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领导的本质是要有追随者概述领导的本质不仅仅是担任职位或拥有权力，更重要的是能够得到他人的追随和支持。
在领导与追随者的关系中，领导者的行为和能力起着至关重要的作用。
因此，领导者需要具备一系列的特质和技能，以吸引并引导追随者，实现共同的目标。
本文将介绍领导的本质以及领导者应具备的关键特质。
领导的本质理解追随者的需求领导者的本质在于理解并满足追随者的需求。
领导者应具备良好的沟通能力和倾听技巧，以了解团队成员的期望和问题。
通过与追随者建立积极的关系，领导者能够更好地满足他们的需求，并激发他们的潜力。
明确共同的目标领导者应该能够明确并沟通团队的共同目标。
追随者需要清楚地知道他们的工作对整体目标的贡献，以激发他们的工作动力。
领导者可以通过设定明确的目标，建立有挑战性的任务和奖励机制来推动团队成员的积极性和创造力。
提供有效的指导和支持领导者需要提供追随者需要的指导和支持。
他们应该具备良好的教练和指导能力，帮助追随者克服困难并发展他们的技能。
领导者应该激励追随者不断学习和成长，建立积极的学习环境和文化。
建立信任和尊重领导者需要树立良好的榜样，以建立追随者对其的信任和尊重。
他们应该始终保持诚实、坦率和透明，与团队成员进行真实的沟通。
通过与追随者建立信任关系，领导者能够更好地影响他们的行为和决策。
发挥影响力领导者的本质还包括发挥影响力来激发追随者的动力。
他们应该能够通过有效的演讲和说服技巧，以及良好的人际关系，影响他人的行为和态度。
领导者应该了解不同的影响策略，并根据情况选择适当的方法来达到目标。
领导者的关键特质1. 共情能力领导者应该具备共情能力，能够理解并与追随者建立情感联系。
共情能力可以帮助领导者更好地理解团队成员的感受和需求，并做出有针对性的行动。
2. 坚定的决心领导者需要有坚定的决心和决心，以引导团队克服困难和挑战。
他们应该能够在困境中保持乐观和积极，激励追随者跟随并相信共同的目标。
3. 善于倾听领导者应该善于倾听追随者的意见和建议。
自考《护理管理学》复习笔记第六章第六章领导一、领导概述1、领导（leadership）含义：是指办理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属毫不勉强地为组织目标而努力。
此定义说明了领导的三个属性：（1）领导是一种过程，而不是某一个体；领导作为一种活动过程，至少要有3个要素：领导者、被领导者、环境。
（2）领导的本质是人际影响，即领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包罗正式的权力，也包罗个人自身所拥有的影响力。
（3）领导者实施领导的唯一目的达到组织目标，而不是更多地展现领导者的权威。
2、领导与办理的关系领导与办理的关系办理领导共性行为方式通过协调，实现组织目标的过程。
权力构成组织层级的岗位设置的结果。
区别本质正式职位+合法权利权力基础+个人影响对象6大元素人性质组织组织或非正式团体本能机能5大本能机能1侧重点计划、预算、合理应用资源、控制标的目的、设置目标、影响人、提高凝聚力、激励和鼓舞人3、领导者的影响力（power）领导者影响力包罗：权力性影响力（authority power）和非权力性影响力（non－authority power）两大类。
权力性影响力：也叫强制性影响力，其特点：强迫性、不成抗拒性。
其构成因素：职位因素、传统因素、资历因素。
非权力性影响力：也叫自然性影响力，其特点：自然性，服从。
其构成因素：品格因素（quality）、能力因素（competence）、知识因素（knowledge）、感情因素（sentiment）。
权力性影响力与非权力性影响力，尽管各有其特点，但两者又是彼此联系、彼此影响的。
首先，领导影响力，是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。
权力性影响力是领导影响力的前提要素。
非权力性影响力是领导影响力的基础要素。
其次，两种影响力彼此影响，其中，非权力性影响力制约着权力性影响力。
权力性影响力也对非权力性影响力产生必然影响。
一般说来，被领导者对领导者总有一种服从感、敬畏感。
2014管理学综合练习（三）综合练习（三）班级：学号：姓名：第⼗⼀章领导⼀、单项选择题1、领导的本质是（B ）A.权⼒的运⽤B.被领导者和追随者的服从C.领导者的个⼈魅⼒D.领导者职位的⾼低2、领导与管理既具有密切的联系，⼜具有本质的区别，领导的重点是放在（ B ）。
A、把事做正确B、做正确的事C、正确地分析D、正确地执⾏3、主要依赖于其个⼈专长权和影响权影响下属的领导者属于（A ）A.民主式领导者B.集权式领导者C.魅⼒型领导者D.变⾰型领导者4、（B ）的领导者与⾼的群体⽣产率和⾼满意度成正相关。
A.⽣产导向B.员⼯导向C.权⼒导向D.利益导向5、管理⽅格理论中，对⽣产的关⼼最低，对⼈员的关⼼最⾼，即（1,9）型对应的是哪种领导⽅式（B）。
A.任务型B.乡村俱乐部型C.中庸之道型D.贫乏型某⼈渴望结成紧密的个⼈关系，回避冲突以及建⽴亲切的友谊，这是（B）。
A.成就的需要B.依附的需要C.权⼒的需要D.安全的权⼒6、⽣命周期理论中的低任务——低关系的领导⽅式是（C ）A.推销型领导B.指导型领导C.授权型领导D.参与型领导7、根据领导⽣命周期理论，随着下属从不成熟趣于成熟，领导⽅式的变化顺序应该是：（A ）A.⾼⼯作低关系、⾼⼯作⾼关系、低⼯作⾼关系、低⼯作低关系B.⾼⼯作⾼关系、⾼⼯作低关系、低⼯作⾼关系、低⼯作低关系C.低⼯作低关系、⾼⼯作低关系、低⼯作⾼关系、⾼⼯作⾼关系D.低⼯作⾼关系、⾼⼯作低关系、低⼯作低关系、⾼⼯作⾼关系8、根据领导⽣命周期理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟程度⽽逐渐调整。
