市场营销案例分析--飞利浦照明--张向东-2220100662

飞利浦照明：在转型经济时期颠覆质量差距你们中的许多人可能都会发现家里的灯泡用不了很久。

但你不知道真正的原因是什么：可能是因为电力供应的波动？还是因为生产中的失误？也可能与在街角卖给你灯泡的小商贩有关？从2000年开始，跨国公司已经成功地向市场投放了新型的灯泡，这些灯泡有多种外观、尺寸，最重要的是，它们消耗更少的电力且更持久。

除非其中有诈，否则这几乎就是新的技术如何改变生活的完美实证。

持久型灯泡零售的价格几乎是普通灯泡的八倍，但同时也保证其持久工作的时间是普通灯泡的八倍甚至更长。

尽管它们需要更多的花费，但消费者却可以从购买中获益，因为这些灯泡消耗更少的电力。

如果这发生在劳动力成本高的欧洲，美国或是日本，持久型灯泡将降低维护的成本，特别是在那些灯泡需要经常更换的大公司里。

在转型经济时期，行销这些持久型灯泡，并不像表面上看起来是那么容易的一项工作。

在中国，飞利浦照明——荷兰飞利浦公司的分公司——通过它的合营工厂，开发了一条新的生产线，用来生产持久型灯泡。

飞利浦的高级管理人员预计，中国本土的公司更倾向于在不久后能够生产质量更低一点的持久型灯泡。

因此，为了领先于这些本土的竞争者，也为了建立自己全球性品牌的统一规格，飞利浦决定专门生产增强技能型产品，称作l0 000小时的灯泡。

一般的灯泡生产出来之后，大概只能持续1 000—1 200小时左右。

不久之后，佛山照明，最大的本土灯泡生产商，开发了一条新的生产线，用来生产3 000—5 000小时的灯泡。

考虑到性价比因素，飞利浦有一个清晰的竞争底线——飞利浦的10 000小时的灯泡零售价为80元，而佛山的3 000小时的灯泡零售价为40元。

这些统计数据，似乎支持了飞利浦高级管理人员所具有的极高的信心：这条新产品的生产线一定大有作为。

但三个月之后，结果却并非如此。

佛山在市场占有率方面几乎是飞利浦的三倍。

飞利浦尝试着去寻找原因。

他们买了佛山的灯泡，并且发现佛山在广告中宣称它的灯泡持久时间能够达到5 000小时。

小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。

②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。

③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。

④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。

如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。

1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。

1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。

(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。

②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。

③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。

④减少资金占用，加速资金周转。

例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。

杜邦公司也采用过产品缩减策略。

2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。

⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。

(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。

飞利浦和TCL的渠道合作飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。

2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。

出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

１９９７—１９９９年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至１０％。

这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。

２００１年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

２００２年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。

最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托ＴＣＬ。

有了照明就有了繁华。

在如今繁华的社会，照明不再是简单的打开或者关闭，它更是一种丰富人类视觉体验的时尚元素。

在照明的基础上，我们通过不同的形式、组合、手段去表现时尚。

但同时我们也注意到，大部分的室内设计师对于照明的了解仅停留在感性的层面，对于其中的来龙去脉知之甚少，而对商家需求的洞察更是差强人意。

由飞利浦照明与专业媒体《室内设计与装修》(id+c)特别主办，京派传媒承办的“照明的商业价值”系列沙龙，就是这样一个针对上述问题的全国性沟通平台。

该沙龙特别邀请国内外的室内设计名家、照明设计界权威演讲，室内设计师和商业品牌的设计需求部门直接对话，以促进正在蓬勃发展的商业空间设计市场更为良性的循环。

继于2008年7月17日在北京798艺术区上演首场沙龙后，上海站活动“时·光流转——照明的商业价值”系列沙龙于2008年11月21日在M50艺术区成功举行，150余位来宾继续探讨时尚、设计、光影的三维关系。

