飞利浦案例分析

（一）典型案例：飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。

他很想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。

副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。

同样的事情之前已经发生了好几次。

谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢？”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。

（二）案例中的文化差异对沟通产生的影响分析在该案例中，副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。

显然，对于出生于两个不同的国度的人，中美之间思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等多个方面都存在着显著的差异。

正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在沟通交流的过程中产生一系列障碍。

案例中“中国员工并没有正面回答问题”，原因可能是多种多样的。

（１）语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意。

中文和英文之间存在很大的差异，在我们学习英文的过程中我们可以体会到，对于一个中国人，要完全体会英文背后的文化是很困难的一件事。

例如，“pull one's leg”本意是“开玩笑”，但我们很容易就理解成“拉后腿”的意思了。

（２）思维方式明显不相同。

假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。

比如，中国员工回答：“……想在五年之内作到营销部经理的职位。

”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。

太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。

谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。

恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。

今日说法飞利浦剃须刀案例分析消费者甲在2019年10月在拼多多平台购买了一个飞利浦剃须刀，收到后感觉质量很差，携带商品去飞利浦售后检测，售后回复是假的，但是不给出证明，假货证明只对公开据，个人拿不到公司开据的假货证明。

甲联系了拼多多客服，多多客服开始回复仅可以退货退款，自身不是品牌检验机构，无法鉴定商品真假。

甲不同意，继续与多多客服联系，要求按照假一赔十处理售后问题，平台售后回复可以特殊申请，将商品寄回平台，平台安排专业机构进行鉴定，如是正品退还给甲，如是假货，平台会按照商品价格十倍现金券形式赔偿给甲，最终甲收到10倍现金券赔偿（金额5-100元不等可以一次性抵扣大部分货款，特价商品除外）。

后续甲在多多平台陆续又购买多次，其中有部分是假货也获得了10倍现金券赔偿。

消费者甲在2021年1月又在平台购买了一个飞利浦剃须刀(前期假货问题均退货并获得10倍现金券赔偿)，收到商品后发现还是和商场卖的感觉质量有区别，拿到飞利浦售后检测，回复是假货，要求开据假货证明被拒绝，后联系多多客服，客服回复只能退货退款，多次沟通无果，多多平台认为甲多次购买到假货，不能给予处理，还说据市场调查购买商品价格和市场价差不多，不能认定是假的，多多客服只回复不是专业鉴定机构，无法做真假处理，只能退货退款，甲执意要求平台按照售后规则假一赔十处理。

最终商品寄回给多多平台，但是多多平台收到商品后拒绝协助消费者鉴定真假，拒绝假一赔十。

完全违背中立的原则，站在消费者的对立面。

消费者甲投诉到上海12315消费者投诉举报平台，没有任何工作人员联系沟通，只是格式化的信息回复一句，协商不成，没有执法权。

后续甲将多多平台起诉到法院，要求平台按照宣传假一赔十处理，但是平台庭审现场拒绝承认假一赔十是平台行为，说只是商家单方面的行为，和平台无关。

(据网站查询多起商家起诉起诉多多平台扣除商家货款赔偿消费者10倍现金券问题，商家认为是多多平台强制要求商家签署假一赔十承诺，多多平台基本上都是胜诉方，法院支持多多平台扣除商家货款赔偿给消费者。

小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。

②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。

③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。

④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。

如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。

1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。

1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。

(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。

②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。

③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。

④减少资金占用，加速资金周转。

例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。

杜邦公司也采用过产品缩减策略。

2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。

⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。

(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。

第四节财务管理信息系统在企业管理中的应用一、企业简介荷兰飞利浦集团在中国设立的一家大型独资企业；主导产品，照明、电子产品的生产和销售；光源事业部辖有两个联营生产企业、200家照明产品分销商,年营业额数十亿元;事业部角色是生产和销售环节之间的控制中枢，向其辖属下达指令统一完成。

