【金蝶ERP案例】新希望六和：产业链与一体化发展

双汇六个结合内容Shuanghui Group's "Six Combinations" philosophy is a unique approach that integrates various elements to achieve optimal business outcomes. It combines traditional wisdom with modern management techniques, domestic resources with international best practices, industry leadership with innovation, scale advantages with efficiency, brand influence with market competitiveness, and industrial chain integration with sustainable development.双汇集团的“六个结合”理念是一种独特的方法，它通过整合各种元素来实现最佳业务成果。

它结合了传统智慧与现代管理技术，国内资源与国际最佳实践，行业领导地位与创新，规模优势与效率，品牌影响力与市场竞争力，以及产业链整合与可持续发展。

The first combination is traditional wisdom and modern management. This integration allows Shuanghui to maintain its cultural roots while embracing modern business practices, ensuring a balanced approach to decision-making and operations.第一个结合是传统智慧与现代管理。

沟通CTBS六和集团财务集中管理应用案例-财务管理解决方案企业应用了ERP、CRM、OA、HR等系统后，还需要什么呢？是否依然面临以下挑战：远程分支机构用户无法使用；数据无法实时汇总；大量的客户端需要维护；客户机硬件要经常升级，运维成本居高不下……？国内畜牧业的龙头企业六和集团在面对上述问题时，选择了中国最大的远程接入平台提供商沟通科技公司提供的CTBS解决方案，使企业的IT应用得到极致的发挥。

方案效益“由于应用了沟通CTBS远程接入解决方案，我们不用再为金蝶K/3的远程使用发愁，现在只要在总部部署一台CTBS服务器，一切问题都迎刃而解，分支机构的员工只需要通过WEB登陆，不用维护客户端，也不用对客户机升级，实在是太方便了。

”——六和集团CIO许经理“用了沟通CTBS后，所有办事处的财务数据都集中在总部的金蝶K/3服务器生成和处理，不需要由办事处人员定时上传，节省了大量的时间，而我们财务部也可以实时对各办事处的财务数据进行监控，随时掌握全局，第一时间作出决策。

”——六和集团CFO周总监客户需求六和集团是国内数一数二的畜牧业龙头企业，拥有14家饲料加工厂，在全国设有125个分（子）公司，业务遍布全国各地。

为了加强集团财务的管理，公司在总部应用了金蝶K/3系统。

但在应用过程中，集团面临以下挑战：金蝶K/3属于C/S架构的应用系统，无法直接实现远程访问；B/S架构的ERP功能十分有限，难以满足复杂的财务处理需求；采用传统远程解决方案，要在每台客户机上部署客户端，大大增加IT部门的工作量，导致后期的运维成本居高不下。

要定期对客户机进行升级维护为了应对以上挑战，六和集团CIO许经理对备选的远程接入解决方案提出了严格的要求，入选的方案必须实现以下价值：非常方便地进行远程访问；访问速度要足够快；无须安装和维护客户端；对客户机的配置没有任何要求；可以在任何网络状况下访问总部应用；无须修改应用程序的任何代码；保留C/S架构下的所有功能；以最低的TCO（总体拥有成本）获得这一切。

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。

集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。

2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。

集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。

新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。

新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。

“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。

（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。

如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。

金蝶ERP金风科技应用案例金风科技股份公司成立于1998年，目前公司已投大批量化生产的产品包括针对不同气候类型的600KW及750KW风力发电机;将要投运的产品包括800KW风力发电机及1200KW直驱式风力发电机;计划开发的产品包括1500KW、2000KW及2500KW风力发电机。

根据市场需求，公司不断开拓新的经营理念与经营模式。

建立国际化研发平台、开展最优供应链建设、第三方质旦监控、持续改进管理、风力机组专项化设计与优化设计、基于质量与创新的成本控制及为客户提供全面解决方案。

公司在强调生产经营的同时，非常重视资本运营。

2001年至2003年，年营业收入平均增长率107%，2004年为113·65%，名列中国企业家协会2004年度“未来之星”——最具成长性的中小企业“排名第五位”。

一、金风科投企业信息化建设“金风科技由1998年的仅仅有20名员工发展到今天具有员工220人，产值达到25000万元的规模，除了企业不断完善各种机制、管理、技术的创新改革以外，应用计算机产业，借助计算机工具实施企业信息化无疑是能够取得快速的发展的重要环节。

