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万科集团2019年评估管理操作手册（1.0版）万科集团事业发展中心工程管理2019年3月目录一、前言 (4)二、适用范围 (4)三、地下工程评估体系操作细则 (4)3.1评估组织 (4)3.2地下工程评估条件 (7)3.3地下工程评估评分原则 (7)3.4体系构成 (8)3.5评估考核办法 (8)四、过程评估体系操作细则 (11)4.1过程评估体系构成 (11)4.2质量评估体系 (12)4.2.1评估内容 (12)4.2.2评估组织 (12)4.2.2.1评估周期 (12)4.2.2.3评估范围 (13)4.2.6过程评估评分规则 (17)4.2.6.1质量评估体系计算规则 (18)4.3安全文明评估体系 (20)4.3.1评估内容 (20)五、交付预评估体系操作细则 (27)5.1、评估组织 (27)5.2、交付预评估条件： (29)5.3、交付预评估评分原则： (29)5.4、体系构成 (31)5.5、交付预评估相关说明 (31)六、交付评估体系操作细则 (31)6.1、正式交付评估组织 (31)6.2、正式交付评估评估条件 (33)6.3、交付评估评分原则 (34)6.4、体系构成 (35)6.5、交付评估相关说明 (36)一、前言为及时发现项目施工过程中的安全及质量风险，促进项目安全及质量建设，降低交付风险系数，从而提升工程品质、提高客户长期居住使用的满意度，借此推动集团项目安全及质量施工管理水平的提升，促进质量往客户关注维度去加强管控，特订立此操作手册。
二、适用范围适用于万科集团所有参与工程管理的在建住宅、类住宅。
三、地下工程评估体系操作细则3.1评估组织3.1.1评估内容3.1.2评估周期45天为一周期巡检（第三方评估组提前1天通知项目）。
3.1.3人员安排同一个评估组不能连续两个评估周期评估同一项目，每个评估组人员由3人组成，具体分工情况如下：（1）：桩基工程专项及基坑工程安全文明检查（1人）（2）：地下室质量风险检查（1人）（3）：资料检查（1人）3.1.4前期准备每周期评估开始前由各城市公司将处于地下工程施工阶段的项目清单发送至集团，集团信息汇总完成后将委派第三方评估组对各项目进行评估，第三方评估组将提前1天通知项目，项目接到通知后必须在评估开始前将信息采集表及项目进度照片以邮件形式发送至区域品质管理部，抄送集团工程管理中心邮箱，并抄送评估组长邮箱。
目录一、总则 (5)【定义】 (5)【目的】 (5)【核心内容】 (5)【后评估工作原则】 (5)1、客观性 (5)2、公正性 (5)3、全面性 (5)4、应用性 (5)【后评估收集资料内容】 (5)1、投资方面 (6)2、营销方面 (6)3、设计方面 (6)4、进度方面 (6)5、成本方面 (6)6、工程合约管理 (6)【后评估工作流程】 (6)二、项目后评估报告内容（参考） (7)【本项目基本概况】 (7)【项目后评估综述】 (7)1、综合评估结论 (7)2、对未来房地产项目和开发的建议 (7)3、发展模式的优劣势分析总结 (7)【本项目投资管理评估】 (8)1、宏观经济和房地产市场发展变化分析 (8)2、土地协议执行情况 (8)3、项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响 (8)4、以财务指标为主要依据的项目综合评价 (8)【本项目财务管理评估】 (8)1、项目销售收入指标完成情况 (8)2、项目发展成本控制情况 (9)3、项目经济效益实现情况 (9)4、项目现金流量变化情况和资金使用效益。