因此建⽴多年且员⼯队伍基本稳定的⾼科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的⽅向应该是：（C ）A.从参与型向说服型转变B.从参与型向命令型转变C.从说服型向授权型转变D.从命令型向说服型转变9、对（D ）的需要随着领导层次的上升⽽增加。
A.技术技能B.⼈际关系技能C.沟通技能A.低结构低关怀型B.⾼结构低关怀型C.低结构⾼关怀型D.⾼结构⾼关怀型11、根据情景领导理论，当下属处于第四阶段，即既有能⼒⼜愿意⼯作时，领导者应采取（D ）A.指⽰型领导者B.推销型领导者C.参与型领导者D.授权型领导者⼆、多项选择题1、对领导的定义理解正确的有（ACD ）A.领导者必须有部下或追随者B.领导者必须位于⼀定的职位之上C.领导者拥有影响追随者的能⼒或⼒量D.领导的⽬的是通过影响部下来达到组织的⽬标2、权⼒就是影响别⼈⾏为的能⼒，这种能⼒包括（ABD ）A.个⼈的专长权B.个⼈影响权C.个⼈往⾼职位爬的能⼒D.管理岗位所赋予的管理制度权⼒3、从领导者权⼒运⽤⽅式，可以将领导风格分为（CD ）。
领导素养与领导⼒三项个⼈修炼领导素养与领导⼒三项个⼈修炼领导⼒的本质就是影响⼒，就是获得追随者的能⼒。
这种影响⼒，有两个⽅⾯：职务权⼒影响⼒与⼈格魅⼒影响⼒。
因职务所获得的权⼒影响⼒是有限的，会随着职务的⼤⼩与有⽆⽽变化。
最重要的是领导者的⼈品、学识、思维、意志、性格、⽓质等诸⽅⾯所形成的⼈格魅⼒，带给下属的⽆形影响⼒，是持久⽽深⼊的。
我们通常说的领导⼒，更多的指向权⼒影响以外的领导⼒，从这个意义上讲，领导⼒的核⼼就是⼗⼆个字：引领团队，解决难题，达成⽬标。
带领⼀个团队，不论规模⼤⼩，领头⼈要想获得更⾼的成长性与影响⼒，必须做好三项个⼈素养修炼，四项社会素养修炼，五项团队素养修炼。
三项个⼈素养修炼：1、⾼屋建瓴的思维⼒⾼屋建瓴的思维⼒，就是⼀种⽬光⾼远的预见⼒，⼀种胸有全局的⼤局观，⼀种义⽆反顾的决断⼒。
做领头⼈，当⽼⼤，⼀个最基本的特质，就是于⽆声处听惊雷，于⽆⾊处见繁花。
在别⼈都在满⾜现状时，能看到潜藏的危险与机会，果断决策，引领⼤家趋利避害，把握先机；在别⼈都拼命向着热点求进追⾼时，能舍⼩利求⼤安，飘然抽⾝，带领团队为下⼀个机遇储能蓄⼒。
这种思维的⼴度与深度，决定了⽓度与格局的⼤⼩。
做⼩事情，要有⼤⽓度；做⼩领导，要有⼤格局。
⼀个部门能否出⾊，⼀个企业能否长⼤，不是⽼⼤的意愿决定的，是⽼⼤的思维模式决定的。
当⽼⼤，想⽆所不精的全能，想事必躬亲的勤劳，想拿命换钱的拼搏，那是你思维错位了。
翻翻⽿熟能详的历史掌故，如汉⾼祖刘邦，智计不及张良（出谋划策），⽤兵不如韩信（强⼒执⾏），管理不如萧何（后勤保障），这三⼈都有长处，也有缺点，刘邦让他们优势互补，彼此依存，就象⼀个狼群，每个⼈有⾃⼰的所图，⼜不能单靠⾃⼰成功。
反之，项⽻⾃⼰很强，⼒拔⼭兮⽓盖世，他傲视众将、赶⾛范增，别⼈都没有成长机会，以⼀⼰之⼒对付⼀个强⼤的团队，最后摆脱不了失败的命运。
这就是思维差异导致的格局差异，格局差异⼜导致结果差异。
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
领导的本质就是：管理自己，影响别人作为一个管理者，你所拥有的只是职位所赋予的职权，这并不意味着你拥有领导和影响他人的能力，一个管理者要想获得真正意义上的追随者，就需要抛开职位所赋予的职权与强制力，通过个人影响力的提升去吸引更多的追随者。
那么，一个优秀的管理者或是领导者都有哪些标准呢？有一天，你成了管理者。
也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。
这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。
你也已成为管理者，但你不一定成为领导者。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
但并不时所有的管理者都能领导者。
合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。
管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。
只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。
可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。
走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。
当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。
一个优秀的管理者有以下的准则：1一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。
也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。
这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。
追随者和领导者的作文素材_不做追随者做领导者的800字作文做一件事容易，做领导难。
作为领导，要经过无数次的寻花问柳，才能遇到真正的微弱星光。
边肖为小学生整理的关于不做跟随者，做领导者的800字短文，供大家参考选择。
不要做跟随者，要做领导者。
有人说做跟随者是为了以后的超越。
在我看来，每个领导者都是* *，他们的精神和意义是无法超越的，因为他们的成就属于一个时代。
如果把没有改变或改变的世界比作漫漫长夜，那么领导者就是划破黑夜的第一个黎明。
在通往黎明的路上，有些人会成功，有些人会倒下，甚至献出生命，就像哥白尼，就像布鲁诺，但更多的人，沿着他们引领的道路，冲出无知。
的确，就个人发展而言，或许做一个跟随者的生活更舒适轻松，不需要承受太大的压力。
