全面预算管理的主要内容概述(PPT36张)

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全面预算管理幻灯片15页PPT

第二页，编辑于星期一：二十一点四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管理”理论要求的所有方面，但是在内部制约等相关内部控制制度方面论述的较少，而这正是预算的关键所在，因此势必会在实施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策的经营目标，在充分论证和可行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。

全面预算管理ppt课件

全面预算管理
主讲人：于海颖
(国际财务管理师协会注册讲师，CFA)
全面预算管理
预算管理概述
一、预算定义
预算是企业一定期间的正式计划，即数字化的计划，包括计划
活动的财务和非财务两个方面。
二、全面预算定义
全面预算，又称总预算，是某一时期的综合预算，是（企业）经营决策所定目标的数量表现，是由各种相互关联的预算组成。
全面预算管理一、全面预算的内容
全面预算编制
企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。
1、经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销
售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它
是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。
不到修正。 2、零基预算：全称为“以零为基础的编制计划和预算”的方法。由美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末提出来的。即它对于任何一笔的预算支出，不是以现有费用水平为基础，而是一切以零为起点，从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少。是当前很多国家作为控制间接费用的一种有效方法。
全面预算管理 • 零基预算的优点：
包括采购、营销、生产等部门，其职能是：
（1）熟悉企业预算方针、方案；
（2）分解部门预算；
（3）组织预算实施；
（4）提出预算修正提案；
（5）编制分部预算。
全面预算管理四、全面预算的编制方法
全面预算编制
1、变动预算：是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增
加或减少一定百分比。这种方式的缺点是旧的预算中问题总是得

全面预算管理培训(PPT 70张)

委员
成员成员
委员
成员
委员
成员成员成员成员成员成员成员成员成员
成员
成员成员成员成员成员
成员
成员成员成员成员成员成员
成员
成员成员成员成员成员
成员
成员
第三章全面预算管理的编制与审批
基本原则
（一）、围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务；（二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关；（三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现；（四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。（一）、公司董事会确定公司预算年度的经营目标；（二）、预算管理委员会的办事机构根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司下一年度预算编制的原则和要求；（三）、公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送预算管理委员会的办事机构；（四）、预算管理委员会的办事机构对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。
第一章：全面预算管理概述
明确的战略目标是全面预算的基础和前提； ①责任人； ②资金运动；③职权；④经济绩效。
各种定额是单位确定预算指标的基本依据之一
完善的管理制度
① 预算管理委员会； ②预算专职部门； ③预算执行组织。
第一章：全面预算管理概述
1.预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。 2.预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司、分公司预算管理对接。 3.预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：1）预算内容没有细化。2）预算责任没有落实。 4.预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。

《全面预算管理》PPT课件

2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，旨在通过预算编制、执行、监控、分析、调整等环节，实现企业资源的优化配置和战略目标的有效实现。
全面预算管理以企业战略为导向，确保企业资源分配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动，包括经营、投资、筹资等各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制

全面预算管理ppt

对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段：确定费用的类型；确定费用支出的数量；确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算。
收集相关的预算信息和数据对经营收入进行预测对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型：收入的类型由具体的预测内容决定。对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分：按照产品的种类分类；按销售代表的区域分类；按销售市场对收入进行分类；其他类型的收入也具有特别重要的意义；例如，来自于固定资产投资的收入；以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等；再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中)

全面预算管理培训课件PPT(共 36张)

风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈管理修正行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理报告KPI
部门激励计划
作业成本管理ABC
平衡分数卡BSC
财务报表
个人绩效评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