飞利浦照明专业用户渠道高级市场经理章璐女士开篇点出了照明设计在商业应用中的深层次含义和重要作用，以及室内设计、照明设计、零售商业品牌在同一平台对话的必要性。

今天的消费者具有复杂的需求和欲望，希望商家能提供一种全新的购物体验。

出色的店铺设计能够恰当地表明品牌身份，吸引购物者，营造一个使他们产生购物情绪并使他们想再回来的氛围，成为商店成功的一个关键因素。

如何打造一个“热卖的店”，也成为品牌商家摆在零售店铺室内设计师面前的首要问题。

台湾知名建筑与室内设计师李玮珉先生和日本籍室内设计师小川训央先生分别针对“商业空间设计”这一活动主题，解读零售规划和空间设计的原则，全面阐述照明设计与室内设计的内在联系，帮助设计师从理论上消解对高消费时代商业环境的认识。

在店面设计的时候，完美的灯光效果和出色的设计理念同样重要，能使店面的档次提升，同时更加实用。

知名照明设计、室内设计师王浴东先生针对“商业照明设计”这一主题，阐述了商业照明在室内空间设计中的运用，让设计师进一步理解出色的灯光效果与优秀的设计理念的相互作用。

家居照明系列产品市场营销方案为了提高欧普照明产品的市场占有率，将欧普照明打造成为家居照明第一品牌和照明行业强势品牌,公司决定将吸顶灯产品拓展为家居照明系列产品。

一、市场状况分析：随着人们生活水平的提高和改善，家用照明产品消费已经步入高速成长期。

人们已不满足于一户一灯，单一功能的照明现状。

家居照明正朝着个性化、多样化、节能化、多功能化、智能化方向发展。

特别是城市商品房精装修政策的出台，以及乡村城镇化速度的加快，使家用商品住宅如雨后春笋般成长。

而以吸顶灯为代表的简约型照明产品非常能满足这种房型的需要，成为家居照明中具有发展潜力的产品系列。

据不完全统计，2001年全国家用照明灯饰消费约200亿元，其中吸顶灯类约占20亿元，且仍以每年20%以上的速度增长，发展前景勿容质疑。

家居照明产品中还有以下产品欧普目前没有：筒灯射灯系列、厨卫用嵌入式格栅灯、餐灯、台灯、镜前灯、超小型节能灯。

因此，发展空间很大。

二、市场策略1、目标市场及定位以欧普目前的产品质量和渠道结构来看，我们的目标市场应定位在中等及中高等收入的消费阶层。

主要锁定在25~50岁，高中以上学历，家庭成员3-5人，家庭年收入在2~6万元之间。

以新购房或新装修的家庭为重点销售对象。

2、销售目标我公司目前在亚克力吸顶灯市场占有率已进入前三名，但在家居系列照明产品上仍未形成优势。

而排名在我们之后的竞品中，多以欧普为赶超对象全力围攻。

他们分别在自己优势的区域，轮番攻击欧普，使我们首尾难顾，区域市场被纷纷蚕蚀。

因此，我们近期的销售目标不应以盈利为主要目的，而应以打击竞品来迅速扩大市场占有率。

目标是在8个月内，市场占有率由6~10%扩大到15~20%。

迅速提高门槛，形成规模壁垒。

使追随者的生存空间被大幅压缩，同时向上蚕蚀领先者的市场份额。

三、产品策略1、发挥斑马产品优势充分利用斑马系列产品的价格优势，采用保本价格体系，挤压追随者的生存空间。

适度增加产品线，并以贴牌方式生产竟品中畅销品种(详见斑马品牌运作)。

市场营销策划案例飞利浦手机推广案例元旦前夕，飞利浦联合PASSAT在全国23个都市启动的一个名为“千万赢家畅行天下”的联合推广活动，在业内赢得了广泛的关注。

联合品牌推广或联合促销作为一种市场推广方法，专门早之前就差不多受到了许多品牌的追棒和操作，然而，通过此次活动，我们发觉作为国际家电巨头的飞利浦，在品牌推广理念上仍旧保持着他的创新性、超前性和引导性。