1．金风科技实施企业信息化的背景由于风机产量低，财务管理，物流管理等环节效率低等因素，2000年之前公司已经开始尝试借助计算机辅助管理的手段来管理企业。

作为一个以新的风力能源开发为主导思想的企业公司，金风科技也面临着与国际大型企业比如美国通用，三菱重工等大型企业的竞争。

所以为了更加有效的参与市场经济活动，增强企业的市场竞争能力，应用现代化的计算机产业，建立企业信息化来提高企业的生产效率，加强企业的财务和制度管理显得尤其重要。

企业实施信息化建设，不仅可以实现网络化、数字化环境，提高管理水平;还有助于实现开发、生产、管理、销售等各环节的信息化整合和信息资源共享，提高企业核心竞争力。

在硬件基础方面，公司拥有4700平方米的研究生产基地，分布信息点252个，拥有文件服务器和拨号服务器及路由器、台式计算机48台，笔记本电脑24台。

金蝶协同创新管理实践之旅融创中国金蝶软件（中国）有限公司客户简介：融创中国控股有限公司(简称：融创)是一家专业从事住宅及商业地产综合开发的企业。

迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。

专注于高端物业的开发和管理，以“至臻，致远”为品牌方向，持之以恒的为客户专注打造高端精品物业，立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。

公司用心为客户提供大气舒放、贵气质感、富有品质的高端生活体验，不懈追求具有恒久价值的优质产品和用心周到的服务。

重压之下，逆风飞扬从2008年以来，中国对于地产行业不断的推出调控政策。

融创集团副总裁汪孟德先生说：首先，在目前政策环境和市场状况下，调控对资金实力强大的房企是利好，融创上市后企业资金情况良好，而且产品都集中在市中心或升值潜力较大的区域，新政对于融创不会产生太大影响，同时融创会抓住调控带给企业的发展机遇。

其次，从未来地产市场的分析来看，房地产企业将跨入市场化发展的成熟轨道，行业的成熟会对企业的管控提出更高的要求，融创基于对市场发展的精准判断，对消费者需求的敏锐洞悉，以及对高品质的不懈追求，公司采用先进的设计理念和严格的管理监控体系，致力于不断提升定位、产品规划设计、建设和服务能力，提升项目综合品质，打造精品项目。

在所进入城市产生了强大的市场影响力和品牌竞争力。

同时，加强集团内部管控，优化管理流程，这正是融创在调控重压的大环境下能够逆风飞扬的信心。

业务联动，协同管理融创在2010年进行管理信息系统产品选型的时候，我们已经应用了一些管理系统。

这次选型，主要是为了加强集团内控，提高运营效率。

在选型的时候，对供应商和产品技术按照我们集团的实际情况，提出了具体要求：首先，必须是知名管理软件厂商；其次，需要具有成熟的商品化ERP产品；最后，要具有很强开发能力。

能够适应集团式的多级次管理架构；具有完备的房地产行业解决方案；具有先进的开发平台，能够合作共同开发；具有较强的技术先进性、扩展性，能有效支撑公司长期发展的信息化需求，这是我们最终选择携手金蝶的原因。

基于云ERP系统实现业财一体化战略研究作者：***来源：《今日财富》2022年第11期F公司为了实现业财一体化目标，于2019年8 月正式启用了云ERP系统，公司重新制定了人力资源发展战略，对财务人员、业务人员及维护人员进行了培训、筛选、淘汰、引进等措施，为业财一体化战略发展提供了充足的人才保障。

目前系统已成功运行两年多，规避了以前多软件并行的弊端，同时对企业发展也提出了新的要求，带来了新的挑战。

本文将从公司为实现业财一体化发展战略的前期障碍、新ERP系统的支持、人力资源的保障、云ERP系统后期维护要求等四个方面进行分析，希望可以带来一些借鉴。

一、案例公司简介F公司成立于1999年，是一家集园林景观设计、园林工程施工、园林养护、苗木销售以及生态修复工程等业务为一体的综合性现代化园林绿化的老牌民营企业。

公司隶属于土木工程建筑行业，公司管理层立足于战略发展的视角，意识到仅凭经验及惯性做决策的粗放式管理已经很难满足企业的经营发展要求。

规范业务流程、提高运营效率、改进管理模式刻不容缓。

作为协助规范管理体系、实现企业各板块信息整合的云ERP系统，成为了公司的首选。

二、实现业财一体化存在的障碍（一）公司业财关注点不同，形成沟通障碍公司在生产经营中，业务部门的目标考虑更多的是效益和利润，例如经营部更看重市场开拓、项目承接和款项回收，但对企业利润有时则不是太关注。