图3—20飞利浦光源事业部组织结构图二、企业管理所面临的问题，主要集中在销售领域。

1、分销商业务、财务信息的不规范严重影响了组织生产和供应的精确度。

2、信息收集模式不规范。

无法有效减少库存积压和资金占用。

3．销售环节有问题，呆账、坏账无法有效控制，应收账款占用资金周转不灵。

4．分销商的有效管理、客观公正的考核问题。

三、飞利浦公司财务业务一体化系统的构建过程1、合作单位：软件公司用友公司；咨询公司：普华永道(PWC)和REL；2、建设期：分两期，其中，第一期，2000年6月——2000年10月，3、软件功能：【版本 U8．12-SQl】基本功能：总账、应收应付、UFO报表；采购管理、库存管理、存货核算和销售管理。

新增功能（二次开发）：综合采购计划、销售预测、集团综合分析调拨系统、应收应付分析报表系统等。

图3—21飞利浦财务管理信息系统的数据流程图图3—21飞利浦财务管理信息系统的数据流程图4、特点，财务业务协同管理（资金流、物流实现统一），整个系统实现了信息的共享。

5、重点：供应链管理和应收款管理(一)财务系统与业务系统相互协同的体现：1、业务信息←—→财务信息的适时自动转换。

保证了财务业务信息的一致性，节约了人力资源成本。

2、财务业务一体化为采用定量分析方法开展企业管理提供了信息基础。

(二)供应链的管理图3—22销售和采购之间的闭循环关键因素解读：销售预测、编制采购计划是关键，是综合采购计划的编制基础。

要求各分销商在进行销售预测基础上编制采购计划，为综合采购计划的编制提供可靠依据(三)应收账款管理功能：1、管理主要内容：信用控制、应收周转分析、主要欠款客户跟踪分析、争议款项管理和催款管理等几方面进行管理。

飞利浦现金管理案例分析简介飞利浦（Philips）是一家国际知名的跨国公司，总部位于荷兰，业务涵盖医疗设备、家用电器、照明等领域。

本文将结合飞利浦公司的现金管理实例，分析其现金管理策略的特点以及对公司经营绩效的影响。

飞利浦现金管理策略概述飞利浦作为一家跨国公司，具有复杂的财务运营情况，因此其现金管理策略显得尤为重要。

飞利浦的现金管理策略主要包括以下几个方面：1. 现金流预测飞利浦通过精确的现金流预测，确保公司在各个时间点有足够的资金储备，以应对日常经营所需及应急情况。

2. 风险管理飞利浦注重风险管理，采取措施降低外汇波动带来的风险，同时通过保险等方式防范其他金融风险。

3. 资金优化飞利浦积极利用各种金融工具，如贷款、投资等，优化资金的利用效率，实现最大化的投资回报。

4. 财务监管飞利浦建立了严格的财务监管体系，确保公司资金的合规使用，防止财务风险的出现。

飞利浦现金管理实例以飞利浦公司一次现金管理实例为例，对其现金管理策略进行具体分析。

事件描述飞利浦在某次产品升级，需要大量的资金投入到研发和市场推广中，导致一时期内现金流较为紧张。

现金管理策略应对飞利浦采取了以下措施来解决现金流紧张的问题：1.精细的现金流预测，提前做好资金安排，确保研发和市场推广的顺利进行。

2.临时调整资金结构，采取适当的融资方式，以确保现金需求得到及时满足。

3.强化内部管理，加强成本控制，优化资金使用效率。

功能评估和总结飞利浦的现金管理策略在这次实例中有效地应对了资金紧张的挑战，保障了公司业务的正常运转。

通过及时调整，飞利浦克服了资金瓶颈，进一步提升了公司的经营绩效。

总结飞利浦作为一家跨国公司，现金管理策略的制定和执行对公司的稳健经营至关重要。

通过本文对飞利浦现金管理案例的分析，我们深入了解了飞利浦公司现金管理的特点和作用，也体会到了现金管理在公司运营中的重要性。

透过这个实例，我们可以看到飞利浦在现金管理方面的经验和应对策略，为其他企业提供了借鉴和启示。

(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。

②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。

③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。

④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。

如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。

1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。

1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。

(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。

②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。

③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。

④减少资金占用，加速资金周转。

例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。

杜邦公司也采用过产品缩减策略。

2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。

(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。

(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。

未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。

飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析1案例简介1987年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。

