金龙鱼品牌整合案例(906)

创新才有活力——谈金龙鱼品牌策略提起中国小包装食用油，就不能不涉及这一市场的第一品牌———金龙鱼。

依照国家权威部门的调查资料：10年来，嘉里粮油旗下的金龙鱼一直以绝对优势蝉联行业第一宝座，市场份额超过第二名到第十名的总和。

从1994年开始一年一度的全国要紧都市消费品调查中，金龙鱼的品牌知名度比排名第二的竞争品牌高5倍，品牌美誉度比排名第二的竞争品牌高8倍。

而现在，随着金龙鱼第二代调和油的上市，金龙鱼更被给予全新的品牌内涵，其品牌也出现出稳步上升的良好势头。

从在完全空白的中国食用油市场横空出世，开创了中国小包装食用油的历史，到打造出市场第一品牌，以及一系列的强势品牌，金龙鱼显示出强大的品牌活力。

而通过这一品牌从无到有，从弱到强，从少到多，从旧到新的整个过程，我们更会得到许多启发。

2002年7月，嘉里粮油对外宣布了对整个食用油行业和中国消费者阻碍深远的一件事件：其以营养均衡、健康为标志的金龙鱼第二代调和油正式上市。

这一革命性产品的最要紧特点是：中国第一个以膳食脂肪酸营养为目的调制的油，它能够关心人体膳食脂肪酸达到世界卫生组织、联合国粮农组织和中国营养学会三大权威机构关于膳食脂肪酸的举荐值∶即饱和脂肪酸∶单不饱和脂肪酸∶多不饱和脂肪酸为1∶1∶1。

继从散装油到小包装油的第一次革命后，中国食用油行业迎来了第二次革命的洗礼，不仅消费者将向着更高消费层次迈进，整个市场也将吐故纳新、面临洗牌，金龙鱼这一品牌百尺竿头，再进一步，带领食用油行业进入一个全新境域。

而沿着金龙鱼品牌的进展之路，通过对其品牌策略，包括品牌培养、品牌内涵提升、多品牌策略、品牌爱护、品牌创新的全面关照和透视，我们完全感受得到一个成功品牌缔造的全然。