而管理项目的各事业部项目人员更看重项目利润，但对现金流量则不太关注。

作为财务的管理部门不但要计算项目成本，也希望现金流量充裕，又关注经营部门、项目负责部门增加结算收益，从而提高企业的经济效益和企业价值。

不同的关注度，就可能造成各部门之间的矛盾，比如財务管理部门在企业管理过程中关注的重点在财务报表所反映的问题、流动资金及银行贷款、应收账款的账期等财务风险，但过多关注风险则引起业务部门的抵触，认为过多的风险把控伤害了业务部门的利益，影响了业务部门的效率，最终造成企业领导无法及时、快捷掌握集团整体经营状况，无法有效保障企业战略的执行与落实，导致无法满足公司快速扩张的需要，无法实现全国各地快速实现标准化管理的复制和转移。

金蝶KIS旗舰版财务供给链一体化解决方案金蝶KIS旗舰版，模块功能传承K/3 RISE稳定成熟的品质，完美融合KIS品牌简约易用的极致体验，是金蝶专为小微企业精心打造的明星产品。

系统充分满足小型工贸、商贸企业规部管理的信息化需求，同时基于成功客户应用实践结合对未来市场趋势的前瞻性分析，提供创新的电商、移动与社交化整合解决方案，帮助小企业高效构建以客户为中心的全员业务协作能力。

金蝶KIS旗舰版集财务管理、供给链管理、生产制造管理、HR、移动商务、B2C电子商务、集成引擎与行业插件等业务管理组件为一体，整合云之家平台，帮助成长性企业更好的依托管理软件系统与外部供给商、客户、伙伴进展业务沟通与协作，搭建高效业务协作平台，建立人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。

功能详情：销售管理支持收集和管理潜在客户、成交客户信息。

提供销售计划、销售报价、销售订货、仓库发货、销售退货、销售结算、销售订单全程跟踪等全面的销售业务流程管理，以与信用赊销、价格与折扣、锁库管理、信用管理、促销等综合销售业务管理功能。

销售单据界面支持显示物料图片，销售单据、序时簿界面提供协作功能，通过云平台可与外部客户直接协作。

采购管理提供采购需求管理、采购订货、收料检验、仓库收料、采购退货、购货结算等全面的采购业务流程管理，以与供给商管理、价格控制、供货信息管理、批号等综合采购业务管理功能。

采购单据界面支持显示物料图片，采购单据、序时簿界面提供协作功能，通过云平台可与外部供给商直接协作。

仓库管理提供入库业务、出库业务、仓存调拨、库存调整、虚仓、库存盘点等全面的仓库业务流程管理，以与批次管理、保质期管理、条形码管理、组装作业、虚仓管理、物料盘点、即时库存等综合仓存业务管理功能。

仓存单据界面支持显示物料图片，仓存单据、序时簿界面支持企业部协作。

存货核算提供入库核算、出库核算、存货跌价准备计提功能，支持多种存货核算计算方式，结合总仓与分仓核算、凭证模板灵活设置等业务管理功能，全面管理企业的存货计价与出入库核算业务。

制业财一体化造业的解决方案和成功案例制业财一体化（Manufacturing Finance Integration）是指将财务管理与制造业相结合，通过财务手段来提高制造业的效率和盈利能力。

下面列举了10个关于制业财一体化解决方案和成功案例的例子。

1. 财务数据集成与分析平台：搭建一个集成各个业务系统数据的大数据平台，通过数据分析和挖掘，实现财务数据与制造业数据的融合，帮助企业进行资金管理、成本控制和利润分析。

