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领导者与追随者领导者与追随者上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。
有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。
照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。
这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。
在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。
比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。
对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。
而只有领导者，才有领导力。
在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。
我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。
他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。
其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。
我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。
知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。
有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。
领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。
怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。
追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。
芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。
孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，这种人多了，企业就濒临破产；旁观者是眼力劲儿够，但是不说话，就这么憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉――一朝元老，服侍五朝领导。
这种人对组织帮助不大，因为他没有担当；参与者是追随者里的中间分子，愿意投入时间和金钱，也希望发挥个人的影响力。
领导者追随者模型例题摘要：一、领导者与追随者的基本关系1.领导者影响追随者2.追随者影响领导者二、领导者与追随者的互动模式1.领导者引导追随者2.追随者反馈领导者三、领导者与追随者的共同目标1.组织成功2.个人成长四、如何建立良好的领导者追随者关系1.领导者提升领导力2.追随者积极回应正文：在组织中，领导者和追随者之间的关系至关重要。
这种关系不仅仅是简单的上下级关系，而是相互影响、共同成长的过程。
领导者通过提高其领导力来影响追随者，而追随者则通过积极回应来影响领导者。
这种互动关系有助于实现组织目标，同时也促进了个人成长。
领导者与追随者的基本关系是相互影响的。
领导者不仅需要具备管理和组织能力，还需要具备影响他人的能力。
他们需要激发追随者的潜能，引导他们朝着组织目标迈进。
同时，追随者也需要具备积极的响应能力，他们需要理解并认同领导者的理念，以此来影响领导者。
这种相互影响的关系有助于组织的稳定和发展。
在领导者与追随者的互动过程中，领导者需要起到引导的作用。
他们需要通过自身的经验和智慧来引导追随者，让他们能够更好地完成任务。
而追随者则需要积极地反馈领导者，他们需要理解领导者的意图，同时也要对领导者的引导提出建设性的意见。
这种互动模式有助于提高组织的效率，同时也能够提升追随者的能力和素质。
领导者与追随者的共同目标是实现组织成功和个人成长。
领导者需要确保组织的成功，这不仅包括组织的整体发展，也包括追随者的个人成长。
领导者需要开发和培养追随者，让他们能够不断提升自身的能力，实现个人的价值。
而追随者也需要积极参与，他们需要通过努力工作来实现组织目标，同时也实现个人的成长。
要建立良好的领导者追随者关系，领导者需要提升其领导力。
他们需要具备优秀的人格魅力，以此来吸引和影响追随者。
同时，追随者也需要积极回应领导者的引导，他们需要以积极的态度来面对工作，不断提升自身的能力。
通过这种方式，领导者与追随者之间的关系将更加紧密，有助于实现组织的长远发展。
领导者-追随者-情境”三方互动框架1. 对“领导者-追随者-情境”三方互动框架的理解“领导者-追随者-情境”三方互动框架，是指在一个特定情境下，领导者和追随者之间的相互作用和影响关系。
领导者在特定情境下发挥领导作用，而追随者则根据情境和领导者的影响，选择合适的追随行为。