这关于启发国内众多小家电商拓宽市场推广思路，打破单一促销理念的局限，跳出特价、买赠、返券等传统促销活动仍旧有专门大的启发意义。

能够说实行差异化的市场推广策略，是我们从同质、低价的现行恶性竞争泥潭中跳出来的一个差不多方法。

品牌联合推广的全然，在于品牌之间的关联性和衔接度是否高度统一，品牌之间的渠道、广告以及消费资源是否能够互补，是否能够借助对方的品牌阻碍力来扩大推广活动的幅射范畴和提高自有品牌的知名度。

这些十分重要的。

找到品牌之间的相通之处，是决定联合推广成效高低的关键所在。

飞利浦联合PASSAT举行的推广活动，表面来看一个是手机、一个是汽车，他们之间看起来专门难找到相通点。

然而，在飞利浦市场策划人员的眼中，一切皆有可能。

第一，飞利浦9@9系列手机，要紧是面向社会的中坚力量，他们的工作压力大、生活节奏快，需要随时处理各种紧急的工作，具备强劲的耐力和保持随时的沟通顺畅，看起来能关心他们更进一步的迈向“赢家”，而飞利浦9@9系列手机主打的卖点正是其超强的待机时刻。

其次，PASSAT领驭作为上海大众近期上市的全新旗舰车型，其目标消费群定义为“厚积薄发、前程无忧”的当代精英人群，与飞利浦9@9系列手机诉求的目标消费群特点趋于吻合。

PASSAT 不仅能获得飞利浦的免费媒体宣传，而且又能促进销售，何乐而不为呢？因此，双方一拍即合。

因此，对“千万赢家、畅行天下”的解读至少有三层意义：一是飞利浦9@9系列手机在全球销量突破1000万部，意指受到了消费者的广泛追棒；二是其持久的待机时刻，得到了市场的认可，迎合了“赢家”的内在需要；三是诉求了参与活动既有机会赢取PASSAT领驭。

1 市场分析1.1企业的目标和任务1.1.1 企业的目标将提高人们的生活质量作为自己的长期承诺及努力方向，可持续发展的前提下，提高效益，创造价值。

重新塑造品牌形象，提高市场占有率，提高企业知名度、美誉度。

1.1.2企业的任务探索新市场、新伙伴关系、新业务模式，积极寻找适合企业自身的发展战略，“Let’s Make Thing Better”（让我们做的更好）为理念，赢取广大市场和消费者的信赖。

1.2市场现状和策略1.2.1市场现状在剃须刀市场上飞利浦以71.4%占领了大部分市场，以绝对的优势赢得了广大市场和消费者的信赖。

电动剃须刀虽然使用人群有限，但是，作为男士们的生活常备电器，其市场走向却也折射出我国小家电市场的发展情况。

电动剃须刀市场需求量不断扩大，中高端产品在整个市场中的占比逐步增大。

在整体经济形势向好的背景下，电动剃须刀市场也逐渐显示出复苏迹象，表现得更为活跃。

中国电动剃须刀市场正处于上升通道，市场规模扩大、消费群体增加。

2011年上半年男用电动剃须刀线上市场规模达到125万台，同比增长率达66%，其占全国市场（线下和线上）的份额从2010年上半年的10%上升至2011年上半年的13%，上升了3个百分点。

