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飞利浦照明：在转型经济时期颠覆质量差距你们中的许多人可能都会发现家里的灯泡用不了很久。
但你不知道真正的原因是什么：可能是因为电力供应的波动？还是因为生产中的失误？也可能与在街角卖给你灯泡的小商贩有关？从2000年开始，跨国公司已经成功地向市场投放了新型的灯泡，这些灯泡有多种外观、尺寸，最重要的是，它们消耗更少的电力且更持久。
除非其中有诈，否则这几乎就是新的技术如何改变生活的完美实证。
持久型灯泡零售的价格几乎是普通灯泡的八倍，但同时也保证其持久工作的时间是普通灯泡的八倍甚至更长。
尽管它们需要更多的花费，但消费者却可以从购买中获益，因为这些灯泡消耗更少的电力。
如果这发生在劳动力成本高的欧洲，美国或是日本，持久型灯泡将降低维护的成本，特别是在那些灯泡需要经常更换的大公司里。
在转型经济时期，行销这些持久型灯泡，并不像表面上看起来是那么容易的一项工作。
在中国，飞利浦照明——荷兰飞利浦公司的分公司——通过它的合营工厂，开发了一条新的生产线，用来生产持久型灯泡。
飞利浦的高级管理人员预计，中国本土的公司更倾向于在不久后能够生产质量更低一点的持久型灯泡。
因此，为了领先于这些本土的竞争者，也为了建立自己全球性品牌的统一规格，飞利浦决定专门生产增强技能型产品，称作l0 000小时的灯泡。
一般的灯泡生产出来之后，大概只能持续1 000—1 200小时左右。
不久之后，佛山照明，最大的本土灯泡生产商，开发了一条新的生产线，用来生产3 000—5 000小时的灯泡。
考虑到性价比因素，飞利浦有一个清晰的竞争底线——飞利浦的10 000小时的灯泡零售价为80元，而佛山的3 000小时的灯泡零售价为40元。
这些统计数据，似乎支持了飞利浦高级管理人员所具有的极高的信心：这条新产品的生产线一定大有作为。
但三个月之后，结果却并非如此。
佛山在市场占有率方面几乎是飞利浦的三倍。
飞利浦尝试着去寻找原因。
他们买了佛山的灯泡，并且发现佛山在广告中宣称它的灯泡持久时间能够达到5 000小时。
智能控制 节能专家飞利浦照明控制解决方案目录356781212~2015171921~3321232527293033智能照明解决方案智能照明方案什么是照明控制？为什么需要照明控制？节约能源的高效照明控制策略LED控制概述调光如何选择照明控制产品什么是最简单的节能方案?什么是优化的能源控制方案?什么是网络集成控制?案例介绍申隧设计大厦Interface 太仓基地中石油天然气股份有限公司总部One Shelley 大街贝克街55号利物浦竞赛与会议中心(ACC Liverpool)中国区部分项目业绩智能照明方案我们知道，选择合适的照明方案对您至关重要。
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飞利浦研发战略解析项目形式简化技术三重门飞利浦的“TOP计划”还在延续，这项原本旨在“形象整合，降低成本，共享服务”的计划，波及面正在不断扩张。
搬迁新址“我工作中重要的一项职责就是选址，”范彦柏坦言，“TOP计划实施后，我们将更多的基础研究搬到了中国。
”事实上，范彦柏所言有着深厚的历史背景。
飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究；一块属于业务单元性质的研究；还有一块属于直接的产品开发。
而基础研究部分又有“1／3”和“2／3”之说，即自主选题占1／3，另2／3属于集团应用层面。
从分布地区的横线条看，基础研究全球又分三块，欧洲、北美和中国，其中中国主要负责光存储、通讯和数字电视。
三地基础研究构成一个虚拟的技术团体，除此之外，每个地区的基础研究又与当地的企业有一系列的合作开发。
而产品开发层面，部分由于历史原因放在荷兰研究的项目外，多数电子数码类生命周期短的产品随着市场走。
市场在哪里，研发、采购和生产就搬到哪里，以避免生命周期缩短下的利润率下降。
____年8月，“TOP计划”实施以来，飞利浦研究体系的组织结构发生了一系列的调整。
基础研究层面，____年上海成立的东亚实验室，以光存储、无线通讯和数字电视研究为主，与欧洲、北美和上海“三足鼎立”局面。
范彦柏介绍，“东亚实验室原来是在台北实验室的基础上发展起来的，但现在台北实验室的基础研究已经关闭，原先计划的新加坡方面的基础研究也没有开展，甚至为此得罪了新加坡方面。
现在的格局是基础研究会逐步都放到中国。