全面预算管理整体介绍篇81页PPT

• 至1949年新中国成立至20世纪80年代初期，我国实行高度集中的计划经济体制。
• 20世纪90年代。随着我国社会主义市场经济的培育发展和现代企业制度的推行，预算管理逐渐被国内越来越多的企业借鉴和采用。
7
第八页，编辑于星期一：二十一点十分。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
年度预算目标
部门预算部门预算部门预算公司预算
24
第二十五页，编辑于星期一：二十一点十分。
三、全面预算管理：管理控制的关键环节
战略与目标
员工激励
预算
计划与资源配置
评价与适应
25
第二十六页，编辑于星期一：二十一点十分。
优势劣势
1.全面预算管理是公司战略机遇威胁有效执行的工具
资源能力管理队伍
2
第三页，编辑于星期一：二十一点十分。
一、预算的产生与发展
预算管理自19世纪末开始应用于企业管理，至今已有百余年的历史，大致经历了引入期、发展期和成熟期三个阶段：
3
第四页，编辑于星期一：二十一点十分。
（一）产生期（19世纪末～20世纪20年代）
• 产生于英国、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 • 企业对生产等相关业务进行规划、协调
6
第七页，编辑于星期一：二十一点十分。
二、预算管理在我国的应用和发展
• 《礼记·中庸》：凡是预则立，不立则废。
• 1908年，清王朝颁布《清理财政章程》，有清政府理财政局主持编制预算工作，这是我国两千年的封建王朝首次正式编制国家预算。

全面预算管理(精编课件).ppt

(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全面预算组织体系
全面预算目标指标体系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议

全面预算管理(ppt68页)

行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。
主要依据企业有关定额、费用
标准、物价水平、上年实际执行情况
(qíngkuàng)等资料编制。
第三十三页，共67页。
采购预算是预算执行单位在预算期
内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。
4 、流动资产周转 4、存货周转率
率
5、应收账款周转率
5、资产负债率 6、已获利息倍数
6、不良资产比率 7、资产损失比率 8、流动比率
7、销售（营业）增长率
9、速动比率 10、现金流动负债比率
2、产品市场占有能力（服务满意度）
3、基础管理比较水平
4、在岗职工素质状况
5、技术装备更新水平（服务硬环境）
建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据(gēnjù)本单位有关投资决策资
料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定
资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企
业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，
应当根据(gēnjù)国家有关部门批准的文件、产业
结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编
第二十三页，共67页。
企业战略与预算(yù suàn)目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。
不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。
市场成长期—以销售(xiāoshòu)预算为核心。
市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。
◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第四页，共67页。

企业全面预算管理制度PPT培训课件

起源
全面预算管理起源于20世纪初的美国，最初是为了控制成本和协
调部门间的活动而建立的。
应用
全面预算管理在全球范围内得到了广泛的应用，成为现代企业不可或缺的管理手段之一。
发展
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，全面预算管理逐渐发展成为一种重要的企业管理工具。
创新
随着信息技术和管理理论的不断发展，全面预算管理也在不断创新和
资源配置
全面预算管理制度能够优化资源配置，提高资源使用效率。通过预算的编制和调整，企业可以将有限的资源投入到最能创造价值的领域。
业绩评价
全面预算管理制度为企业提供了一个客观、量化的业绩评价标准。通过将实际执行结果与预算进行对比和分析，企业可以对各部门和员工的业绩进行公正、合理的评价。
全面预算管理制度的历史与发展
预算分析与考核
预算分析报告
定期编写预算分析报告，对企业的财务状况、经营成果和现金流
量等方面进行分析和评价。
绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系，将预算执行情况与员工绩效挂钩，激
励员工积极参与预算管理。
奖惩机制
制定明确的奖惩机制，对在预算管理中表现优秀的部门和个人进行奖励，对表现不佳的进行适当
预算调整与优化
预算调整条件
预算调整与优化时，及时对预算进行调整。
对预算调整与优化的效果进行评估，总结经验教训，不断完善和改进全面预算管理制度。
预算优化方案
针对企业实际情况，制定适合的预算优化方案，以提高企业的经济效益和管理水平。
总结词
预算考核公平性是指企业在考核预算执行情况时，应确保考核标准、考核过程和考核结果的公平、公正和公开。
详细描述

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与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
有效的监控与考核
－预算的编制过程向企业和子双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
2、全面观念
各部门在编制预算时以的经营目标为最终目标，以资金间的权责关系。
3、计划观念
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是计划的量化体现，同时也促进计划目标明确并且相互衔接。
收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算
的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预
算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理
信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面
预算管理对现代企业的意义可以概括为：
提升战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目
全面预算的特点：
(1)对未来的精确规划。 (2)以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经
济效相关书籍
益。(3)以价值形式为主的定量描述。(4)以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，
高效使用企业资源
－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（）各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
有效管理经营风险
－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。－参照预算结果，高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目
并在实际中较好地运用规律为企业创造效益。(5) 以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。(6)以财务管理为核心。预算
的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递都离不开财务管理，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。
4、责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评。
5、弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。