品牌培养发觉市场机会，需要敏捷的洞悉力和前瞻性；引导市场进展，更需要对市场风险与机会的科学判定和实力的支持。

80年代初的中国食用油市场确实是如此一番景象：在大中都市和宽敞农村，人们适应到国营粮店打散装油，吃的仅仅是品质低下、易被污染的二级油，甚至是含有毒物质的毛油。

金龙客车品牌整合方案一、背景金龙客车公司是中国领先的客车生产企业之一，以其优质的产品和服务在国内外市场上赢得了良好的口碑。

然而，由于近年来市场竞争日益激烈，金龙客车面临着多重挑战和压力，包括品牌差异化不足、销售渠道不畅等问题。

为此，金龙客车需要通过整合品牌资源，提升品牌影响力，增加市场份额，实现持续发展。

二、目标1.整合金龙客车旗下品牌资源，优化品牌结构，实现品牌价值最大化。

2.通过差异化定位，增加金龙客车在市场中的竞争力，实现销售收入的增长。

3.加强销售渠道建设，扩大金龙客车在国内外市场的销售网络，提高销售效率和业绩。

三、策略1.品牌整合(1)整合金龙客车旗下各品牌资源，重新定义品牌定位，提高品牌辨识度和价值。

(2)通过收购或合作的方式，扩大金龙客车的产品线，弥补产品结构不足，提升整体实力。

2.差异化定位(1)对于不同的目标市场，选择不同的差异化策略，如品牌差异化、产品差异化、服务差异化等。

(2)在高端市场，可选择专业化差异化策略，提供更加专业化的产品和服务，以满足特定消费者的需求。

3.销售渠道建设(1)拓展国内外销售渠道，加强渠道建设，建立独立的销售渠道。

(2)加强电商渠道建设，提高线上销售能力，实现线上线下融合。

四、实施方案1.品牌整合(1)整合金龙客车旗下品牌资源，重新定义品牌定位和形象，打造有品味、有档次、有特色的品牌形象。

(2)通过品牌收购或合作，拓展金龙客车产品线，增强自身的市场竞争力。

(3)整合企业资源，打造全产业链条的服务平台，为客户提供全方位、个性化的服务。

2.差异化定位(1)针对不同的目标市场，选择不同的差异化策略，如品牌差异化、产品差异化、服务差异化等，打造适合不同层次、不同国家和地区的产品和服务。

(2)在高端市场，选择专业化差异化策略，打造面向具体领域和行业的客车产品和服务，以提高市场占有率和盈利能力。

3.销售渠道建设(1)加强销售渠道建设，拓展国内外销售网络。

(2)借助互联网技术，加强电商渠道建设，实现线上线下融合。

金龙鱼花生油整合营销方案随着消费者的健康意识提高，消费升级幅度不断增长，越来越多的消费者关注食品质量和营养价值，更注重产品品牌和口碑。

而在众多食品行业中，油品是不可或缺的日常生活必需品。

在各大品牌中，金龙鱼花生油一直以来以其优良的品质、良好的口碑和强大的知名度赢得了许多消费者的青睐。

如何让品牌更好地占领市场，达到更好的宣传效果，实现更好的销售业绩和品牌影响，是各大品牌急需解决的问题。

本文将以金龙鱼花生油为例，从整合营销的角度出发，探究其在市场营销中的作用，制定出一套完整的市场营销方案，以期能够帮助金龙鱼花生油更好地发展壮大。

一、整合营销的理念整合营销是一个全新的营销理念，它强调在各个营销工具之间实现前后衔接和协调配合，让各个渠道达到协同工作，让消费者获得到更多而有价值的信息和服务。

整合营销强调不同营销活动的相互作用，通过整体的策略规划，使各项营销活动产生共鸣与效果的叠加，提升营销效果和品牌影响力。

二、金龙鱼花生油的市场现状金龙鱼花生油是中国食品业的领先品牌，属于世界知名的湖南汉宜油脂有限公司。

2002年至今，金龙鱼花生油在中国市场中不断壮大，品牌认知度不断提高，销售额不断增加。

在各大油品行业中，金龙鱼花生油堪称领头羊。

然而，随着市场竞争日益激烈，原本良好的发展态势也开始面临着困境。

因此，如何在激烈的市场竞争中更好地保持品牌知名度和发展实力，是金龙鱼花生油必须解决的问题。

三、金龙鱼花生油整合营销方案1、品牌建设金龙鱼花生油是中国食品产业中具备巨大品牌优势的品牌之一。

然而，在市场营销中，品牌建设和维护是十分重要的。

因此，金龙鱼花生油需要加强自身品牌的价值传递，实现品牌的价值营销与传播。

一方面，金龙鱼花生油需要更加注重产品质量与营养价值的传递，让消费者更好地了解产品的质量，在提升产品竞争力的同时实现品牌竞争力的进一步提升。

另一方面，金龙鱼花生油在品牌建设中还需要注重与用户的互动关系，充分借助各大社交平台以及网络推广手段积极开展品牌广告和品牌营销活动，让品牌策划得到足够的用户参与和关注。

国家内贸部公布的调查资料显示：嘉里粮油旗下的金龙鱼食用油品牌１０年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座，它的市场份额超过第二名到第十名的总和。

在全国十大食用油品牌排名当中，嘉里旗下品牌就占据三个位置，并仍有增多趋势。

从１９９４年开始的一年一度的全国主要城市消费品调查中，金龙鱼品牌知名度比排名第二的竞争品牌高５倍是消费者心目中最佳品牌，金龙鱼比排名第二的竞争品牌高８倍。

仅金龙鱼、胡姬花、鲤鱼三大嘉里粮油旗下品牌，销量就超过了十大品牌中其余品牌销量的总和。

如果再加上其他１３个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。

２０００年，中国小包装食用油的总销售额约为１００个亿，而董事总经理李福官带领的嘉里军团就占掉其中的４０个亿。

取得如此辉煌业绩，虽然和嘉里粮油拥有资金实力雄厚的企业背景有关（者注：嘉里粮油是著名的郭兄弟集团属下企业。

郭兄弟集团创立于１９４９年，最初在马来西亚的柔佛巴鲁经营大米、食糖和面粉。

１９５３年在新加坡成立了郭兄弟（新加坡）XX，现已成为亚洲最具多元化的跨国企业集团之一。

创始人郭鹤年，马来西亚华裔，以亚洲糖王和酒店业巨子享誉世界。

１９７４年，嘉里集团XX在XX成立。

中国内地和XX地区成为郭兄弟集团进一步从事区域性发展的重点。

嘉里这一名称则成为郭兄弟集团在中国业务的标志），但成功最主要的还是靠嘉里粮油敏锐的市场预见性，正确的市场营销方略。

里粮油的主力品牌金龙鱼开创了中国小包装食用油的历史，属典型的“制造市场”类产品。

其多品牌策略（金龙鱼及其属下１６个品牌鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等），采用了灵活多变的市场运作方法，针对不同市场，有的放矢，取得了胜利。