”而在各事业部层面，飞利浦研发原来在中国的缺陷是“各自为政”，照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信显示系统等13个研发中心散乱分布于中国各地。
____年底开始，借着“TOP”的整合之风，飞利浦对这些研发中心进行了一系列调整，部分研究收归东亚研究室，同时另成立了一系列合资或独资的公司。
____年12月柯慈雷访华，宣布成立的吉林飞利浦半导体有限公司；____年5月与东软集团合资成立的东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司；____年11月4日上海宣布成立飞利浦上海消费半导体创新中心和国际微电子研究中心。
题目： LED照明系列产品营销策略研究院系名称:专业班级：学生姓名：学号：指导教师：教师职称:摘要随着社会的整体发展，我国的照明行业得到了长足的发展。
国内照明专业生产厂商的数目急剧增长，照明设备的需求不断上升，照明产品的种类日趋丰富，国内基本形成了一个良性循环的市场格局。
与此同时，在中国照明市场中,一些国外知名企业也扮演着重要角色,它们不仅是先进产品技术的代表，而且占据了国内较大的市场份额，进一步加剧了国内照明产品的市场竞争。
在这个日趋激烈的市场竞争中，照明厂商在拥有发展机会的同时,面对的更多的是竞争带来的生存和发展挑战。
为此，照明厂商在加强基础技术的研发，提高产品质量，培养和增强企业核心竞争能力的同时,还必须掌握和正确运用科学的市场分析方法与营销战略。
本文主要论述了河南省的LED照明设备生产厂商之一—河南华阳能源发电科技有限公司在中国照明设备市场不断成熟同时竞争更加激烈的状况下,应该如何在市场竞争格局中进行自我定位，如何制定具体的营销战略以及如何实施和控制该营销战略。
论文首先对公司所处的宏观环境和行业状况进行了详细分析。
在此基础上论文分别从市场细分战略、渠道战略、产品战略、促销战略等方面研究了公司的营销策略。
最后,论文又阐述了公司营销战略实施与控制的具体做法.关键词：LED 照明产品营销策略Title Research of LED Lighting Products Marketing StrategiesAbstractAs society develops, our country’s lighting industry has made great advances。
The number of special manufactures of lighting has risen sharply, the demand of lighting products has grown continuously, the kinds of lighting products have become richer and richer, and a market pattern of good circulation has basically formed at home. At the same time, in the Chinese market of lighting，some foreign famous enterprises play an important part. They are not only the representation of advanced technology，but also occupy the bigger market share in the domestic market, which further sharpen the market competition of domestic lighting products. In the more and more fierce market competition, while the lighting manufactures are having developmental opportunities，they are facing the challenges of existence and development which competition has brought about. So, while the lighting manufacturers are strengthening the research of basic technology，improving the