成功案例：某汽车制造企业通过搭建财务数据集成平台，实现了财务数据与生产数据的一体化管理，提高了资金使用效率和盈利能力。

2. 成本管理系统：建立一个全面的成本管理系统，包括原材料成本、人工成本、间接成本等各个方面的成本核算和控制。

通过对成本进行实时监控和分析，帮助企业降低生产成本，提高利润率。

成功案例：某电子制造企业通过建立成本管理系统，及时发现和解决生产过程中的成本问题，提高了产品的竞争力和盈利能力。

3. 资金管理优化：通过建立现金流量管理系统和资金池管理系统，实现对企业资金的集中管控和优化配置。

通过对资金的合理运用和利用，提高了企业的资金周转率和盈利能力。

成功案例：某钢铁企业通过优化资金管理，实现了资金的集中调度和合理利用，有效降低了资金成本，提高了企业的盈利能力。

4. 制造业智能化改造：通过引入物联网、云计算、人工智能等新技术，实现制造业的智能化改造。

通过数据的实时采集和分析，实现生产过程的优化和精细化管理，提高了生产效率和产品质量。

成功案例：某家具制造企业通过智能化改造，实现了生产过程的自动化和智能化，提高了生产效率和利润率。

5. 制造业与金融机构的合作：建立制造业与金融机构的合作机制，通过金融机构提供的贷款、融资、保险等金融服务，帮助制造业企业解决资金短缺、风险管理等问题，提高了企业的盈利能力。

成功案例：某化工企业与银行建立了长期合作关系，通过银行提供的信贷支持，帮助企业扩大生产规模和市场份额。

ERP环境下的业财一体化建设与应用XX汽车集团内容摘要经济新常态下，供给侧改革、新旧动能转换对产业模式升级提出了更高要求，新技术的快速迭代、商业模式的颠覆与创新推动了经济的持续增长，数字经济也提升到国家战略的新高度。

企业的数字化转型是经济新常态下企业发展战略的重要选择，通过信息化建设实现企业数字化转型战略，是企业完成管理升级、经营创新的必经之路。

通过信息化建设，可以实现管理的规范化、流程的标准化、数据的可视化，新成立的经销商集团对信息化建设有更加迫切的需求，如何筹划实施信息化建设，实现数字化转型，既能够立足长远，又能够满足现实需求是摆在每个经销商面前的一道难题。

XX汽车集团于2018年1月上线了ERP系统，开启了ERP环境下的业财一体化建设与应用，依靠数字化转型，以服务促市场，向管理要效率，开启持续发展的新征程。

关键词：ERP业财一体化管理效率一、背景描述XX汽车集团于2017年成立，是大型汽车经销商集团。

集团经营六大品牌十余家4S店，此外，二手车公司、汽车后市场服务公司、改装公司、信息科技公司、财务管理公司等汽车服务公司。

未来集团将不断通过整合、并购、横向联合、重组等方式，围绕汽车销售、售后、租赁、贸易服务等环节，逐步形成买车、卖车、租车、修车、验车等完整的汽车销售服务产业链，提供新车销售、汽车金融与保险、装潢用品、售后服务、平行进口汽车、二手车置换与销售、快修连锁、汽车零配件和养护品销售等服务，并通过互联网电商，构建线上线下一体化、全方位的汽车产业链生态圈，打造高效、便捷的汽车生活服务平台，力争五年内发展成为省内最具影响力的汽车经销商集团，成为最具欢迎汽车生活服务平台。

随着时代的发展和行业的快速增长，市场对企业的要求不断提升，企业对管理的要求也越来越高。

XX集团顺应时代潮流，积极寻求数字化转型方案，以满足企业发展需求，清除前进障碍：1、数据口径不统一集团内不同的品牌用的是不同厂家的DMS系统，门店也有不同的业务系统，多套系统并行导致数据口径不统一，对接不及时，集团统计报表的工作量越来越大。

