资本运营与财务战略(2016).

第1篇一、引言随着全球经济的日益一体化，越来越多的中国企业走出国门，寻求海外市场的机遇。

在这个过程中，财务战略的制定和实施成为企业成功的关键因素之一。

本报告将对国外某知名企业的财务战略进行分析，旨在为企业提供借鉴和参考。

二、企业概况（以下以某知名企业为例）某知名企业成立于20世纪80年代，总部位于我国，主要从事电子产品研发、生产和销售。

经过多年的发展，该企业已经成为全球电子行业的重要参与者，产品远销欧美、东南亚等国家和地区。

三、财务战略分析（一）收入战略1. 市场多元化策略：某知名企业通过不断拓展海外市场，实现了收入来源的多元化。

在欧美、东南亚等地区设立销售分支机构，加强与当地经销商的合作，提高了市场占有率。

2. 产品创新策略：企业持续加大研发投入，推出具有竞争力的新产品，以满足不同市场的需求。

通过产品创新，提高企业的市场份额和品牌知名度。

3. 价格策略：在保证产品质量的前提下，企业根据不同市场的消费水平，采取灵活的价格策略，以吸引更多消费者。

（二）成本战略1. 生产成本控制：通过优化生产流程、提高生产效率，降低生产成本。

同时，与供应商建立长期合作关系，降低原材料采购成本。

2. 管理成本控制：加强内部管理，提高员工工作效率，降低管理成本。

此外，通过信息化手段，提高企业运营效率。

3. 研发成本控制：合理分配研发资源，确保研发投入的有效性。

在研发过程中，注重技术创新，降低研发成本。

（三）融资战略1. 债务融资：企业通过发行债券、银行贷款等方式，筹集资金用于生产经营。

在债务融资过程中，企业注重债务结构的优化，降低融资成本。

2. 股权融资：在适当的时候，企业通过增发股票、引入战略投资者等方式，实现股权融资。

股权融资有助于提高企业的市场竞争力。

3. 内部融资：通过留存收益、内部积累等方式，为企业提供资金支持。

内部融资有助于降低融资成本，提高企业的抗风险能力。

四、财务战略优势1. 市场竞争力：通过财务战略的实施，企业提高了市场竞争力，实现了收入的持续增长。

企业财务管理中的财务战略与资本市场运作在当今高度竞争的企业环境中，财务战略的制定以及与资本市场的运作紧密相连，对企业的发展起着至关重要的作用。

本文将探讨企业财务管理中的财务战略与资本市场运作，并分析它们对企业的影响和相互关系。

一、财务战略的制定财务战略的制定是企业财务管理的核心任务之一。

财务战略是指企业利用现有财务资源实现战略目标的长期规划，它包括对财务资源的配置、投资决策、融资策略等方面的考虑。

财务战略的制定应综合考虑企业的市场地位、竞争优势、行业特点以及风险承受能力等因素，具有针对性和前瞻性。

1.资源配置财务战略的核心任务之一是合理配置企业的财务资源。

通过有效的资源配置，企业可以实现资金的最大效益。

在制定财务战略时，企业应根据其特点和需求，合理规划资金的使用，确保不同部门之间的资源分配合理，避免资源浪费和资金占用过高。

2.投资决策财务战略还涉及到企业的投资决策。

企业需要根据市场需求和自身实际情况，在投资项目中进行选择和评估。

投资决策的核心是风险管理和收益预期，财务战略应能为企业提供合适的投资方向和风险把控策略。

3.融资策略财务战略还需要关注企业的融资策略。

企业在进行扩张和发展时，通常需要借助外部资金，财务战略应能提供适合企业实际情况的融资途径和融资方式选择，同时保证企业的资金运作稳定。

二、资本市场的运作资本市场是企业实施财务战略的重要环节。

资本市场是指供求双方进行股权和债权交易的市场，包括证券交易所和股票市场等。

“资本市场运作”是指企业通过发行股票、债券等方式融资，并通过资本市场进行交易和套现。

1.直接融资与间接融资资本市场为企业提供了直接融资和间接融资两种渠道。

直接融资是指企业直接向投资者发行股票和债券等证券，通过证券市场融资。

间接融资则是通过银行等金融中介机构进行融资。

资本市场的运作为企业提供了便利的直接融资渠道，有助于提高企业的融资效率和降低融资成本。

2.股票市场与债券市场资本市场通常分为股票市场和债券市场两个部分。

浅谈企业集团财务管理的特征与主要内容作者：陈晓琴企业集团内部的组织机构相对比较复杂，一般包括以下层次：集团母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。