product quality, fostering and strengthening the key competition ability，they must grasp and use scientific market analysis method and market strategy.This article mainly discusses how one of the bigger lighting manufacturers in Henan Province — Henan Huayang Energy Power Generation Technologies Co., Ltd。
飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一,它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分,旨在强化其品牌形象,降低运营成本,提高协作效能,并提出到2007年,飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标,届时,中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场;换言之,中国对于飞利浦而言,已不仅仅是重要的生产制造基地,更是具有战略意义的巨大市场;在飞利浦战略计划发生转移的大背景下,本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子中国市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士,他们分别从各自的领域出发,阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念;卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明,总共拥有合资及独资企业35家;要对如此庞大的系统进行整合,极易出现发展步调不一致的情况,从而影响飞利浦的整体发展速度,标准化管理由此显得尤为关键;作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监,刘东已经为飞利浦效力了15年;从初出校园踌躇满志的大学生,到现在干劲十足的集团全面质量管理总监,刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮,少了几分女强人的强悍沧桑,多了几分成熟女性的温润亲切;“21世纪的全面质量管理,已经远远超出终端产品质量的管理,成为经营层面上的质量管理;”刘东说,“它不仅包括对产品、质量、来料的管理,同时更要兼顾到客户,供应商,股东,员工等等全方位的质量管理,它是一个庞大的系统,需要利用各种科学的工具和方法去管理;”对于飞利浦这样一个跨国集团而言,在推行“一个飞利浦”的进程中,飞利浦引进了“卓越经营”这个名词,并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”,以更好地说明全面质量管理部门的职能;刘东说,她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一,就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理,并帮助其作出评估;例如通过使用飞利浦自创的管理模式BEST,即Best Excellence through Speed Teamwork,来评估企业的经营模式;然后又通过使用平衡计分卡Balance Scorecard等一些非常成熟又科学有效的方法及工具,来衡量企业的管理是否有效;此外,全面质量管理部门的另一个职能就是协调这35 