正确引导部门和员工的行为，提高企业的管理效率，还可以有效分解目标，保证企业战略目标的实现。
《绩效管理工作手册》针对人力资源管理中常见的绩效考核问题，详细介绍了绩效管理目标与事项、绩效考核体系设计、绩效考核指标设计、岗位考核标准设计、绩效考核实施设计、绩效考核结果应用、定性与定量考核实施、销售人员绩效考核、生产人员绩效考核、技术研发设计人员绩效考核等10大绩效管理工作事项，并提供了17套绩效管理制度范例、30套绩效方案范本和6套绩效考核示范文案。
绩效管理操作手册完整版第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：☆计划式而非推断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素养---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
企业绩效管理制度手册适用企业绩效｜工作激励｜团队管理｜绩效管理1绩效管理概述目录2绩效管理实施3绩效管理应用01在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五花八门。
但究竟绩效管理的定义是什么呢？企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
我们总结为：绩效管理方式从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。
员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，也会因为企业的目标调整而调整。
改变员工惯性要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。
误区一绩效管理就是绩效考核案例是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。
问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。
误区一绩效管理就是绩效考核误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关第一：参与原则即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。
于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。
误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。
工作不细致，还真不行！误区二绩效管理是管理者的事情，与下属无关SMART 是五个英文单词的第一个字母组合而成的目标是否具体、明确？目标是否可测量？目标实现有无时间限制？目标是否可以实现？目标与现实工作是否紧密相关？误区三绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关PROSESS 01企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。
企业绩效管理手册参考目录第一章：绩效管理综述第二章：团队绩效管理第三章：个人绩效管理第四章：其他第五章：附则第六章：名词解释第七章：附件第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
第六条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。
2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。
第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。
2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。
6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
第二章团队绩效管理第一条：设立战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。
战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。
2、年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。
年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。
第二条：绩效指标建立1、依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。
2、战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。
4、人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。
第三条：绩效指标的来源1、公司考核指标来源：依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。
2、一级部门考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。
3、二级部门KPI考核指标的来源：（1）依据一级部门所承担考核指标的分解；（2）部门重点的职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（4）当前直属领导对工作的重点性要求；（5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提出的支持、帮助与协作要求。
4、三级部门（科室/车间）的考核指标的来源：（1）依据二级部门所承担考核指标的分解；（2）部门重点的职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（4）当前直属领导对工作的重点性要求。
第四条：绩效指标的确认1、公司绩效指标确认公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。
2、一级部门绩效指标确认一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。
3、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行备案。
三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。
4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。
第五条：指标数量和权重1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。
一般选取3-5个考核指标。
2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。
3、KPI的权重总数为100分，CPI的权重为－20分。
KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为－20分～0分）。
4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。
第六条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。
2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。
3、绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。
4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。
董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。
5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。
6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。
第八条：公司绩效考核1、公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。
2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
3、公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。
1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI＋CPI，考核在年度结束后10日内完成。
2、二级部门及三级部门考核为年度考核，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。
3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。
2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。
3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。
第十一条：绩效考核分数计算1、公司绩效考核成绩＝∑KPI指标得分2、一级部门绩效考核成绩＝∑（KPI＋CPI）3、二级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分4、三级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分第十二条：绩效考核等级1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。
2、二级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经过部总批准后由人力资源部审议通过后予以实施，并报绩效考核委员会备案。
3、三级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经部总批准并经人力资源部审议通过后予以实施。
4、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。
如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，绩效委员会/人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。
考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。
经相关人员批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
第十四条：业绩改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第三章个人绩效管理第一条：绩效考核方式1、根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司所有岗位分为六个职位族，包括管理系列、生产系列、专业系列、业务系列、技术系列和支持系列。
（详见《ltd能力素质指标管理手册》）4、经理级、主任级考核成绩中KPI与工作计划各占50%权重。
5、生产序列员工个人考核成绩为所在机台得分与个人KPI得分的加权分数。
第二条：绩效考核指标1、岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。
当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。
2、关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。
3、工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。
4、岗位行为态度指标以岗位工作内容为制订依据，由所在部门主管组织本岗位员工讨论制订，并报上级主管与人力资源部审核确认。
第三条：绩效计划1、绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。
2、绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。