只要走在领跑者的路上，荣誉就唾手可得。
但就社会意义而言，领导者的失败甚至比追随者的成功更有意义。
一位科学家曾经说过：至少我排除了科学的错误选择。
是的，领导者就像路标一样，引导那些追随者绕开危险。
从这个意义上说，他们更令人钦佩。
如果没有达尔文之前对神创论的怀疑，人类永远不会理解自然选择理论。
没有哥白尼对地心说的质疑，就没有太阳理论的建立。
没有莫奈，世界将失去对美的印象；没有马可尼，就没有科幻小说的发展。
每一位领导人都是一场革命的起点，也将成为历史的转折点。
尼古拉斯，被马克吐温认为是火星人的科学超人？特斯拉就是这样的领导者。
他的电磁学知识可以说是前所未有的。
他是人类历史上一位伟大的疯狂科学家，能奇妙地发挥电和磁。
为了留住他，美国不遗余力地利用自己的国力，花费巨资支持南斯拉夫的建设，让他可以在美国继续研究。
他一生创造了1000多项发明。
他发明了交流电、无线电等大量技术，彻底改变了我们的生活。
其实，领导者的不可超越性，不仅仅在于他们是开拓者和领路人，更在于他们是英雄精神的传承者。
毫不犹豫的人，往往因为信念坚定而被视为英雄，而领袖就是这样的英雄。
(从* *的角度进一步论证)马拉松运动员往往对此有着深刻的认识。
领导知识要点：1、掌握领导的定义，熟悉领导权力的来源；2、在不同的环境下，能够选择合适的领导方式；3、了解沟通的目的，熟悉常见的沟通方法。
4、掌握激励员工的方法。
第一节谁是领导4.1.1 案例案例17-看球赛引起的风波东风机械厂发生了这样一件事。
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。
一个星期六晚上，车间主任去查岗，发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。
据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛了。
车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。
没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。
”谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。
主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事。
班长无可奈何地从工作服口袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。
说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟。
边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。
剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。
请分析下列问题：⑴你认为车间主任的权威是否受到了挑战？⑵如果你是这位车间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威？⑶权力是怎样形成的？4.1.2什么是领导一、领导的内涵（一）领导的含义对不同的管理学著作者来说，领导有不同的含义。
做优秀的追随者与领导者对应的是追随者，追随者是伴随着领导者产生的。
领导是企业发展的重要推动力，对领导者及其特性有着比较深入的探索。
但是国内对于追随者与追随力的研究很少。
追随者在企业发展中起着积极推动的作用，追随者是为了更好的配合领导者的活动，完成企业的目标和远景。
本文主要针对追随者进行深入的探讨以及如何做一个优秀的追随者。
标签：追随者追随力优秀的领导者即为组织中的指挥者，有指挥者就有服从者，就有追随者。
领导者与追随者是相互伴生的关系。
但是目前的研究视角主要集中在领导者身上，对于追随者的研究少之又少。
但是我们可以预见追随者的重要性，对于追随者的探索势必是管理学研究的新视角。
本文结合国内外的文献资料，主要从追随者的定义，追随者的特性，如何成为优秀的追随者等方面进行探析。
一、追随者的含义对于追随者人们都有一定的歧视。
“我们生活在一个崇尚领导力而不喜欢追随力的社会，虽然追随力和领导力这两者是不可分的，我们不以追随力为荣，我们蔑视地称追随者为弱者”(Ira Chaleff，2004)。
但是并不是每个员工都能成为领导者，大部分人都将会是追随者。
现代管理学之父彼得·杜拉克曾说过：“领导者的唯一定义是其后面有追随者，一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是没有追随者，就不会有领导者。
”追随者不是盲目的随从者，而是“具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感的行为的人”（Robert Kelley，1992)。
这里把追随者定义为服务并听从领导者的积极意愿有主见的人。
追随力可以定义为一种通过合作完成团队任务并且表现出高度团队精神且在团队中建立一种合作的积极意愿。
追随力即为服从于团队精神的意愿和能力。
二、追随者的类型可以从不同的角度划分追随者。
根据思维的角度可以分为独立的追随者和依赖的追随者。
根据行动的角度可以分为积极的追随者和消极的追随者。
而最具有代表性的是Robert Kelly依据追随者的思维和行动两个维度将追随者分为5种：图中思维维度指的是依赖性、非批评性思维以及独立性、批判性思维。
领导的本质是要有追随者内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）领导的本质是要有追随者一、领导1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义1) 领导活动是在组织中进行的2) 领导者要拥有权力3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标2、职能内容将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。