(9)5、项目税务筹划情况 (9)【本项目营销管理评估】 (9)1、项目各类型物业销售情况 (9)2、与市场定位时房地产市场情况对比分析 (9)3、项目销售时机 (10)4、原定位与实际设计建设成果的对比分析 (10)5、预期销售价格与实际价格的对比分析 (10)6、物业管理和管理费价格确定检讨 (10)7、项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析 (10)8、实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析 (10)9、项目的销售策略 (10)10、综合评述本项目市场定位营销工作 (11)11、提出可借鉴的经验 (11)【本项目设计管理评估】 (11)1、项目完成情况介绍 (11)2、项目的建筑标准 (11)3、项目设计过程管理回顾与实施完成情况 (11)4、项目实施过程设计管理工作总结 (12)5、各阶段与相关部门协调配合 (12)6、本项目设计管理方面突出经验与教训 (12)7、限额设计执行情况 (12)8、售后使用情况 (12)9、附件 (12)【本项目进度、工程管理评估】 (13)1、项目发展计划执行情况 (13)2、工程施工进度计划执行情况 (13)3、售楼准备工程计划检讨 (14)4、报建工作流程改进建议 (14)5、项目发展管理体系检讨 (14)【本项目合约成本管理评估】 (15)1、项目发展四个阶段成本管理控制情况 (15)2、总结成本管理控制经验 (16)3、项目发展成本明细统计 (16)【本项目意外情况的规避和总结】 (16)房地产项目后评估工作指引一、总则【定义】项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。
项目后评估作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的为规范项目后评估工作，及时分析和总结项目开发的经验与教训，积累项目开发成果，推广项目成功经验，提高公司项目投资决策水平，提高项目开发管理能力，特制订本作业指引。
二、适用范围适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。
三、职责3.1企业管理中心3.1.1负责编制后评估报告模板和汇总评估资料清单；3.1.2参与区域层面项目后评估会议；3.1.3组织召开集团层面项目后评估会议；3.1.4组织建立项目管理案例库，并不断更新完善。
3.2各区域公司3.2.1组织召开项目后评估区域评估会；3.2.2参与集团层面项目后评估会议。
3.3各地区公司3.3.1开展本地区公司项目后评估工作，组织各专业编制各专业后评估报告；3.3.2编制《项目后评估报告》（初稿），提交区域公司；3.3.3参与区域层面项目后评估会议，并完成《项目后评估报告》（修订稿），提交集团企业管理中心；3.3.4参与集团层面项目后评估会议，完成《项目后评估报告》（最终稿），报集团领导审核审批。
四、关键活动描述4.1地区公司项目后评估4.1.1项目结束后，由地区公司在竣工交付后三个月内，完成项目后评估工作，回顾项目运营目标的达成情况，对工作经验进行分析总结。
4.1.2各专业线负责人根据地区公司总经理的指示，编制各专业后评估报告，各专业线的区域分管领导需提供支持和协助。
4.1.3各专业后评估报告完成后，地区公司总经理组织项目团队成员（需包括营销、设计、成本、采招、工程、物业等业务线）召开后评估会议，形成项目后评估成果文件《项目后评估报告》（初稿），须遵循集团项目后评估报告统一模板要求。
4.1.4若项目为分期开发，项目后评估按分期实施。
4.2区域层面项目后评估4.2.1区域评估会召开时间限制：《项目后评估报告》（初稿）提交分管区域集团领导后10个工作日内或按集团通知要求，由分管区域集团领导组织召开区域评估会。
万科安全评估规则
万科安全评估规则是指万科集团制定的一套安全评估的标准和规则，用于评估万科集团各项业务的安全风险并制定相应的安全措施。
以下是万科安全评估规则的主要内容：
1. 评估范围：包括万科集团的项目、工地、物业、办公楼等各个环节和领域。
2. 评估目标：确保项目和工地的安全运营，避免安全事故的发生，保障员工和居民的安全。
3. 评估内容：包括物理安全、网络安全、应急管理、防火防灾、人员安全等方面的评估。
4. 评估方法：采用定期巡检、随机抽查、安全演练等多种方式进行评估。
5. 评估标准：根据国家的安全标准、行业的规范以及万科集团的内部要求，制定相应的评估标准。