研究金龙鱼的经营，可以让企业更加了解多品牌产品市场营销策略，并学终端促销的实战经验。

请看本期嘉里粮油（金龙鱼）经营案例。

１发现市场：现在感觉很正常的事情，在最开始的时候却不容易被人接受，开拓市场需要风险投入和发现机会。

嘉里粮油：架构品牌金字塔2005年12月07日张良一、打造品牌抢占市场龙头国家商务部有关统计资料显示：嘉里粮油旗下的金龙鱼食用油品牌，10年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座，市场份额超过自第二名到第十名的总合。

有这样几个统计数字——自1994年开始的一年一度的全国主要城市消费品调查中，金龙鱼品牌知名度比排名第二的竞争品牌高5倍；在消费者心目中最佳品牌的排名中，金龙鱼比排名第二的竞争品牌高8倍。

仅嘉里粮油旗下的金龙鱼、胡姬花、鲤鱼三大品牌，其销量超过了十大品牌中其余品牌销量的总合。

如果再加上其他13个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。

2000年，中国小包装食用油的总销售额约为100个亿，而嘉里军团就占领其中的40个亿。

嘉里粮油之所以取得如此辉煌的业绩，当然和它的后台企业嘉里集团资金实力雄厚的背景有关，但最主要的，还是靠嘉里粮油敏锐的市场预见性和正确的市场营销方略。

嘉里粮油凭借主力品牌金龙鱼食用油，开创了中国小包装食用油商品化大规模经营的历史；凭借其新鲜的品牌策略和广告策略，先入为主，在缺乏品牌化的本土产品中一举攻占市场龙头地位。

嘉里粮油的多品牌策略(金龙鱼、鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等)，以灵活多变的市场运作方法，针对不同市场，有的放矢，既赢得了大片市场，又有效避免了咄咄逼人的霸主形象。

同时，建立起牢固的联合防御体系，对其他竞争品牌形成有效遏制。

早在十多年前，针对近10亿人口的吃饭问题，嘉里粮油敏锐地捕捉到了一个令人兴奋的巨大商机：一是80年代末，社会经济飞速发展，人民生活水平大幅度提高，对生活消费品的质量要求相应提高。

其中，食用油市场规模庞大，年销售额估计有数百亿元人民币。

二是本土产品缺乏品牌，信誉较低，且处于小作坊手工制作的落后状态。

市面上充斥的是杂质多、油烟多、卫生安全无保障的散装食用油，而符合国际卫生标准的小包装食用油市场一片空白。

成功的品牌策划案例推荐文章关于创新成功的案例热度：关于奋斗成功的事例精选热度：关于梦想成功的名人案例热度：从小有梦想努力取得成功的人物热度：关于名人坚持梦想成功的案例热度：品牌的目的是为了盈利，而品牌策划就是为了推进盈利的进程，将这场杖打得更漂亮一些。

以下是店铺精心为大家搜集整理的成功的品牌策划案例，希望对大家有所帮助!成功的品牌策划案例篇1：白加黑—治疗感冒，黑白分明1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹。

这一现象被称为“白加黑”震撼，在营销界产生了强烈的冲击。

一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张”(USP)。

感冒药市场同类药品甚多，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于做出实质性的突破。

康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来者居上，其关键在于崭新的产品概念。

“白加黑”是个了不起的创意。

它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，其他什么也没做;实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。

在广告公司的协助下，“白加黑”确定了干脆简练的广告口号“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香”。

产品名称和广告信息都在清晰地传达产品概念。

成功的品牌策划案例篇2：农夫山泉，甜并快乐着1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。

农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌的冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之策。