家企业的发展步调;“其实飞利浦的各个工厂原本就拥有非常强大的全面质量管理部门,并各自拥有现代化的质量监测工具及方法,而集团全面质量管理部门的职责就在于,建立强大的平台,让其下所有的企业强势互补,资源共享,充分学习彼此的强项;”这也正是“一个飞利浦”计划的宗旨所在——降低运营成本,提高协作效能;有鉴于此,集团总部每年都会组织一些互动学习或是标准评定,以促进旗下企业在全面质量管理系统方面的不断完善;每年年初,飞利浦都会为员工准备一整套全年“个人发展计划”,其中不仅包括专业培训、个人能力的培训,更有针对不同员工的领导潜能的训练;对于一部分特别有潜质的员工,飞利浦更是按不同年龄层次设置了一个强大的人才库,为人才库中的员工有针对性地设计一个模拟工作日,观察其在当日的表现并做出评分,最后根据个人的优势和弱势分析,为员工度身定制职业发展蓝图;刘东就曾作为人才库中的一员,接受了此项测试,当时身为采购部经理的她被告知测试结论是,她在沟通方面有非常强的能力,适合做市场及销售方面的工作;之后,她就得到了去市场销售部门任职的机会,而这一段经历也为她后来的职业发展打下了基础;对于飞利浦的人才政策,刘东不无感慨;她评价飞利浦人才政策最大的魅力在于平等、宽松和信任;“不论你是什么种族的,不论你的性别是什么,不论你的学历高低,飞利浦为你搭建的是一个非常平等的舞台;飞利浦相信,只有充分的信任,宽松的环境,才能造就一批干将;当然,另一方面宽松的环境也是试金石,只有真正有能力的人才能经得起这种独当一面的考验;”整合品牌信息作为一家享有百年历史的欧洲企业,从世界上第一台卡带录音机、第一台CD、DVD、到第一个PDA,飞利浦在技术上极具竞争优势;大多数消费者认为飞利浦是一个值得信赖的品牌,对于这一点,身为飞利浦消费电子中国市场总监的孟旭本人也有着深切的体会;十几年前,孟旭购买了一把飞利浦电动剃须刀,没想到一直用到自己进飞利浦公司,也没发生过一次故障;飞利浦值得信赖的形象成为他当年选择飞利浦的主要原因;“一家公司的产品这么经久耐用,一定有它独到的地方;”孟旭说;四年前,孟旭刚加入飞利浦这个大家庭时,他只负责手机的市场工作;大多数人都能清晰地记得,那时飞利浦手机的形象总是和超长待机时间以及语音控制功能紧密联系在一起;但这两点是不是真正决定消费者购买的因素,孟旭和他的团队心里还没底;经过一番市场调查研究后,孟旭毅然决定将手机的所有卖点都集中到超长待机时间这一点上,并在各种市场举措方面做出了相应的配合;这一举措使得飞利浦手机业务在之后几年中,年增长率都在50%左右;如今,包括手机、电视机、显示器、音响在内的几乎所有消费类电子产品的市场工作都已经整合到了一起,孟旭所领导的消费电子市场部也就自然成了飞利浦面向大众最直接的形象窗口之一;消费电子部门作为飞利浦最大的业务部门,承担着整个飞利浦集团将近三分之一的业务;与以前相比,飞利浦在整合市场营销方面投入了更多的资源,孟旭觉得身上的担子也更重了;如果说之前的飞利浦是一家以科技为主的制造型企业,大多数人才都是有着强大的技术背景,那么最近几年,飞利浦正在试图寻求更多元、更有活力的管理思路,并开始引进具有其他行业背景的优秀人才;孟旭说他就是其中的受益者;在2000年加入飞利浦之前,孟旭并没有从事过相关的技术类行业,但是却凭着敏锐的市场洞悉能力,在快速消费品市场做出了一番成绩;飞利浦看重了孟旭良好的市场感觉和多年的市场经验,大胆启用了他;虽说电子消费品和快速消费品各自的商品属性完全不同,但这也为飞利浦带来了一种新的视角;孟旭说,“原理和方式都是一样的,洞察市场的触角敏锐了,就不会觉得太困难,反而是清晰地领悟一个品牌的文化精髓才是最重要的;”消费者知道飞利浦的产品经久耐用,尤其对其手机超长的待机时间印象深刻,但如果要用一个词来概括飞利浦的品牌特性,却很少有人能够准确地回答出来;孟旭说他们也在思考飞利浦真正的品牌信息到底是什么;“飞利浦需要一个更强大更整合的品牌信息,这也正是‘一个飞利浦’计划的战略意义;”演绎双赢飞利浦深知企业要在一个国家得到真正长足的发展,跟这个国家的需要密切相关,更与这个国家的发展紧密相连;所以在过去的几年中飞利浦积极投身公益事业,支持慈善、教育、科研和环保等事业,深切地思考着与中国的共荣;2000年,飞利浦东亚研究实验室在上海成立,其主要功能是为飞利浦在快速成长的中国市场提供以潜在市场需求为导向的技术研究与开发;几年来,东亚实验室通过自身不懈的努力,与飞利浦在全球其他研究实验室的紧密配合,通过与学校、研究所以及标准制定单位的共同合作,跻身为东亚地区首屈一指的研究实验室;实验室拥有两个部门共70多位研究人员,主要研究领域涵盖光存储、数字电视以及无线通信等方面;如今,东亚实验室已经成为影响飞利浦全球发展方向的组成部分,拥有与欧美同步的研发设备与环境,进行着最前沿的研发工作;作为飞利浦研究实验室光存储及数字电视主任研究员,出生于教育世家的曾勇勤博士和孟旭一样,也受益于飞利浦的人才本土化策略;说起当初选择飞利浦的理由,曾博士说,飞利浦“让我们做得更好”的理念几乎与她的理想一拍即合;尤其是公司最近发布的“健康,时尚和高科技”的品牌战略,更体现了飞利浦真真切切地关注着人们生活质量的提高,而