而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。

改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。

由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。

公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。

由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。

但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988年到期的160万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。

可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。

飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，估计是有所升高，在13.75,美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。

如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100美元上升到120美元，冉后降低到96美元。

飞利浦公司的人力资源管理案例位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。

公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。

在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。

作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。

所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。

在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。

为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。

首先是对于人才的招募和选拔。

作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。

可谓是真正地做到了不拘一格降人才。

这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。

他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。

当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。

公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。

公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。

这就是人尽其才。

为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。

在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。

公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。

经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。

为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。

飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。

“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。

从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。

从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。

我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。

“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。

从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。

2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。

万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。

“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。

其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。

20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。

从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。

在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。

为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。

于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。

”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。

而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。

充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。

”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。

关于飞利浦公司企业文化案例分析这家来自欧洲的电子公司有着一段令人艳羡的历史和发展轨迹。

飞利浦公司1891年成立于于荷兰，总部位于阿姆斯特朗，至今已有120年历史。

初期生产碳丝灯泡，不过这家老字号经过不断创新及逐渐拓展营运范围，终于成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。

在美国最顶级的50家医院中,70%选择了飞利浦心脏病学解决方案，其的照明设备点亮了全球65%的机场、30%的办公室和医院，以及包括巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔等众多世界标志性建筑。

世界上1/3的汽车使用飞利浦汽车照明。

在百年的沧桑中，两次世界战没有动摇它，二九年的经济大萧条更没有摧毁它，一次一次的政治的经济的动荡都没有使它失去发展的生命力，反而在波折与动荡中成就了其巨大的电子王国。

而事实上有多少企业能够经历上百年的风雨洗涤呢，在中国最老最老的老字号同仁堂也不过刚逾百年，而剩下的超过五十年的品牌已屈指可数。

因此许多人探究飞利浦能得以长盛不衰的原因，而我想其秘诀早已被飞利浦电子公司集团管理委员会成员芭芭拉?库一语道破，她说:“永续发展已成为我们的企业文化，也是会议上的一般话题。

是的，当中国的企业还在探究何为企业文化时，飞利浦已将其作为会议上的一般话题，不断地去深化它，把他植入企业的方方面面。

有人会说企业文化不至于这么重要吧，一个企业要想发展靠的是实力，也就是高科技，完备的生产设施，企业文化不过就是一句空口号。

然而，一个真正强大的企业，它成功的精髓便在于企业文化。

企业文化是企业内在一股强大的力量，它调动企业每一个成员为了目标而奋斗。

当然对于飞利浦这样一个庞大而复杂的电子帝国其企业文化用一句话是不足以概括的，但是“精于心，简于形”、“let’s make things better”始终是飞利浦的最高宗旨。

案例分析总结报告以下为一篇案例分析总结报告，共。

案例名称：飞利浦电器公司市场营销策略案例概述：飞利浦电器公司是一家全球知名的电器制造商，拥有众多的消费者产品线并在全球拥有广泛的分销渠道，但近年来面对着严峻挑战：市场份额下滑以及多样化市场竞争的威胁。