6. 评估流程：包括问题排查、风险分析、安全措施制定和实施、评估结果反馈等环节。
7. 评估结果：根据评估结果，及时制定相应的改进措施，并对相关责任人进行安全教育和培训。
8. 评估监督：对评估结果进行定期检查和监督，确保各项安全
措施有效执行。
以上是万科安全评估规则的主要内容，通过严格执行这些规则，万科集团能够及时发现和解决安全问题，降低安全风险，保障员工和居民的人身安全和财产安全。
万科集团财务风险的评估与管理一、债务风险管理万科集团作为一家大型房地产企业，债务风险是其面临的重要财务风险之一。
为了有效地管理债务风险，万科集团采取了多元化的融资渠道，包括银行贷款、债券发行、信托融资等。
通过多元化的融资渠道，万科集团能够有效地降低债务成本，减少对单一融资渠道的依赖，降低债务风险。
万科集团还注重债务的结构管理，合理配置短期和长期债务的比例。
短期债务主要用于流动性管理，长期债务主要用于长期资产的投资。
通过合理的债务结构，万科集团能够降低债务风险，保持企业的稳健发展。
二、市场风险管理房地产市场价格波动是影响万科集团业绩的重要因素之一。
为了有效地管理市场风险，万科集团采取了多元化的投资策略，投资于不同城市、不同类型的房地产项目。
通过多元化的投资策略，万科集团能够分散市场风险，降低对单一市场、单一项目的依赖。
万科集团还注重市场调研，及时调整投资策略。
在市场热时，万科集团会适当控制投资规模，避免过度扩张；在市场冷时，万科集团会积极寻找机会，加大投资力度。
通过灵活的投资策略，万科集团能够有效地管理市场风险，实现企业的稳健发展。
三、利率风险管理利率风险是房地产企业面临的另一个重要财务风险。
万科集团通过采用浮动利率的融资方式，有效地管理利率风险。
当利率上升时，万科集团的融资成本也会相应上升，但同时，万科集团可以通过提高房价、控制成本等手段，抵消利率上升的影响。
当利率下降时，万科集团可以降低融资成本，提高盈利能力。
四、流动性风险管理流动性风险是企业面临的重要财务风险之一。
万科集团通过建立完善的流动性管理体系，有效地管理流动性风险。
万科集团制定了流动性管理政策，明确了流动性管理的职责和流程。
同时，万科集团建立了流动性管理团队，负责实时监控企业的流动性状况，确保企业具备足够的流动性。
五、汇率风险管理汇率风险是跨国企业面临的重要财务风险之一。
万科集团作为一家在中国国内市场占主导地位的房地产企业，其主要业务集中在中国市场，因此，汇率风险对万科集团的影响相对较小。
目录一、总则 (5)【定义】 (5)【目的】 (5)【核心内容】 (5)【后评估工作原则】 (5)1、客观性 (5)2、公正性 (5)3、全面性 (5)4、应用性 (5)【后评估收集资料内容】 (5)1、投资方面 (6)2、营销方面 (6)3、设计方面 (6)4、进度方面 (6)5、成本方面 (6)6、工程合约管理 (6)【后评估工作流程】 (6)二、项目后评估报告内容（参考） (7)【本项目基本概况】 (7)【项目后评估综述】 (7)1、综合评估结论 (7)2、对未来房地产项目和开发的建议 (7)3、发展模式的优劣势分析总结 (7)【本项目投资管理评估】 (8)1、宏观经济和房地产市场发展变化分析 (8)2、土地协议执行情况 (8)3、项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响 (8)4、以财务指标为主要依据的项目综合评价 (8)【本项目财务管理评估】 (8)1、项目销售收入指标完成情况 (8)2、项目发展成本控制情况 (9)3、项目经济效益实现情况 (9)4、项目现金流量变化情况和资金使用效益。