不仅仅把目光停留于盈利;“另外,作为一个百年品牌,飞利浦有着自己深厚的企业文化,无论从企业管理而言还是技术根基而言,它都是经得起考验的,这种历经百年锻造而出的品牌本身就拥有巨大的魅力;”作为一名科研人员,飞利浦浓郁的科学氛围也深深地吸引着曾勇勤,在她看来,这里聚集着全世界各地的科学精英,“无论什么事情,你几乎都可以在飞利浦内部找到老师,让你在最短的时间内站到该项技术研究的世界最前沿”;对于这一点,曾勇勤感到非常庆幸,从她刚进入飞利浦时主攻图像领域,到后来在流媒体应用领域风风火火地干了几年,再到现在转而研究移动技术应用,每一次当她需要帮助时,她总能得到在这一领域里最先进最专业的建议和指导;“最关键的是”,曾勇勤说,“同飞利浦一贯的发展理念一样,飞利浦的用人机制也本着双赢的原则”;曾勇勤说,她所引领的这支团队刚结束了对流媒体技术应用的开发;“流媒体技术的应用已经得到了很多企业的重视,随处可见的在线电影就是其中之一;我们的使命就是针对中国的特殊需要,研究世界最先进的技术并将其应用到人们的生活中去;”教师出身的曾勇勤一心希望将流媒体技术运用到更有意义的教育事业上,为此,她带领着整个团队潜心研究如何有效地将流媒体技术应用到远程教育上去;“我们希望能切切实实地为那些边远地区的孩子们及农民朋友们做些事,这也更加合乎飞利浦与中国共荣的理念;”因此,他们致力于将流媒体技术应用到消费电子产品中而非电脑上;曾勇勤说,“对于许多农村而言,电脑仍然是个遥远的梦,只有真正开发出具有由简单到复杂的灵活的功能和‘低成本、易操作’的电子产品,才能让边远地区的人们获得由这项先进技术带给他们的创造未来的知识;这样的技术对于中国的教育事业意义深远,而对于飞利浦而言,中国的教育事业又是一个巨大的市场,这正体现了飞利浦的经营理念——双赢;”飞利浦研究实验室正在扮演着桥梁的角色,它将世界最尖端的科技及理念引入中国,又结合中国市场的特殊需求,研究适合中国市场的技术及产品;如今,中国已经在飞利浦全球战略中占据了举足轻重的地位,而中国本土的人才也正越来越多地进入飞利浦的高级管理层;在飞利浦“双赢”的发展理念的指导下,将会有越来越多的中国家庭享受最尖端科技带来的便利,而飞利浦也会在这一过程中实现与中国的双赢;。
照明电子技术论文整理照明电子技术论文1高压气体放电灯电子镇流器的进展现状与将来展望1.1有源效率校正技术在高压气体放电灯电子镇流器设备中，功率因数矫正器能够有效提高系统的功率因数，抑制输入电流波形产生畸变，从而保障后级直流电压的稳定，这就说明功率因数的矫正技术是电子镇流器进展过程中工程人员应当重视讨论的关键性技术之一。
功率因数矫正技术包括无缘功率因数矫正技术（PPFC）和有源功率因数矫正技术（APFC），与PPFC相比，APFC具备更精彩的性能，因而备受工程技术人员的关注与认可。
在APFC技术中，Boost型技术的应用最为普遍，以电感电流的连续性进行分类，Boost型技术详细来说，可分为DCM、CCM和CRM三种模式。
当前APFC技术在进展过程中所消失的主要问题集中于高电压输入、低电压输入和大功率应用三个方面，讨论人员针对这三方面的问题，近年来开头讨论有源嵌位技术、交叉并联技术。
一些学者还通过有效利用数字信号处理器的方式，达到对数字PFC进行有效掌握的目的。
数字PFC掌握应用于功率变化技术中，能够有效减低元件成本，促进产品更新升级，是APFC技术的一个重要讨论进展方向。
1.2调光技术调光技术是HID灯电子镇流器有效实现节能省电目标的核心技术。
基于HID灯自身高效率与高光效的优势，协作现今的调光技术，就能有效调整城市公共照明，实现技术进展与节能省电的有机结合。
当前调光技术主要包括以下三种：首先是调压调光法，即通过调整逆变器的输入直流电压，转变HID灯的功率。
这一调光技术工作频率较为固定，但输出电压调整的范围也很有限；其次种是调频调光法，它通过调整逆变器的工作效率来转变功率，但实际上深度调光效果却并不抱负；第三种是脉冲调相调光法，它通过调整对逆变器中开关管的导通相位输出功率，影响光度，该方法的优点在于具有高性度的HID灯功率。
2低压气体放电灯电子镇流器的进展现状与将来展望2.1紫外线灯电子镇流器紫外线灭菌灯是一种广泛应用于生物制药、食品科研等领域的消毒照明设备，其优势与特点是高效便捷，杀菌效果显著。
飞利浦转型：十年磨一剑从2007年到现在的两年多来，这个世界发生了太多的事情，而其中，全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。