在此背景下，飞利浦电器公司推出了新的市场营销策略，旨在提高品牌知名度，占领市场份额。

案例分析：飞利浦电器公司的市场营销策略主要分为以下几个方面：1. 定位：飞利浦电器公司将自己定位为专注于健康和生活方式，注重自然和可持续性的公司。

这一定位具有独特性和可区分性，而且与消费者的健康生活方式和环保意识相符，因此具有吸引力。

2. 品牌推广：飞利浦电器公司在国内市场推出了“更好的生活，更持久的关系”品牌宣传活动，增强了品牌知名度和品牌形象。

同时，飞利浦电器公司在全球范围内也推出了广告宣传，以衬托品牌形象和特色产品。

3. 多渠道销售：飞利浦电器公司通过线上和线下多渠道销售，满足不同群体的购物需求。

在线下，飞利浦电器公司积极开设专卖店和授权经销商，为消费者提供多样化的产品体验和购买服务；在线上，飞利浦电器公司通过官网和电商平台等多个渠道向消费者推销产品。

4. 创新产品：飞利浦电器公司推出了一系列面向健康生活方式的创新产品，如健康食品烹饪机、口腔洁牙仪等，不断满足消费者需求并扩大市场份额。

总结：飞利浦电器公司的市场营销策略通过定位、品牌推广、多渠道销售和创新产品等多个方面实现了市场份额占领和品牌知名度提高的效果。

同时，在此次市场营销策略的背后，在于飞利浦电器公司一直秉承的创新、可持续性及对消费者需求的关注。

这些核心价值观，使得飞利浦电器公司在市场竞争中持续保持优势和竞争力。

飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一，它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分，旨在强化其品牌形象，降低运营成本，提高协作效能，并提出到2007年，飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标，届时，中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场。

换言之，中国对于飞利浦而言，已不仅仅是重要的生产制造基地，更是具有战略意义的巨大市场。

在飞利浦战略计划发生转移的大背景下，本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子(中国)市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士，他们分别从各自的领域出发，阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念。

卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明，总共拥有合资及独资企业35家。

要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不一致的情况，从而影响飞利浦的整体发展速度，标准化管理由此显得尤为关键。

作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监，刘东已经为飞利浦效力了15年。

从初出校园踌躇满志的大学生，到现在干劲十足的集团全面质量管理总监，刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮，少了几分女强人的强悍沧桑，多了几分成熟女性的温润亲切。

“21世纪的全面质量管理，已经远远超出终端产品质量的管理，成为经营层面上的质量管理。

”刘东说，“它不仅包括对产品、质量、来料的管理，同时更要兼顾到客户，供应商，股东，员工等等全方位的质量管理，它是一个庞大的系统，需要利用各种科学的工具和方法去管理。

”对于飞利浦这样一个跨国集团而言，在推行“一个飞利浦”的进程中，飞利浦引进了“卓越经营”这个名词，并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”，以更好地说明全面质量管理部门的职能。

刘东说，她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一，就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估。

维修一款PHILIPS剃须刀，问题表现：无法充电。

拆解后发现U1芯片已经烧坏。

如下图所示。

芯片的丝印已经烧没了，只能识别到是NXP芯片：TEAXX20T,上网搜索相关的文字，最终搜索出只有TEA1520T这款PHILIPS的芯片管脚和功能都符合，应该就是它了，于是TAOBAO. 另外检查损坏的原因发现D2:LED短路，烙铁一焊已经分层。

更换LED后短路消失，怀疑原因是LED损坏后导致芯片烧坏。

1.8元一片，买了2片5元，邮费10元，蛋疼！
3天之后。

芯片到了，看芯片质量应该是行货。

更换上！
将电路图手绘出来！如下图所示。

DATASHEET上TEA1520T的用法和这款芯片的用法不一样。

电路还是蛮有意思的!原来飞利浦也偷工减料！成本控制的如此之好！。

——案例飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。

想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。

讲了半天也没有正面回答副总裁的问题。

副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情已经发生了好多次了。

“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。

“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人呢？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。

作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

——矛盾冲突在这个案例中矛盾的冲突在于副总裁（美国人）和员工(中国人)，美国人想听听中国员工未来五年的职业规划。

而中国员工并没有向副总裁直接表明自己的规划，而是谈论公司未来的发展方向。

没有直接回答副总的问题，这使副总裁很疑惑。

于是副总裁和中国员工都向人力资源总监抱怨他们各自的疑惑。

总监明白双方产生隔阂的原因，但极力解释，都没有解决问题。

——原因分析这是一个很典型的跨文化焦急的例子。

首先，我们看到这位副总裁是美籍人，而那位员工是中国籍。

既然出生于两个不同的国家，那他们的思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等众多方面都存在差异。

正是由于这些文化差异的存在，才使双方在交流、沟通过程中产生一系列的障碍。

其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答的原因。

比如说由于语言障碍、亦或是中国员工有意回避从正面回答……。

以上这些原因都只是我们的猜测而已。

下面我们给出一个假设。

假设这位中国员工从正面回答了副总的问题。

比如，中国员工回答：“……想在五年之内做到营销部经理的职位。