(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容)3、领导作用1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终2) 指挥3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来4、领导与管理的区别1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主激励与沟通是领导的两大职能5、领导者领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征1) 有追随者2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任二、领导者权力的构成权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力1) 特点：权力不随职位的消失而消失。
2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能，有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。
世态炎凉人走茶凉来自职位的权力，人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。
“素质”与“概念”当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质第一：是敏感。
对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。
（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）第二：是善于利于资源，公司的资源，自身的资源，甚至竞争对手的资源,都应该好好考虑，充分利用。
（借船出海策略）第三：是勤奋，一定要记住你偷懒的时候，也就是竞争对手把刀架在你的脖子上的时候。
（先投入战斗，然后在见分晓）第四：是强列要求自我实现的紧迫感。
只有强烈渴望成功的人才可以成为人中龙凤！（成功来源于有心人）宁可做错，不可不做摘要：『多做多错，理之必然。
曾国藩曾云：“名满天下，谤亦随之”；王安6岁时就立下志向：任何事做了再说，千万不要先请示汇报。
』现实中，我们却经常陷入“宁可不做，千万别错”的退缩中。
IT老英雄王安在他的回忆录《教训》中写道，他6岁的时候，在路上捡到一只活的小麻雀，欢天喜地拿着往家赶。
到了家门口，想起母亲不喜欢这类小东西进房间，于是就将小麻雀放在家门口，进屋去请示。
妈妈竟然破例同意了！王安急着去拿他的宝贝。
不幸啊！他看见小麻雀已经在猫的嘴里了。
王安小小年纪受到如此重大打击，促使他6岁时就立下志向：任何事做了再说，千万不要先请示汇报。
现实是，一个人做得越多，犯错的次数就越多，挨骂的次数也就越多。
并且由于事物的多面性，可能你认为正确的，他人以为是谬误。
世界上没有绝对正确的东西，阳光的背面是黑暗，管理中任何事情都可以引发正方与反方之争。
多做多错，理之必然。
曾国藩曾云：“名满天下，谤亦随之。
”不做不错，因为错的对象都不存在了。
管理讲究责权利的相符。
当一个人主动或被动地去承担一件责任的时候，他心中总是在掂量：权够不够，利够不够（当然还有能力够不够。
此文中我们假定能力都够，只讨论人的能动性问题）。
当他认为权或（和）利不够的时候，他就会有多种表现形式：1．遇到问题，不收集材料也不提自己的见解与方法，只将问题提出请领导拍板。
2．为什么又是我！3．这件事应该由相关部门解决。
4．最不可救药的是，既不说这件事可行，也不说这件事不可行，好像这件事不存在，无休止地把一件事拖下去。
我们还可以见到另一种麻木的情况：明明是该人的本职工作，由于长期在一种他认为失望的氛围中工作（也可能是一种客观存在），生成了一种习惯性懒惰，不求有功，但求无过，有事能拖则拖，多一事不如少一事。
其表现形式与上述第4条相同，但更糟糕的是，他已将之上升为无意识的习惯，还自认为老成。
毛泽东主席在《矛盾论》中一再强调人的主观能动性：“人是要有一点精神的。
”现代的说法是，人要有积极的心态。
希望一个人做事，当然要赋予这个人足够的权与利。
但我今天是要讲矛盾的另一个方面：当事人怎样来理解责、权、利的问题。
美国总统小布什的就职演讲有这样两段话：“正处于鼎盛时期的美国重视并期待每个人担负起自己的责任。
鼓励人们勇于承担责任不是让人们充当替罪羊，而是对人的良知的呼唤。
虽然承担责任意味着牺牲个人利益，但是你能从中体会到一种更加深刻的成就感。
“在生活中，有时我们被召唤着去做一些惊天动地的事。
但是，正如我们时代的一位圣人所言，每一天我们都被召唤带着挚爱去做一些小事情。
一个民主制度最重要的任务是由大家每一个人来完成的。
”一个企业何尝不是如此。
只有每个人恪尽职守，担负起自己应当承担的责任，卡住每一个细节，这个企业才是有生命力的。
在人生的长河中，你不愿主动地去承担责任，看上去你没有损失什么，但实际上你在原地踏步，你的精神天天在萎缩；你天天听到别人的成功与失败，就是与你无关。
当你勇敢地面对生活与工作中的每一个难题，不回避，你失去的是狭隘的小我；当你跨过这些问题，你会感觉到自己的成长，还会感觉到天地的宽广，人生的意义。
适合绝大多数情境的6个问题下面是几个可以应用于很多商业情境中的“一般性”问题。
它们有助于主管了解自己的部门中发生了什么事，以及事情如何进行改进。
在与高层管理者和基层员工对话时，这些问题会对主管很有帮助。