危机中往往酝酿着转机。
飞利浦“十年磨一剑”的转型故事或许可以成为他山之石。
上个世纪90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。
今天，我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司，业务表现灵活顽强，财务稳健。
当年，我们为什么要进行这个激进的改革？我们又是如何去做的呢？在上个世纪末，飞利浦身处不得不改变的局面：我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。
在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。
很多业务，很多少数股权，形成了纠缠在一起难以理清的结构。
对于投资者来说，他们也不清楚到底买的是哪部分业务。
对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。
90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。
我们开始意识到问题的严重性。
而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。
当时，我们清楚的认识到，飞利浦已经别无选择了。
我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。
我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。
我们决定立足于三大业务部门：医疗保健、优质生活和照明。
剥离非核心业务飞利浦转型的第一个推动力是电子行业的变迁。
90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。
大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。
这三个领域包括：技术和零部件领域；生产和组装领域；应用的设计和营销领域。
我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是：专注于应用领域。
这一选择伴随着另一个重要的决定：生产外包。
大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。
飞利浦成功设计管理研究（武汉理工大学华夏学院，湖北武汉430074）飞利浦公司能从低谷中走出，成功的设计管理起到了不可磨灭的作用。
正是聘用布莱希这样有着长远眼光的现代设计者、管理者，才使飞利浦走出困境，继续辉煌。
标签：飞利浦；设计管理在上世纪80年代初，飞利浦的境况非常糟糕的。
精心设计，富有魅力和耐用的日本产品，如洪水猛兽般抢占着已有近百年历史的老牌欧洲著名电器企业——飞利浦公司在全世界的市场。
在年青一代的消费者看来，或许他们的母亲会在厨房里有一台飞利浦牌的收音机，父亲可能有一个飞利浦的电须刀，但他们自己所想要的是索尼牌的随身听，“飞利浦”成了乏味、僵化和过时产品的代名词。
然而，三十多年后的今天，飞利浦公司已发展为一个在全球各地拥有12多万雇员，年销售额200多亿欧元的庞大电器帝国。
这种发展的根本动力，在于飞利浦公司成功的设计管理——拥有一个以公司总部直属的“统一工业设计中心”（CID）为核心的、由欧洲、亚洲和北美设有的8个工作室所组成的550多名专业人士的创新队伍，分布在21个地方的国际设计网络，每年将销售额的7%（相当于近6亿人民币）投入公司经营的9大类产品的新设计研究开发的公司。
1 从设计管理入手1980年曾在世界著名的美国工业设计大师查尔斯·伊莫斯麾下工作了25年的布莱希，在飞利浦副董事长为维瑟·德克尔博士的诚邀下，来到恩德霍芬这个荷兰北部的小城，为飞利浦公司辛勤工作了12年。
当时这个拥有19万人口的城市中有1/6的人都为飞利浦工作。
布莱希当时所面对的，是飞利浦公司已有的一个毫无创造性和徒有虚名的环球设计网，以及对设计完全不了解、并习惯于老产品的分销商队伍。
改革是从“炒鱿鱼”开始的。
一大批设在国内各地的设计室被解散了，只留下一些经过精心挑选的小型工作室继续运作。
在大幅度缩减原有设计队伍的基础上，布莱希从美国克兰布鲁克艺术学院、英国皇家美术学院和荷兰代尔夫特大学等世界闻名的设计院校逐年吸收了大批青年设计师，组成一支可称为世界上最富想象力的设计团队。