这一框架理论上可以适用于各种组织和团队，反映了领导者和追随者之间的互动关系以及情境对其影响的重要性。
2. 领导者的角色和影响领导者作为“领头羊”，在领导者-追随者-情境框架中扮演着至关重要的角色。
领导者通过自己的行为、决策和价值观，对组织或团队的方向、目标、文化产生深远影响。
领导者的魅力、影响力和信任度，决定了其在情境中的领导地位和对追随者的影响程度。
一个优秀的领导者能够激励追随者，引领团队朝着共同的目标前进。
3. 追随者的选择和反馈在“领导者-追随者-情境”框架中，追随者通常被认为是领导者的“盲从者”。
然而，追随者也并非没有选择权和反馈机制。
在特定情境下，追随者可以根据自身的需求、情感和对领导者的信任，选择是否愿意追随领导者的决策和行为。
追随者的反馈也可以影响领导者的行为和决策，构成一种双向的互动关系。
4. 情境的重要性和影响情境在“领导者-追随者-情境”框架中扮演着至关重要的角色。
不同的情境可能导致领导者和追随者的行为和选择产生巨大差异。
在紧急情况下，领导者的指挥和追随者的服从程度可能会显著增加；而在和谐、积极的氛围中，领导者和追随者的互动更可能是基于协商和共识的。
了解和适应不同情境的特点，对领导者和追随者都至关重要。
5. ＂领导者-追随者-情境＂的启示对于个人而言，可以从＂领导者-追随者-情境＂三方互动框架中汲取许多深刻启示。
个人在不同的情境下可能会担任领导者或追随者的角色，需要灵活应对。
个人的行为和决策也会受到情境和领导者的影响，需要具备自我认知和抉择的能力。
个人在成长过程中也需要不断增强自己的领导能力和追随能力，以适应不同情境的挑战。
领导者追随者模型例题摘要：1.领导者与追随者模型的概述2.领导者与追随者模型的类型3.领导者与追随者之间的关系4.如何将追随者变为领导者正文：一、领导者与追随者模型的概述领导者与追随者模型是一种分析组织中领导者和下属关系的框架。
在这个模型中，领导者被视为组织的核心，他们通过自己的行为和决策来影响和激励追随者，从而实现组织的目标。
追随者则是领导者的支持者和执行者，他们在领导者的指导下完成工作，并接受领导者的领导。
二、领导者与追随者模型的类型领导者与追随者模型主要包括以下几种类型：1.变革型领导：变革型领导者通过创新和变革来推动组织的发展，他们鼓励追随者提出新的想法和方法，并支持他们实现自己的目标。
2.交易型领导：交易型领导者主要通过奖励和惩罚来激励追随者，他们根据追随者的表现来分配资源和奖励，从而推动追随者完成工作。
3.魅力型领导：魅力型领导者通过自己的个人魅力和影响力来吸引追随者，他们能够激发追随者的热情和动力，从而实现组织的目标。
4.亲和型领导：亲和型领导者注重与追随者建立良好的人际关系，他们关心追随者的需求和感受，从而赢得追随者的信任和支持。
三、领导者与追随者之间的关系领导者与追随者之间的关系是一种相互影响和相互依存的关系。
领导者需要追随者的支持和执行，而追随者则需要领导者的指导和激励。
在这种关系中，领导者和追随者应该相互尊重、相互信任，并共同努力实现组织的目标。
四、如何将追随者变为领导者要将追随者变为领导者，需要做到以下几点：1.培养追随者的领导能力：通过培训和实践，帮助追随者掌握领导技能和知识，提高他们的领导能力。
2.给予追随者机会：给追随者提供担任领导者的机会，让他们在实践中锻炼自己的领导能力。
3.建立良好的激励机制：通过设立奖励和惩罚制度，激励追随者积极发挥自己的领导才能。
一般来说，世界上有两种人，一种是领导者，另外一种就是追随者。
从一开始你就应该决定是做一名领导者，还是一直做一个被领导的人，两者之间的报酬差距是很大的。
虽然有的追随者错误地认为他们应该和领导者领取一样的报酬，但这是不可能的。
我们老师曾经给我们讲这样的一个故事，说从前外国有一个男孩他在他们学校里。
就他一个穿短裤，其他的男学生穿的都是长裤，于是他就回家跟他的妈妈说要穿长裤。
他妈妈问为什么要穿长裤，他说全学校就他一个穿短裤。
他妈妈就跟他说你是要做领导者还是追随者。
于是他没有穿短裤。
后来他们学校比赛跑步他凭着短裤的优势赢了这场比赛。
这个故事说明了人的一生不一定就是追随者而不能成为领导者。
所以的领导者都是由追随者做起的，因为他们努力了所以他们成为了领导者。
浅谈领导者与追随者的区别于联系前言：开发你内在的领导力，领导力就是影响力。
那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。
领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。
确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。
事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。
要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。
为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。
如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。