现在，电动剃须刀市场已呈现多元化发展，众多国内品牌和国外大品牌对有限的市场竞争日渐激烈。

飞利浦剃须刀要想在消费者中立足脚跟，必须从年轻人做起，特别是大学生、男性工作者这部分群体。

1.2.2 市场策略一、广告策略（一）广告策略分析：剃须干净顺畅，做新完美男人的概念主张。

品牌效应：通过AT&T Williams 车队一级方程式车手和巨星刘德华万人迷的号召力，使“剃须干净顺畅，做新完美男人”的概念深入人心，洞开受众的心智。

产品需要结合人，无论明星还是特定的人，通过人的结合，赋予产品血肉之躯，与受众对话。

（二）广告的诉求点：产品都以“舒适、舒服、快乐和安逸”为诉求。

（三）广告受众以及广告地区广告受众群体：飞利浦剃须刀受众群体主要针对中、青年男士。

飞利浦营销渠道模式分析营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力欧洲最大的消费类电子制造商飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。

这表明，飞利浦彩电已经交由TCL 构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。

事实上，不仅是彩电，整个飞利浦在中国的销售网络也将发生变化。

今年第四次访华的飞利浦全球总裁柯慈雷宣布，自9月14日开始的飞利浦全球营销计划将着力把品牌知名度变成用户喜爱度，借以增加企业销售业绩。

柯慈雷认为，这次调整是一次从生产制造型向市场引导型的全面转型。

他说，飞利浦此番“要把重点放在营销”。

有迹象表明，营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力。

在此之前，对中国作为世界工厂的关注在某种程度上掩盖了中国家电独当一面的营销优势。

上游变则渠道变中外企业在营销网络上的合作通常不是孤立的，它往往伴生着资本和生产等层面的多重合作。

正是在原材料采购、OEM加工、技术合作等多重合作的前提下，这种渠道共享才会有基础。

这暗示着，只有参与产业调整才可能参与营销网络的变革。

这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。

这之中甚至还伴随着资本层面的合作。

事实上，在TCL和飞利浦的渠道合作背后，一直隐含着资本的合作。

虽然飞利浦只拥有TCL的少量股权，但是在双方的渠道合作中，作为股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。

“TCL是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEM提供商。

此外在DVD方面我们的合作也很多。

”TCL多元品牌销售事业部销售中心总经理郭晓林说。

他认为，营销渠道的合作仅仅是“冰山一角”，双方在背后的广泛合作是前者的基础。

一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。

2002年，它将广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区的彩电销售全部交给TCL。

2003年，这项渠道分销合作拓展到了10个省区。

2003年9月，松下采取同样的方式加入了TCL的分销渠道。

发现问题——分析问题——解决问题第一，说明原因；第二，分析西方文化；第三，分析中国文化；第四，说明中西文化差异。

即:阐述案例中涉及的西方文化案例：《回答的方式》飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。

想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。

将了半天也没有正面回答副总裁的问题。

副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。

“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。

“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。

作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

以上便是整个案例，这是一个很典型的跨文化焦急的例子。

首先，我们看到这位副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。

既然出生于两个不同的过度，那他们的思维方式、生活习惯、文化北京、教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。

正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。

其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。

比如说由于语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解；亦或是中国员工有意回避从正面回答……。

以上原因都知识我们的推测而已。

下面我们给出一个假设。

假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。

比如，中国员工回答：“……想在五年之内作到营销部经理的职位。

”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。

编号：2014 年 6 月 30 日课程名称： 市场营销策划题 目： 飞利浦空气净化器策划书 院 系：工商管理系 姓名+学号温钦伟 111032194 陈杰 111032019前言随着世界可利用自然资源的不断减少，人民对生态环境的重视，物质文化水平的提高以及自身健康意识的不断增强，环保行业将是一个不断发展的朝阳行业。