最经典的营销案例，国内国外谁更牛？非常值得一看的营销案例：意大利有个莱尔市场，专售新产品，且只售首批，买完为止，不再进货。

而这结果是：来这里的顾客中意就买，决不犹疑。

一、打 1 折估计大家都喜欢去买打折的商品，因为感觉能便宜很多。

其实打折是很多商家的一种变相的赚钱方式。

一般都是打7、8 折很常见，5 折就很少见了。

但是，今天要说的这个却是打1 折! 大家是不是很好奇呢? 我们一起来看看吧!据悉日本东京有个银座绅士西装店。

这里就是首创" 打1 折" 销售的商店，曾经轰动了东京。

当时销售的商品是" 日本GOOD"。

他们是这么实行的。

首先定出打折销售的时间，第一天打9 折，第二天打8 折，第三天第四天打7 折，第五天第六天打6 折，第七天第八天打 5 折，第九天第十天打 4 折，第十一天第十二天打3 折，第十三天第十四天打2 折，最后两天打1 折。

看起来好像最后两天买东西是最优惠的，是吗? 那我们看下面——商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。

抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。

当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。

实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看看，一会儿就走了。

从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6 折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1 折，商品就全部买完了。

那么，商家究竟赔本了没有? 你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。

商家运用独特的创意，把自己的商品在打5、6 折时就已经全部推销出去。

" 打1 折" 的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢?见过打折促销的，却是没见过如此" 打 1 折" 的神奇策略的，我们在佩服商家的聪明生意经的同时，也感受到网络营销的强大奇迹!二、一件货对买新产品的商家来说，最吸引顾客的无非是" 新"，如何再在" 新" 上继续作文章呢?意大利有个莱尔市场，就是专售新产品的。

金龙鱼称霸益海嘉里全产业链整合术作者：姬婧瑛/ 文来源：《新财富》 2019年第11期上世纪1990年代开始，马来西亚首富郭鹤年家族凭借原料、资金、技术、管理等方面的优势，兵分两路合围中国食用油市场。

一方面，通过嘉里粮油布局产业链终端的油脂精炼和销售环节，巧妙借助与央企中粮、地方粮食局合作办厂的方式，将其在马来西亚创立的食用油金龙鱼品牌引入中国，借助福利油方式打开市场，稳占中国食用油约45%的市场份额，为其业务向中游、上游延伸奠定了坚实的基础。

另一方面，通过与国际大粮商ADM合资成立益海粮油，通过合资、独资、收购并举的方式，在中国大豆、油籽产区广泛布局中游压榨加工产能，迅速成为中国最大的油料压榨加工企业。

2006年，郭氏家族整合两块业务为益海嘉里，并将食用油产业链整合的方式复制到米面领域，依附各大原料产区建立种植、压榨加工、销售一体化企业群，在纵向产业链整合的基础上向深加工方向延伸产业链，迅速成为中国米面行业的头部品牌。

基于粮油行业巨大的加工量，益海嘉里以得天独厚的优势成为中国最大的饲料原料供应商之一，且通过与国际巨头沙索集团、科莱恩集团合作办厂的方式进入脂肪酸、脂肪胺等油脂科技领域，成为宝洁、纳爱斯、蓝月亮等快速消费品企业的重要供应商。

益海嘉里饲料和油脂科技业务贡献了40%的收入，成为新的业绩支柱。

高效协同的产业链整合为益海嘉里带来了业绩的快速提升，2018年益海嘉里营收达1670.74亿元，是中国最大的粮油企业。

益海嘉里的成长，带动了母公司丰益国际棕榈种植等业务的扩张，丰益国际2006年至今营收年复合增长率高达18.11%，成为世界第三大粮商。

然而，随着中粮等本土企业的快速崛起，益海嘉里在粮油业务上均遇到“隐形天花板”，市场份额不进则退。

同时，益海嘉里资产负债率超60%，高于国内多数粮油加工企业，短期偿债压力巨大。

为缓解债务压力、扩大融资渠道，益海嘉里在短短3个月内便完成券商上市辅导，急速寻求上市。

金龙鱼：立起卖点才能立起品牌产品卖点，是指能满足目标受众需求的产品特色。

简言之，即为消费者提供的，一个可感知的消费理由。

农夫山泉通过强调自己品牌有点甜的特点，向消费者传递了其产品品质良好的信息；六个核桃通过“经常用脑，喝六个核桃”的功能诉求，让消费者在具体场景中产生联想，实现心理刺激，促进购买......无数的案例证明，产品有卖点，才能形成区隔，品牌才能立起来。