企业集团往往根据集团的层次结构及自己的集权分权实际情况，建立自己相应的财务组织机构。

因此企业集团财务管理不能仅限于集团管理总部（也叫母公司或集团公司）自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的财务管理与控制。

一、企业集团的财务管理特征（一）以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体。

由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。

换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行的一体化整合重组。

只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。

（二）通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标。

最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。

然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。

而市场竞争优势的确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。

资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及市场竞争优势等整合利用。

管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。

因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。

暨南大学全日制会计硕士专业学位（MPAcc）研究生培养方案(专业学位类别码：530100)一、培养目标本着面向会计职业的原则，培养理论与实务并重，以“国际化与本土化”相融合的理念，打造“懂中国国情、察中国政情、明中国民情、通中国人情”，具有“国际视野、战略思维和市场意识”的财务、会计、审计和税务管理领域的将帅之才。

具体培养目标如下：1、学习和掌握马列主义、毛泽东思想及邓小平理论，以“三个代表”为指导。

爱国爱民，遵纪守法，品德良好，为祖国的改革开放与现代化建设服务。

2、具备广博扎实的现代管理基础理论和系统的财务、会计、审计与税务专业知识，具有国际化视野、战略思维和市场意识。

3、富有开拓进取精神、强烈的创新意识和敏锐的管理决策能力，具有良好的道德品质与职业素养。

4、掌握英语，能够阅读相关专业的英文资料，把握现代财务、会计、审计和税务管理的新理念。

5、身心健康。

二、学习方式及年限采用全日制学习方式及学分制，学制2年，最长不得超过4年。

三、培养方式基于会计硕士专业学位的特殊性，采取“双导师制”，即聘请实务界具有丰富实践经验且理论造诣较高的专家担任导师，与本校的导师共同指导、培养的方式。

本着学以致用的精神，采用课堂讲授、研讨、模拟训练、案例分析、社会调查等多种教学方式。

全日制会计硕士专业学位研究生的学习采用系统的理论学习、导师指导与自学相结合、理论联系实际的方法，注重发现问题、分析问题和解决问题的能力培养。

四、专业方向及课程设置（一）专业方向1、资本运营与财务管理（CFO）2、审计鉴证与管理咨询（CPA）3、税务管理（TM）(二) 课程设置根据全国会计硕士专业学位教育指导委员会的精神，设置核心课、方向课、任选课和实践课等四个模块的课程。

五、企业实践调研在导师的指导下，研究生于第二学年进行企业实践调研，调研时间为半年，完成企业实践调研实习之后，必须提交相应的调研报告。

考核及格者，可计6学分。

六、课程学习要求1.攻读会计硕士专业学位的研究生在校期间至少要修满40学分（其中，核心课程22学分，方向必修课程6学分，任选课程6学分，实践课程6学分）。

第1篇一、引言随着我国经济体制改革的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。

为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业必须制定合理的财务战略，以实现资源的优化配置和经济效益的最大化。