而家居环保行业，更将随着人民私有住房的拥有率，收入水平，消费能力，生活质量意识的不断提高，面临着一个前所未有的发展空间。

当前社会，各个城市在追求经济高速发展的同时，往往也是以环境作为牺牲的对象，城市中的工业区的废气污染，汽车排放尾气污染，建筑灰尘使得空气的质量越来越差。

不少城市经常出现雾霾天气，导致室外能见度较多，严重影响了广大市民的出行，同时间接影响了室内的空气质量。

人民在饱受恶劣空气质量的情况下，也在慢慢地开始关注健康的生活，人们的眼光也开始关注环保。

在这种情况下，为了解决室内的空气污染问题，空气净化器应运而生，这种空气净化器不同于以往的加湿器，它除了可以控制室内的湿度，还能控制室内空气的质量。

飞利浦公司为了全面了解人们对本公司空气净化器的关注程度，利用本次飞利浦空气净化器营销策划方案来进一步了解深入，做好中国市场。

目录前言 (2)目录............................................... 错误！未定义书签。

摘要. (4)一、营销目标 (4)二、营销环境分析 (4)三、市场营销战略 (9)四、市场营销策略 (9)五、行动方案 (12)六、营销预算 (13)七、营销控制 (14)八、结束语 (14)九、附录 (15)十、小组分工 (16)摘要根据对飞利浦空气净化器在中国市场发展情况的调查，主要对其做了一个详细的营销策划方案。

通过调查飞利浦空气净化器在中国的市场环境，发展前景，市场分析，营销目标确定，企业的SWOT分析等，制定了一套符合实际具有可行性的策划方案，主要从营销策略中的产品策略，渠道策略，定价策略，促销策略等各方面进行策划，符合飞利浦公司的发展实际，通过结合公司的优势，更好的开拓中国市场，提高产品在中国市场占有率。

飞利浦照明与经销商营造一对一伙伴关系飞利浦是最先进入中国的外资照明企业之一，早在1992年，飞利浦照明开始进入中国。

那时的飞利浦照明并非为国人所知，为了打开市场，飞利浦急需找到一批经销商替自己鸣锣开道。

飞利浦产品的价钱几乎是国内产品的10倍，而且需要现金交易，没有必然资金的经销商是不敢卖飞利浦的货的。

那时的飞利浦希望有50％以上的快速增加率，不能选择保守的经销商，也不能选择没有资金的经销商。

另外，经销商批发飞利浦的毛利也相当之高，有些产品的毛利乃至能够达到100％，而国内同期的产品，却只能够留给经销商5％～10％的微薄利润，二者之间的反差超级刺眼，也超级让人按耐不住。

重赏之下，必有勇夫，国内的经销商遂纷纷揭竿而起，举飞利浦大牌满中国吆喝。

已经有8年飞利浦照明产品分销体会的江苏新菲亚是众多的投奔者之一。

1994年公司创建时，那时飞利浦产品的价钱高，但毛利大，国内产品的毛利小，但价钱也低，而且能够赊销，新菲亚于是就用做国内产品赚到的钱去做飞利浦，而且需要做大量的国产货才能做飞利浦。

飞利浦产品而今已经在新菲亚的销售额中占了七成之多。

另一家飞利浦的经销商，中国大恒的照明事业部那么是100％地经销飞利浦。

经销商兴高采烈，飞利浦那么不费吹灰之力就打开了中国市场，成立了分销体系，让国内的照明企业眼红不已。

飞利浦能够安坐隆中，完全没必要为任何类似开发终端用户之类的情形发愁。

那时的飞利浦很少关切产品的最终流向，完满是由经销商利用他们的资金和网络推动产品的销售，而飞利浦自己那么每一年坐收三四个亿的销售额，没有过时的应收账款，没有卖不出去的库存积存。

飞利浦在中国大地上的经销商已由原先的10多家增加到了100多家，销售量每一年都有20％左右的增加，但这并无让飞利浦照明感觉愈来愈轻松。

到了1996年，经销商与飞利浦的矛盾开始激化。

经销商本身的壮大进展使得他们不太想受飞利浦过量的束缚，而飞利浦那么不希望经销商变得过于壮大——飞利浦照明为了自己的分销体系陷入矛盾当中。