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万科安全质量评估体系认证
万科安全质量评估体系认证是指万科集团为了保障房地产项目的安全质量达到一定标准，在项目建设过程中进行的一种评估认证体系。
该体系包括了对工程项目规划、设计、施工、验收等各个环节的安全质量进行评估与认证，以确保项目能够按照相关规范和要求进行建设，达到安全可靠、质量优良的要求。
万科安全质量评估体系认证主要包括以下几个方面：
首先，万科要求项目在规划阶段进行详细的安全质量方案编制，包括风险评估、安全措施等内容，确保项目的安全性和质量可控。
其次，万科要求项目在设计阶段进行全面的安全质量设计，包括结构设计、施工工艺等方面，以确保项目的安全稳固和质量优良。
再次，万科要求施工阶段对现场进行严格的安全质量管理和监督，包括施工组织、施工方案、质量检查等，以确保项目的施工过程中不发生事故，并达到相关标准的要求。
最后，万科要求项目进行全面的安全质量验收，包括各个工程部门的验收和整体的综合验收，以确保项目的安全质量达到预期目标。
万科安全质量评估体系认证的目的在于通过全面的评估和认证，为项目建设提供专业、科学的指导和管理，确保项目的安全质
量达到国家标准和万科要求，为业主提供高质量的房地产产品。
同时，该体系认证还可以提高项目的竞争力和信誉度，吸引更多的客户和投资者，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
总之，万科安全质量评估体系认证是万科集团为了保障房地产项目的安全质量而进行的一种评估认证体系，通过对项目的规划、设计、施工、验收等环节进行全面的评估和认证，确保项目的安全可靠、质量优良，提高项目的竞争力和信誉度，并为公司的可持续发展提供有力的支撑。
产品质量评估管理办法1.目的采用过程测量方法评估质量管理状况，持续提升产品质量水平。
统一产品质量评估的组织、方法和流程。
通过定期评估，识别高质量风险项目，跟踪和落实质量风险管理措施以消除质量隐患。
确保质量底线，落实工程质量安全事故责任追究制度。
判断一线公司工程管理状况，并提出更具针对性的提升和改进管理的要求，从而达到提高质量稳定性以及精细化管理的目标。
2.适用范围适用于万科集团所有在建（自开工至交付完成）项目和各一线公司，包括全资公司和项目以及非全资但万科负责经营管理的公司和项目。
3.组织3.1.集团工程管理部负责统一协调集团在建项目及一线公司的评估工作并对工程质量、安全进行管理。
3.2.各区域本部工程管理责任部门负责区域内在建项目质量安全管理工作的组织、实施。
3.3.评估区域：包括深圳、上海、北京及成都四个区域。
4.职责4.1.集团工程管理部4.1.1.负责本办法的制定、修订、解释。
4.1.2.负责集团项目分区域评估报告的收集分析和集团总体评估报告的发布。
4.1.3.对各区域评估结果进行抽查复核。
4.1.4.负责对集团内重大质量、安全事故的调查。
4.1.5.根据实测及评估结果对一线工程管理状况进行评价。
4.1.6.负责每季度发布各一线公司的工程管理报告。
4.1.7.负责共享集团内成功经验和教训。
4.2.区域本部工程管理责任部门4.2.1.根据区域项目以及工程管理的实际状况，开展质量安全管理工作。
4.2.2.制定本区域的工作执行细则并报集团工程管理部备案。
4.2.3.负责编制区域内组织的质量安全管理报告，报区域管理层和集团工程管理部。
4.2.4.跟踪落实区域内项目的整改措施。
4.2.5.根据区域评估结果提出区域内奖惩建议。
4.2.6.负责本区域内严重质量事故的调查。
4.2.7.负责共享区域内成功经验和教训。
4.3.一线公司工程管理责任部门4.3.1.制定本公司的质量安全管理工作执行细则，明确实测方法，统一实测表格，报区域工程管理责任部门备案。
万科集团财务风险的评估与管理一、债务风险管理万科集团作为一家大型房地产企业，债务风险是其面临的重要财务风险之一。
为了有效地管理债务风险，万科集团采取了多元化的融资渠道，包括银行贷款、债券发行、信托融资等。
通过多元化的融资渠道，万科集团能够有效地降低债务成本，减少对单一融资渠道的依赖，降低债务风险。
万科集团还注重债务的结构管理，合理配置短期和长期债务的比例。
短期债务主要用于流动性管理，长期债务主要用于长期资产的投资。
通过合理的债务结构，万科集团能够降低债务风险，保持企业的稳健发展。
二、市场风险管理房地产市场价格波动是影响万科集团业绩的重要因素之一。
为了有效地管理市场风险，万科集团采取了多元化的投资策略，投资于不同城市、不同类型的房地产项目。
通过多元化的投资策略，万科集团能够分散市场风险，降低对单一市场、单一项目的依赖。
万科集团还注重市场调研，及时调整投资策略。
在市场热时，万科集团会适当控制投资规模，避免过度扩张；在市场冷时，万科集团会积极寻找机会，加大投资力度。
通过灵活的投资策略，万科集团能够有效地管理市场风险，实现企业的稳健发展。
三、利率风险管理利率风险是房地产企业面临的另一个重要财务风险。
万科集团通过采用浮动利率的融资方式，有效地管理利率风险。
当利率上升时，万科集团的融资成本也会相应上升，但同时，万科集团可以通过提高房价、控制成本等手段，抵消利率上升的影响。
当利率下降时，万科集团可以降低融资成本，提高盈利能力。
四、流动性风险管理流动性风险是企业面临的重要财务风险之一。
万科集团通过建立完善的流动性管理体系，有效地管理流动性风险。
万科集团制定了流动性管理政策，明确了流动性管理的职责和流程。