但问题在于，相当农企都觉得自己产品同样有卖点，为什么迟迟没能做大做强呢？在蓝狮农业品牌营销机构贾商看来，问题就在于如何把卖点“立”起来，而不是印在包装上，放任自流。

在这方面，金龙鱼对其极具争议也极具穿透力的1：1：1营养均衡卖点，从生产到传播“立体”化运作值得农企借鉴思考。

1:1:1卖点 18年就做一件事益海嘉里旗下的金龙鱼调和食用油，二十多年来一直是国内食用油行业领导品牌之一。

如此优异的成绩，固然离不开其以营养和健康为产品初心和目标，但更重要的是基于品牌目标，打造出金龙鱼1:1:1调和油，满足了消费升级需求，成为了金龙鱼可持续发展的重要推动力。

1:1:1标准卖点是益海嘉里针对中国消费者烹饪和饮食习惯，通过食用油保障脂肪酸平衡摄入，来为消费者提供营养保障的产品标准化卖点。

卖点是2002年提出，指包含浓香花生油、芝麻油、玉米油、葵花籽油、菜籽油、大豆油等多种原料，同时能在一瓶油里摄取多种植物油营养。

所谓1:1:1,指人们饮食结构中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸最好达到1∶1∶1的比例，这样有利于人体营养的均衡。

事实上，金龙鱼的1:1:1一提出，就在行业内掀起了巨大争议。

按照相关国际标准，1:1:1指的是单一油脂内的营养均衡最佳比例，而非调和油。

况且金龙鱼产品本身营养能否达到1:1:1本身也存疑。

如果按照农企通常的做法，既然有争议，卖点最多就放在包装上表现一下，甚至有可能弃用，如果真采取这样的做法，1:1:1很难立起来，也很难为金龙鱼带来巨大的收益。

金龙鱼品牌的重新定位再定位启示录嘉里粮油商务拓展(深圳)有限公司自成立之日起,就肩负管理嘉里粮油所有食用油品牌的使命。

其旗下同期的16个品牌中，金龙鱼作为综合性强势品牌与公司主要利润品牌,向来是营销管理的重点.它原先的品牌信仰是“温暖亲情·金龙鱼大家庭”，但在食用油品牌日渐增多,品质参差不齐的情况下，打“亲情牌"自然对消费者影响甚微。

“天进"（天进品牌管理机构)认为，在复杂的市场环境下，嘉里粮油需重新审视公司的内外竞争状况，对全龙鱼及公司旗下其他兄弟品牌进行重新定位。

多品牌战略早已成为企业赢得市场份额及利润的不二法则。

据此,嘉里粮油成立嘉里粮油商务拓展(深圳)有限公司，对其旗下16个品陴的市场开发、渠道建设与管理、营销策划及广告宣传等进行统一管理，逐步建立了全国性的营销网络。

但国内粮油市场品牌日渐繁杂、竞争出现白热化的现状，使得嘉里不得不重新审视市视环境及公司战略。

（一）自我剖析，战略的利弊得失嘉里粮油自开展多品牌战略以来，逐步开发出包括金龙鱼、胡姬花、元宝、鲤鱼等在内的近16品牌。

针对单个品牌，嘉里都进行了大致的定位,详见下表。

一个企业对于品牌建设和维护的资金投入是有限的。

从嘉里粮油的品牌定位可以了解到,金龙鱼品牌门类齐全，且是公司核心品牌，自然在品牌建设与维护上需要很大的资金.这样一米，就导致另外3个专业油种品牌(胡姬花、元宝、鲫鱼）的资金扩入很少。

而对于其他属于三线品牌的12个区域性竞争品牌，资金投入几乎为零。

另外，由于品牌众多，嘉里粮油不可能对所有品牌都作出长期的品牌规划，从而导致许多品牌先天不足。

例如,除元宝因其低价策略获得一定市场份额外,鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。

特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌,其市场表现乏善可陈。

其余的12个区域品牌,由于嘉里对其不投入品牌建设和资金维护，故规模不大，销量很低，竞争力不强.这就造成这样的一种现象：当竞争性品牌（而这些竞品的投入、知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高）打价格战的时候，嘉里粮油原本希望以这些区域性竞争品牌与竞争对手打价格战，但由于这些品牌竞争力有限，不仅不利于自身成长，更无法很好地保护好金龙鱼品牌。