(9)5、项目税务筹划情况 (9)【本项目营销管理评估】 (9)1、项目各类型物业销售情况 (9)2、与市场定位时房地产市场情况对比分析 (9)3、项目销售时机 (10)4、原定位与实际设计建设成果的对比分析 (10)5、预期销售价格与实际价格的对比分析 (10)6、物业管理和管理费价格确定检讨 (10)7、项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析 (10)8、实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析 (10)9、项目的销售策略 (10)10、综合评述本项目市场定位营销工作 (11)11、提出可借鉴的经验 (11)【本项目设计管理评估】 (11)1、项目完成情况介绍 (11)2、项目的建筑标准 (11)3、项目设计过程管理回顾与实施完成情况 (11)4、项目实施过程设计管理工作总结 (12)5、各阶段与相关部门协调配合 (12)6、本项目设计管理方面突出经验与教训 (12)7、限额设计执行情况 (12)8、售后使用情况 (12)9、附件 (12)【本项目进度、工程管理评估】 (13)1、项目发展计划执行情况 (13)2、工程施工进度计划执行情况 (13)3、售楼准备工程计划检讨 (14)4、报建工作流程改进建议 (14)5、项目发展管理体系检讨 (14)【本项目合约成本管理评估】 (15)1、项目发展四个阶段成本管理控制情况 (15)2、总结成本管理控制经验 (16)3、项目发展成本明细统计 (16)【本项目意外情况的规避和总结】 (16)房地产项目后评估工作指引一、总则【定义】项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。
万科集团成本管理工作评估指引1.目的明确集团成本管理工作的重点，促进各公司发现自身成本管理的优缺点，便于总部对各公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。
2.范围本指引适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团财务管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释。
3.2 万科集团所属各地产公司、各区域成本管理部以及集团成本审算中心负责贯彻实施。
4.操作方法4.1 各公司总经理办公室或财务管理部牵头、成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估，明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划。
4.2 对于各公司对成本管理工作的自评工作，本指引仅供参考用，评估表中的项目和所占比例可以进行调整；但上报总部审算中心的评估表必须按照附件的表格中各项选择，并需说明选择的理由，各项所占比例不得调整。
4.3 对于上报集团成本审算中心的评估表须经公司分管领导审核后上报；如果公司设有成本管理委员会，评估表须经成本管理委员会审核后上报。
4.4 总部成本审算中心和区域成本管理部依据评估标准定期对各一线公司的成本管理工作分模块进行评估，并发布评估的结果作为各公司成本工作现状的参考。
4.5 各评估人员必须严格按照确定的标准客观地进行评价，实事求是地进行成本管理评估工作。
4.6 集团成本审算中心将各项评估结果综合后作为年度评优的参考。
4.7 本指引从综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估，满分100分。
工作创新(10分)作为附加分进行奖励。
附件一：公司成本管理工作评估表评估表附件二：评估内容明细表第 1 页 共 3 页未加密版下载地址: /dichanjiaoliu未加密文件来自地产成本控制群:139246881附件2：评估内容。
下表中的评估标准一栏在评估表对评估内容进行了细化，详见评估表。
成本部门与各部门是否配合顺畅，一般核对与分析，并形是否划分了各部门的责任成本并定期通报； 是否建立成本管理表彰与奖励制度，鼓励提高成本效益水地价、报批报建费等非工程费用是否尽量争取了对公司有执行责任成本体制建立无效成本控制制度未加密版下载地址: /dichanjiaoliu第 3 页 共 3 页部门满意度较高，工作氛围融洽。