如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。
领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。
对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。
但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。
工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。
同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境.同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动.首先我们应该了解领导者和追随者的定义.领导者定义：能代表群体、组织、公众意志,掌握和运用各种权力和资源,体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人.追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰,追求共同组织目标的人.那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力,这都是领导者的必备条件,其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素 .领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质.2素质运动：朝阳运动和垂暮运动.3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构.领导者与追随者的关系.关系表述,他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系.领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响.作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响.被领导者是对领导者施加影响的源泉.被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度.从领导者的角度来说,领导者起到的是催化剂的作用,他们作为变革的推动者,在一路同行中,他们开发和培养其追随者,让其不断达到新的高度.领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候,她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位.总体上来说,领导者应该学会将工作还给员工,他们主要通过武装队伍来实现更大的目标. 从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求.首先要有一个良好的竞争环境,一个公司如果连竞争都是不公平的,那么人机环境必然会不和谐.其次,良好的人际环境需要清晰地上下级关系,以及一套严谨的企业规章.任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依,这样就为良好的人际关系提供了规则基础.再次,人际关系毕竟是人与人之间的关系,对于有些有才干的人,规章制度对其的效果并不明显, 这个时候就需要看你的选择了.如果是团队型非常强的工作,那么这种人建议辞退.如果是独立性较强的工作,那么留下因为这种人能创造利润.毕竟企业是利益至上.一部电影拯救大兵瑞恩里面的那一段.这部电影是美国西点军校领导力教学中士官生必看的一部电影.希望大家思考三个问题：第一,当情境很复杂,而且和我们原来的想象有很大差别的时候,一个领导者应该怎样行动他应该具有什么样的品质第二,领导的行为会对下属产生很大的影响.下属的行为举止对领导者具有什么样的影响会影响他的什么行为他是否还能很好地发挥领导力第三,从这个电影中你学到了什么这是一部非常令人震撼的电影.它给我们很多领导力方面的启示,我们可以从以下几个角度来研究.第一个问题,当时的情形是美国连长在诺曼底登陆策划中没有事前预料到的,他没有想到德军的火力如此猛烈,在看到他的无数士兵丧生的状况下,作为一个领导者和军人,他该怎么办他应该具备一种什么样的品质以便去带领自己的下属取得战役的胜利我觉得一个成功的领导者应该能在多变的环境下迅速地权衡利弊,做出一个正确的判断,刚才在他命令士兵从沙滩转移的时候,他应该能想到会令很多人丧生,但是他当时肯定也注意到,如果不转移的话所有的人都会死在这里.所以,我认为他命令从沙滩转移是一个非常果断的指令.形势变化相当迅速,几秒钟之内,他必须冷静地在脑海中做一个重大的决策,这是领导者必须具备的素质.美国另外一部电影里面有一个场面,另外一个将领吓呆了,站在那儿不动,他做不出决定来.这种情况很可能发生在我们每一个人身上,作为领导者在这种状况下的领导素质不同于一般管理者的素质,也不是我们平常学的技巧和技能,它是人的基本素质,我们在领导力这门课里就是要考虑,人应该具备什么样的基本素质和技能.同学：我觉得作为一个领导者首先自己应该充满希望,坚定地带着他的下属走出困境.