14 第十四章 全面预算管理 成本管理会计PPT课件

简要介绍该上市公司的基本情况、行业地 位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管 理，以及期望通过全面预算管理实现的经 营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程 中，采取的具体措施和方法，如预算编制 流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的 经营数据，评估全面预算管理的实施效果 ，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现 和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通 过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争 力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性 化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激 励、员工持股计划等，引导员工关注 企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励 措施，如荣誉称号、表彰大会等，提 升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控 制和监督，防止滥用和浪 费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面 反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差 异分析，找出原因并提出改进措施 。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预 算执行结果进行客观、公正的评价 ，为下一年度预算编制提供参考。

第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
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案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。

（二）弹性预算
❖ （1）公式法，是指通过确定y=a＋bx和公式中的a 和b，来编制弹性成本预算的方法。其中，a为固定 成本，b为单位变动成本，x表示业务量，y为总成 本。在进行成本习性分析的基础上，可以将任何成 本近似地表示y=a＋bx。
❖ 在公式法下，如果事先确定了有关业务量x的变动 范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可以 很方便地推算出业务量在允许范围内任何水平上的 各项预算成本。
企业在编制弹性成本预算前，必须将全部费用按成本 性态划分为变动成本和固定成本。
其计算公式如下： 弹性成本预算=固定成本预算+∑（单位变动成本预算 ×预计业务量）
在此基础上，按事先选择的业务量计量单位和确定的 有效变动范围，根据该业务量与有关成本费用项目之 间的关系即可编制弹性成本预算。
弹性成本预算的具体编制方法包括公式法和列表法两 种。
❖ 表7-4是按10%为业务量间距，实际预测时可以再 大些或再小些，业务量的间距越小，实际业务量水 平出现在预算表中的可能性就越大。列表法的优点 是直观明了，这种编制方法工作量较大且不能包括 所有业务量条件下的费用预算，故适用面较窄。
❖（2）在一个预算期（如一个月）内，当实际产销 量已经确定时，固定预算产销量不根据实际产销量 进行相应调整。固定预算的主要目的是在计划阶段 帮助企业确定目标。
实际收入大于预算收入或实际费用小于预算费 用的差异为有利差异F；实际收入小于预算收 入或实际费用大于预算费用的差异为不利差异 U。
❖ （一）固定预算
❖ 【例7-1】某公司产销A产品，2010年预算年度 产销量10000件。产品成本、费用资料为：单位 变动生产成本60元，其中直接材料35元、直接人 工20元、变动制造费用5元；固定制造费用总额 为150000元；单位产品变动营业及管理费用为3 元，固定营业及管理费用总额为140000元，A产 品销售单价为100元。

预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差

企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
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全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
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• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
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全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的

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全面预算管理
六、预算中的组织行为问题
影响预算松弛的因素 1 预算的参与程度 2 上下级之间的信息对称性 3 任务及环境的不确定性 4 基于预算的业绩评价会导致预算下级在参与预算编制时制造预算松弛 5 组织文化 6 个体的自利性和风险偏好程度 7 激励方案 8 人格特质 9 员工的责任意识
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第二节 全面预算的基本 内容和编制原理
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全面预算管理
三、业务预算
（一）销售预测和销售预算 1.销售预测 销售预测是企业对预算期销售额的主观估计。销售预测不仅要考虑销售的
历史趋势,还要考虑经济和产业状况的指标、企业战略、市场占有率、竞争者的 行为、不断上升的原材料和人工成本、定价策略和信用政策、广告以及市场营 销的投入额、未履行的订单数量、销售渠道以及潜在的客户前景等因素。
表12-3(2) 预计现金收入表 第二季度 第三季度 第四季度
全年
期初应收账款
40000
40000
第一季度销售额 第二季度销售额
105000
45000 315000
135000
150000 450000
第三季度销售额
420000
180000
600000
第四季度销售额
210000
210000
现金收入合计
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全面预算管理
（四）预算分析 在预算执行过程中和预算完成后一个尤为重要的环节便是预算差异的分析,是 指对预算执行中产生的各种预算与预测、实际与预算的差异以及有利与不利差异 等(实践中预算差异的分析主要是针对实际和预算的差异进行对比)的分析,并确定 差异、分析原因、总结经验教训。
（五）预算考评 预算考评是指企业以预算为依据对组织内各层级部门与成员进行考核与评价。 通过预算考评不仅可以为绩效考核提供明确易衡量的标准，提升考评的公平性与 透明度，同时还能够提升预算管理在各层级员工心目中的地位。

对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)

预算考核
对预算执行结果进行考核和评价，为下一年度预算编制 提供参考。
02 企业成本控制概述
成本控制的定义与重要性
成本控制的定义
成本控制是企业通过预算、核算、分析、考核等一系列管理活动，对生产经营 过程中的各种耗费进行计算、调节和监督，以降低成本、提高经济效益的管理 行为。
成本控制的重要性
成本控制是企业实现盈利目标的重要手段，它有助于企业提高经济效益、增强 市场竞争力，同时也有利于企业实现可持续发展。
全面预算管理与企业成本控制课件
目录
• 全面预算管理概述 • 企业成本控制概述 • 全面预算管理与企业成本控制的关系 • 全面预算管理与企业成本控制的实施步骤 • 全面预算管理与企业成本控制案例分析 • 总结与展望
01 全面预算管理概述
定义与特点
定义
全员参与
全过程管理
全方位覆盖
全面预算管理是一种全员、全 过程、全方位的预算管理方法 ，旨在通过预算的编制、执行 、监控、分析和调整，实现企 业资源的优化配置和战略目标 的有效实施。成本 Nhomakorabea核与奖惩
根据成本控制目标和实际执行情况 进行考核和奖惩，激励员工积极参 与成本控制工作。
03 全面预算管理与企业成本 控制的关系
预算管理对成本控制的影响
预算制定过程中的成本控制
01
通过预算编制，明确各项费用开支标准和预算额度，为成本控
制提供依据。
预算执行过程中的成本控制
02
通过预算执行情况分析，及时发现成本偏差并采取相应措施进
成本控制的原则与方法
全面性原则
成本控制应贯穿于企业生产经营 的全过程，涉及所有部门和员工 。
经济效益原则
成本控制应以提高经济效益为中 心，注重成本效益分析。

风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
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全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
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打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
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二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议