本报告以某制造业企业为例，对其财务战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。

二、企业概况某制造业企业成立于2000年，主要从事机械设备的研发、生产和销售。

经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外市场。

企业现有员工1000余人，资产总额10亿元，年销售收入20亿元。

三、财务战略分析1. 财务战略目标（1）短期目标：实现销售收入稳定增长，提高市场占有率，降低成本，提升企业盈利能力。

（2）中期目标：实现企业可持续发展，提升企业核心竞争力，成为行业领军企业。

（3）长期目标：实现企业国际化发展，拓展国际市场，提升企业品牌影响力。

2. 财务战略内容（1）收入战略- 提高产品附加值：加大研发投入，提高产品技术含量，增强产品竞争力。

- 扩大市场份额：通过市场推广、品牌建设等方式，提高市场占有率。

- 拓展销售渠道：建立线上线下相结合的销售模式，拓宽销售渠道。

（2）成本战略- 优化生产流程：通过技术创新、设备更新等方式，提高生产效率，降低生产成本。

- 严格控制费用：加强费用预算管理，严格控制各项费用支出。

- 优化人力资源配置：通过招聘、培训、考核等方式，提高员工素质，降低人力成本。

（3）投资战略- 加大研发投入：持续加大研发投入，提升企业核心竞争力。

- 拓展产业链：通过并购、合作等方式，拓展产业链，实现多元化发展。

- 优化资产结构：通过资产重组、剥离等方式，优化资产结构，提高资产回报率。

（4）融资战略- 保持合理的资产负债率：通过优化融资结构，保持合理的资产负债率。

- 优化融资渠道：拓展多元化融资渠道，降低融资成本。

- 提升企业信用：通过良好的财务状况和经营业绩，提升企业信用等级。

3. 财务战略实施（1）建立财务战略实施体系- 成立财务战略实施领导小组，负责制定、实施和监督财务战略。

房地产企业资本运营转型案例分析———以碧桂园集团为例贺妍摘要：在房地产业泡沫风险加剧的背景下，预示着房地产业是国民经济“永动机”的时代已经过去。

房地产行业要生存下去，依赖其生产经营的同时不能忽视资本运营。

本文以碧桂园集团为案例对象，采用案例研究法分析其在资本运营中的困境，探索近年来其在困境中的资本运营转型之路，并从财务角度对其分析与评价，以为其他房地产企业的资本运营提供思考方向。

通过案例分析，本文认为房地产企业在市场瞬息万变背景下要生存下去，必须进行资本运营转型，寻求多样化的融资路径以改善资本结构，建立专业的资本运作团队以提高资本管理效率，同时通过多元化领域投资以分散地产业务的风险。

关键词：碧桂园集团；资本运营；投资；融资一、引言国家信息中心首席祝宝良（2018）在研究中指出，房地产行业存在高房价、高库存等问题，房地产泡沫引发的金融风险将越来越大。

自2010年以来，中国房地产业整体增长趋势放缓。

对于房地产行业，盲目买地开发显然不符合市场需求，必须加快资本运营的转型来面对市场危机。

资本运营又称“资本运作”，包括发行股票、债券等投融资活动，以及合并、分立、资产重组等一系列财务活动，通过改善资本结构以创造非生产经营实现的价值。

碧桂园集团（以下简称“碧桂园”）从农民工白手起家到跻身全球500强，从家族治理到分权治理，从单一地产行业到涉足多元化领域的大型集团，变化是翻天覆地。

碧桂园于2007在香港上市，由于具备家族性质，思想较固化，在上市初期，领导层并不重视资本运营，股价一直下跌，尽管2010年以来，经营业绩爆发性的增长，股价却背道而驰，无法与中海、万科等房企相提并论。

碧桂园在资本运营中也面临过困境和危机，通过合理的资本运营调整和财务战略得以高速成长，从2016年下半年以来，股价翻倍增值。

探索碧桂园集团资本运营上的转型策略，并对其财务分析，是本文分析研究的方向。

二、碧桂园集团资本运营的困境（一）管理层漠视，改革出现瓶颈管理层对资本运营漠视的原因表现在两方面：一是上市初期对赌协议的失败经历让管理层对资本市场产生业，受到的影响较小。

美团网资本运营与财务战略作者：陈丹杰来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第03期摘要：本文以从企业战略指导财务战略的方针为出发点，以财务管理目标为导向，指定了相应的财务战略以及细分的职能战略：筹资战略、投资战略以及运营战略。

现阶段，面对百度、阿里、腾讯等O2O巨头，美团若想保持其运营的独立性，就要注重企业的业务扩张，建立起自己的O2O生态圈。

因此，股东价值最大化为最合适的财务管理目标。

美团应采取稳健型的财务战略，以低负债、高收益、中分配为特点。

因此，在筹资时，美团应尽可能的利用财务杠杆，避免高成本的融资方式；投资项目应以产生现金流的能力为主要考察目标，本文采用了波士顿矩阵为分析框架；在运营方面，美团网应采取以差异化和成本领先为目标的综合战略来实现营收的增长与成本的控制，从而实现盈利。