另外，如果你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。
这短短的几个问题极为重要。
把它贴在你的书桌上，并在必要的时候加以运用：1．你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到2．你觉得这些结果能否达到3．哪些事情没有做好替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里4．你认为应该怎么做来改进它们在改进它们时会遇到什么阻碍5．具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平6．你最大的担心是什么它会出现什么问题我们如何防止这些潜在问题的出现经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。
竞争制胜：为什么刺猬能战胜狐狸为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸太“聪明”，总想通过“计谋”获得胜利为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸太“聪明”，总想通过“计谋”获得胜利。
聪明的中国企业家大多是狐狸型，而沃尔玛那样的企业家大多是剌猬型。
中国企业家在观察沃尔玛时，喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视。
沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。
这种能力使得沃尔玛为客户提供的不仅是简单的商品，而是一种解决方案。
沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，而不完全是产品对顾客创造的忠诚。
由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的是一种独特的价值—一种基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。
事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费者所获得的却是价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。
当IBM强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商，IBM提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。
在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的“巨无霸”，是因为消费趋势在不断地变化，愈是“巨无霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售“巨无霸”的原因。
中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题是，如果对手不犯错误，我们怎么办出路就只有更加倍地努力。
沃尔玛认为，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。
在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。
遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”。
因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。
当剌猬战胜了狐狸的时候，不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太“聪明”执行是一种纪律一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。
战术虽是执行的核心，却不等于执行。
执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。
因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。
如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。
执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。
此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。
究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。
接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。
有不少着作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格---尤其是他的强悍兴直率。
某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。
执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。
虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。
不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事:执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint 所做的报告，根本不提出问题。