制业财一体化造业的解决方案和成功案例制业财一体化是指将制造业与财务管理相结合，通过整合企业内部的制造和财务数据，实现生产与财务的无缝对接和协同运作。

以下是一些制业财一体化的解决方案和成功案例：解决方案：1. ERP系统：通过企业资源计划（ERP）系统，实现制造业与财务管理的一体化。

该系统可以整合企业内部的各个部门和业务流程，包括采购、生产、库存、销售和财务等，实现数据的共享和实时更新，提高生产和财务管理的效率。

2. 数据分析与决策支持系统：通过建立数据分析与决策支持系统，对制造过程和财务数据进行全面分析和评估，为企业的决策提供科学依据。

该系统可以帮助企业实现成本控制、效益评估和财务预测等功能，提高企业的经营管理水平。

3. 管理会计体系：建立适合制造业的管理会计体系，通过制定科学的成本核算和绩效评估体系，实现生产成本的精细化管理和效益的最大化。

该体系可以帮助企业实时监控生产过程和成本变化，及时采取措施进行调整和优化。

成功案例：1. 耐克公司：耐克公司采用了制业财一体化的解决方案，通过ERP 系统实现了生产和财务数据的无缝对接。

该系统可以实时监控全球各个生产基地的生产情况和财务状况，帮助企业实现全球供应链的协同管理和成本控制，提高企业的生产效率和财务效益。

2. 富士康科技集团：富士康科技集团采用了制业财一体化的解决方案，通过建立数据分析与决策支持系统，实现了生产和财务数据的全面分析和评估。

该系统可以帮助企业实时监控生产过程和财务状况，及时发现问题并采取措施进行调整和优化，提高企业的生产效率和财务效益。

3. 中国航天科技集团：中国航天科技集团采用了制业财一体化的解决方案，通过建立管理会计体系，实现了生产成本的精细化管理和效益的最大化。

该体系可以帮助企业实时监控生产过程和成本变化，及时采取措施进行调整和优化，提高企业的生产效率和财务效益。

产业链整合的优势及案例分析Revised by Liu Jing on January 12, 2021产业链整合的优势及案例分析产融联盟吴志岗1. 产业链整合的提出中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。

而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。

然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。

例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。

随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。

其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。

但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。

2. 产业链整合的优势及案例分析产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。

产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题：(1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间；(2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值；(3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码；(4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。

拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。

封面金蝶K/3，中国企业快速成长的选择协同改变世界敏捷掌控未来——金蝶物流解决方案封二倾听客户心声我们采用金蝶K/3系统构建了财政、物流一体化的办理系统，对公司物流、资金流、信息流、工作流进行全方位的整合，使公司对市场的响应速度大大加快，在竞争中保持领先。

中国电子器件工业总公司总经理陈丽华通过信息系统尺度了企业业务，加强了经营的控制，取得了良好的经济效益。

青岛双桃精细化工集团总会计师杨福金应用金蝶K/3产物及扩展物流系统后，通钢的库存由2.3亿降低1.2亿，本来作发卖方案，需要７~８人用７~８个工作日，此刻的情况是３个人用１小时。

通化网航信息技术股份副总王树强快速见效的应用案例及典型客户快速见效的应用案例1，快速成长的青岛双桃a)青岛双桃精细化工集团是中国染料行业的大型骨干企业,主要出产“双桃〞牌分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种。

青岛双桃属于国家大一型企业，现有员工2700多人，占地面积38万平方米，企业总资产5亿元，年产值大约2.5亿。

b)办理症结●业务流程不尺度●查核和控制机制不完善●工作效率不高c)快速应用●解决了业务的随意性●解决了仓库账与财政账、财政账与客户账不一致的问题●随时随地查询库存数量●对经营过程、经济责任进行控制和查核●提高储藏资金的操纵效果●对应收账款进行阐发和控制d)快速见效●开发费用降低6%●新产物的上市品种较去年同期增长75%●企业增加发卖收入1235万元●增加经济效益290万元●会计报表编制期由13天缩短为3天●局部岗位的人员得到精减2，通钢物流解决方案a)通化钢铁集团有限责任公司是国有大型钢铁联合企业，国家重点搀扶的520户企业、全国二十世纪最具有影响的名牌企业。

通钢集团拥有总资产56.21亿元，实力雄厚、技术先进，具备了200万吨钢的综合出产能力。

拥有以高速线材、小型连轧、型钢连轧为主体的先进出产线，构成了规格齐全、品种配套的建筑用材和机械加工用材的产物体系。

产业链整合的优势及案例分析Revised by Liu Jing on January 12, 2021产业链整合的优势及案例分析产融联盟吴志岗1. 产业链整合的提出中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。

而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。

然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。

例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。

随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。

其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。

但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。

2. 产业链整合的优势及案例分析产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。

产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题：(1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间；(2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值；(3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码；(4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。

拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。