在逆境中领导者必须充满希望,保持积极的态度、保持冷静,而不应该灰心丧气,如果他灰心丧气的话,他的下属都会受到影响.从沙滩转移恐怕会有很大的伤亡,但是为了大局他一定要这样做,所以我觉得一个领导者应该具有大局素质.是的,大局观念,就是不仅仅看到现在,而且可能看到现在和未来.第二个问题,他的下属的遭遇和他们的情绪,给了领导者什么样的影响他又是怎么应对的我觉得他的下属起了一种促进作用,让这个领导者感受到自己肩上扛着责任.下属遇到灾难,他们的情绪反应给这个领导者一种很强的责任感,无论他自己怎么样,必须要在最短的时间内做出抉择,想要取得战争的胜利,不果断不行.我觉得在这种情况下,一个领导者应该和他的下属在一起,让下属感觉到他的存在.只有下属感觉到他的存在的时候,这个团体才有战斗力.能发挥领导力,很重要的一个原因,就是在关键时刻领导者冲在前面,所有的人就会跟上去.如果这个军官躲在后边逃避的话,整个领导力就没有了,而且估计他的部队伤亡更加惨重.同学：我觉得领导应该在逆境中充满信心,即使他内心很恐惧,也应该把恐惧藏在心中,自己应该表现出非常积极的态度,去感染大家.丘吉尔曾经说过,恐惧本身比所恐惧的东西更可怕.战胜恐惧的这种勇气是平时训练出来的,这一点希望大家要切记,很多东西平时你没有的话,到关键时刻也一样没有.最后还要特别强调一点：作为一个领军人物,面对复杂困难的形势,必须要有比较高的情商.智商固然很重要,但是没有情商的话,他很难在最快的时间内迅速调整自己的心态.我们很多学生,平时意气风发,当遇到困难和挫折的时候,就一蹶不振,没有应付挫折的勇气,战胜不了自己面对挫折所产生的恐惧,后果就可想而知了.为了了解领导者、追随者和情境的三方互动,我们再用它分析中国的医疗领域.大家知道,中国的医院改革遇到很大的挑战.很多人把改革焦点集中在医院的管理体系上,很少有人真正从三环的角度去研究医院所面临的困境.目前,医院的院长都是由上面任命,所以选院长的过程相当随机,没有确定的标准,很多情况是政治要求第一,或者要求技术第一,即院长一定是着名的、一流的外科或内科医生.实际上这跟院长本身的管理职责没有多大的相关性.作为院长,个人人格、奉献精神和管理能力,一定要和他的追随者下属——医生、护士的期望值一致.不过,医生、护士的期望值又受到情境的制约,这个情境又是一个非常复杂的环境,医院环境、医院体制、卫生政策、技术需求、经济状况、竞争的压力,种种因素都影响到医院员工的价值体系.所以真正把一个医院管好难度是相当大的.再来分析一下在中国的外资企业.当下,很多跨国公司频频更换其中国区总裁,比如微软、思科的中国区总裁不断在换.为什么呢其实跟这些总裁的自身能力没有太大关系,不但为了调整适应公司的战略目标,也要符合追随者的价值体系和内在需求.追随者又受中国国情的影响,竞争环境、经营特色、政府政策等因素的变化都是不可控制的,跨国公司只能调整自身去适应它.如何处理人和人之间的关系、人和组织之间的关系以及人和环境之间的关系这是你们一生都要面临的问题.如何解决其间必然要产生的矛盾,在其中寻找最佳的平衡,这是人生的大智慧.所以说,领导不仅是科学,而且是艺术.。
第二章领导者与追随者第三节领导者与追随者的关系一、领导者对追随者的影响有一些领导者是透过主管职位来使用职位权力来影响部属、领导部属，部属屈于权力不得不接受领导，但是这些领导者通常只有部属，而无追随者，这样的领导者就是我们通常所说的“光杆司令”。
所以领导者要善于利用一些非权力性的影响力去影响追随者。
1、做下属的榜样。
一名领导者要成为追随者效法的榜样必须要做到以下几点：首先要有积极的、正面的态度；其次要能坚持不断学习；第三要能不断肯定追随者的成绩。
2、不断制造愿景，激发出下属更为强大的工作动力。
愿景就是一个可信的、理想的、诱人的但又不易达到的未来，它不仅是一个梦想，更是一个组织成员坚定信念的未来。
有时候通常以口号表现出来。
3、满足下属资源需求。
一个合格的领导者，必须对下属进行培训、教育和开发，不断提高下属的素质、质量和能力，发展并培育一支战斗力很强的团队，共同实现组织所希望达到的目标。
4、关怀下属，用情沟通。
领导者对下属的感受与立场表示关怀，当下属丧失工作士气时，给予勇气，关心下属的人际关系与成长。
当下属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以下属的感受处理。
透过这种对下属的感受及立场表示关怀，而使对下属率直地接受自己的严格的管理。
二、追随者对领导者的影响1、支持与忠诚程度。
领导者的意志要得以实现，离不开广大的追随者去执行，如果没有广大追随者的支持，领导者个人的决策再英明再正确，也是无益。
所以追随者对领导者的支持与忠诚程度，从某种程度上决定了领导活动的成败，历史上从来就不乏这样的案例。
2、选择与对抗的权力。
随着时代的发展，追随者的选择与对抗的权力在加强，这种权力来自于领导者对追随者的依赖，领导者必须依赖追随者，可以分为两种情况：一是在选举制体系中，领导者是由追随者选出和公认的，追随者有权选出和更换领导者，这种选择领导者的权力甚至能决定领导者的命运；另一种是在任命制体系中，领导者必须依赖追随者，以达成维持其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估；这两种情况是结合在一起不可分割的。