关键词：美团网 O2O 财务战略资本运营一、公司概况美团网是由北京三快在线科技有限公司于2010年3月4日成立的团购网站，创始人王兴。

起初，美团网的商业模式基本模仿美国Groupon公司，每天推出一单精品消费，包括餐饮、KTV、美容等各类生活服务。

达到最低团购签订者数量要求后，消费者能以低廉的价格享受到服务，美团从中赚取佣金，而线下商家也能从减少广告费用和扩大消费者人群中获益，实现“三赢”的局面。

2015年第三季度，美团占有47.9%的团购市场份额，继续保持着市场占有率第一，业务也发展为了四个分支：团购、外卖、酒店旅游与猫眼电影。

与此同时，O2O产业也逐渐发展完善了起来。

O2O原本指的是线下商家通过线上平台获取顾客源；随着BAT（百度，阿里巴巴和腾讯）及其他资本流入市场，O2O的定义演变成了以移动设备及互联网为平台提供的生活服务。

团购和导航、地图、出行等一起，成为了O2O的一环。

因此，美团面对的挑战是如何发展自己的O2O生态链，建立商业闭环，实现可持续发展的挑战。

二、公司财务战略财务管理中，每股盈余最大化、股东价值最大化等都可能成为财务管理目标，而财务管理目标的制定则是基于企业整体战略上的。

的企业，发现这五家企业在职能转换前投资过度的情况较多，职能转换后投资不足的情况较为普遍，但投资不足的幅度不高，可以看出在职能转换后，这些企业在做出投资决策时更加谨慎，相对投资效率提升较快。

排名后五位的企业投资不足程度普遍较高。

从整体来看国有企业的投资效率虽然已有显著提升，但投资不足的现象普遍存在，投资效率还有很大提升空间。

因此国有企业应认真分析内部和外部的各种原因，采取相应措施，无论是在规模大小、组织管理还是技术的先进性方面均需要进一步采取针对性的措施进行调整，提高投资效率以优化资源配置效率，从而达到最好的投资状态，为国家和企业创造更多财富。

【主要参考文献】［1］黄毅.基于DEA 方法的小微企业融资效率分析［J ］.财会通讯，2016，（08）：43-45.［2］叶松勤，黄瑾.国有企业政策性负担对信贷资源配置效率的影响［J ］.江西社会科学，2020，40（09）：72-82.［3］李昊楠，郭彦男.国有资本改革能否提高国企投资效率？［J ］.经济评论，2020，（10）：1-14.［4］黄毅.山东省民营上市公司财务治理效率影响因素研究［J ］.华北金融，2016，（09）：31-36.［5］许晨曦，金宇超，杜珂.国有企业混合所有制改革提高了企业投资效率吗？［J ］.北京师范大学学报（社会科学版），2020，（03）：148-160.［6］宋凯艺，卞元超.银行业竞争对企业投资效率的影响——基于债务治理与融资约束的双重视角［J ］.北京理工大学学报（社会科学版），2020，22（03）：99-110.［7］黄辉，李宁宁.管资本视角的国有资产监管研究——以江西省为例［J ］.商业会计，2019，（14）：94-97.［8］初海英.国有资本投资效率的增长效应分析［J ］.统计与决策，2019，35（06）：143-145.［9］薛贵.管资本背景下国有资本授权经营体制改革理论与实践［J ］.商业会计，2019，（23）：4-11.［10］刘洁，毕秀玲.签字审计师搭档异质性特征与审计意见研究——基于媒体报道利用视角［J ］.北京工商大学学报（社会科学版），2019，34（03）：62-73.［11］Mercan M.The Effect of Scale and Mode of Ownership onthe Financial Performance of the Turkish Banking Sector ：Results of a DEA-based Analysis ［J ］.Socio-Economic Plan⁃ning Sciences ，2003，37（09）：185-202.【作者简介】徐贵丽，山东英才学院商学院教授，全国高端会计人才、山东省高端会计人才、济南市会计领军人才。