土建质量线下评估操作指引一、前言坚守质量底线，为动态识别和关闭项目施工过程中的质量风险，降低交付风险系数，提升工程品质，提高客户长期居住使用的满意度，特订立此操作手册。
二、适用范围适用于万科集团所有参与工程管理的在建住宅、类住宅。
三、土建质量线下操作细则1、基层移交—质量风险移交界面有无、完整度（基础分）以下移交工序都按这要求扣分）执行；数据核对，是否存在不一致的情况；（3）资料检查按照体系执行；（3）资料检查按照体系执行；、基层移交—（实测实量）混凝土工程2算点；其中跨洞口部位实测8个点（内、外墙洞口各4个点），其它部位实测4个点；（2）正常穿插施工允许打磨、修补，但打磨、修补后按【0，4】mm执行;按4:2:1:1的比例随机选取8个点；（2）正常穿插施工允许打磨、修补，但打磨、修补后按【0，4】mm执行;部位实测12个点；（2）正常穿插施工允许打磨、修补，但打磨、修补后按【0，4】mm执行;间除外），每个功能间按随机部位测量5个点（2）以最低点为基准点，计算另外四点与最低点之间的偏差，作为该实测指标合格率的5个计算点；3、基层移交—（实测实量）砌筑工程/隔墙板（砌筑工程墙面冲筋，垂平甩项）点；操作方法：（1）砌筑/隔墙阶段随机选取5户，一套房（含厨卫间）内按随机部位实测6个点；口）进行实测，高宽共计6个测点，分别与设计值对比。
4、基层移交—（实测实量）装饰工程尺实测。
每面墙不限于1个点。
其开间，比较两个实测值极差。
其进深，比较两个实测值极差。
户，一套房内按功能划分随机实测三个功能间（厨卫间除外），每个功能间按随机部位测量5个点；（3）以最低点为基准点，计算另外四点与最低点之间的偏差，作为该实测指标合格率的5个计算点。
边墙方向选取3个测点，比较实测值之间的极差，长边不应大于短边的三倍，短边应大于1m。
点。
点。
房（含厨卫间）内，按随机部位选取6个外窗，每个外窗的墙体厚度实测3个点，比较3个实测值的极差。
万科供方量化评估体系简介一、评估流程1、评估前根据供方特点对供方进行分类，分别为承包商、监理、采购商，定义如下：1）、承包商：指在现场施工或安装的供方，包括总包、分包等工程供方；2）、监理：指监理供方；3）、采购商：指直接供货，现场不需安装或需另行委托现场施工安装的供方，即甲供材料设备供方；2、针对每一类供方分别制定了不同评估部门（项目、工程、成本、设计）的分项评估指标及相应权重，指标和权重经过参评部门充分讨论协商后确定；3、评估中由各参评部门采用打分方式，经系统自动计算形成各参评部门的评估分数，再由工程部根据评估参评部门的评估分数、部门权重汇总计算出某一供方的综合得分；4、根据评估综合得分判定供方合作等级报公司管理层审批认定。
二、分项评估指标及权重1、承包商分项评估指标及权重2、监理分项评估指标及权重3、采购商分项评估指标及权重三、评分办法1、每一分项评估指标的评分采用5分制，评估人员根据供方表现打分，最高5分代表很满意，最低1分代表不满意，采用整数。
2、对具体供方进行评估时，工程管理部将评估指标发给各评估部门，由评估部门指定评估人员评估，以项目经理部为例：项目部评估人员评估时，首先对项目经理部需要评估的分项指标逐一打分，评分乘以权重得到具体分项指标的分数，所有指标分数累加得到项目经理部的评估总分，评估结果需要项目总经理审核确认。
3、其他部门评估同项目经理部。
4、各部门的评估分数汇总至工程管理部，由工程管理部根据事先经各部门讨论确认的部门权重加权计算出最终的评估得分。
5、计算公式：1）、公式1：F=（Fx*Q1+Fg *Q2+Fc *Q3+Fs* Q4）/5说明：F——评估综合得分，数值范围为0~100；Fx——项目经理部评估总分，数值范围为0~500；Fg——工程管理部评估总分，数值范围为0~500；Fc——成本管理部评估总分，数值范围为0~500；Fs——设计部评估总分，数值范围为0~500；Q1——项目经理部部门权重，数值为0.5Q2——工程管理部部门权重，设计部参与的数值为0.2，设计部不参与评估的数值为0.3Q3——成本管理部部门权重，数值为0.2Q4——设计部部门权重，设计部参与的数值为0.1，设计部不参与评估的数值为0。