同时，万科集团建立了流动性管理团队，负责实时监控企业的流动性状况，确保企业具备足够的流动性。
五、汇率风险管理汇率风险是跨国企业面临的重要财务风险之一。
万科集团作为一家在中国国内市场占主导地位的房地产企业，其主要业务集中在中国市场，因此，汇率风险对万科集团的影响相对较小。
万科地产绩效考核办法、绩效考核概述1、绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作, 各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考 核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理， 是基于企业战略的一种管理活 动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及 目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质， 从而改进并 提高企业的绩效水平。
房地产工程项目绩效考核管理制度第1章总则 第1条目的为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性， 结合本 公司实际情况，制定本制度。
第2条适用范围本制度适用于房地产项目部全体工作人员， 考核对象包括项目和个人（项目 经理和项目部工作人员）。
第3条考核时间房地产项目考核时间为项目竣工后 20日内。
制度名 房地产项目绩效考核管理制度通过应用第2章考核的组织管理第4条考核委员会考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内容:1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。
2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。
3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。
4.负责审批项目考评结果。
5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。
6.受理项目人员的考评申诉。
第5条综合部1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。
2.绩效考核方法的指导与培训。
3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。
4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。
5.负责为项目成员建立绩效考核档案。
第6条项目经理1.负责项目绩效考核工作的落实。
2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。
3.指导项目成员收集整理考评信息。
4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。
5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。
万科供方量化评估体系简介一、评估流程1、评估前根据供方特点对供方进行分类，分别为承包商、监理、采购商，定义如下：1）、承包商：指在现场施工或安装的供方，包括总包、分包等工程供方；2）、监理：指监理供方；3）、采购商：指直接供货，现场不需安装或需另行委托现场施工安装的供方，即甲供材料设备供方；2、针对每一类供方分别制定了不同评估部门（项目、工程、成本、设计）的分项评估指标及相应权重，指标和权重经过参评部门充分讨论协商后确定；3、评估中由各参评部门采用打分方式，经系统自动计算形成各参评部门的评估分数，再由工程部根据评估参评部门的评估分数、部门权重汇总计算出某一供方的综合得分；4、根据评估综合得分判定供方合作等级报公司管理层审批认定。
二、分项评估指标及权重1、承包商分项评估指标及权重2、监理分项评估指标及权重3、采购商分项评估指标及权重三、评分办法1、每一分项评估指标的评分采用5分制，评估人员根据供方表现打分，最高5分代表很满意，最低1分代表不满意，采用整数。
2、对具体供方进行评估时，工程管理部将评估指标发给各评估部门，由评估部门指定评估人员评估，以项目经理部为例：项目部评估人员评估时，首先对项目经理部需要评估的分项指标逐一打分，评分乘以权重得到具体分项指标的分数，所有指标分数累加得到项目经理部的评估总分，评估结果需要项目总经理审核确认。
3、其他部门评估同项目经理部。
4、各部门的评估分数汇总至工程管理部，由工程管理部根据事先经各部门讨论确认的部门权重加权计算出最终的评估得分。
5、计算公式：1）、公式1：F=（Fx*Q1+Fg *Q2+Fc *Q3+Fs* Q4）/5说明：F——评估综合得分，数值范围为0~100；Fx——项目经理部评估总分，数值范围为0~500；Fg——工程管理部评估总分，数值范围为0~500；Fc——成本管理部评估总分，数值范围为0~500；Fs——设计部评估总分，数值范围为0~500；Q1——项目经理部部门权重，数值为0.5Q2——工程管理部部门权重，设计部参与的数值为0.2，设计部不参与评估的数值为0.3Q3——成本管理部部门权重，数值为0.2Q4——设计部部门权重，设计部参与的数值为0.1，设计部不参与评估的数值为0。
万科集团成本管理工作评估体系一、综述20XX 年12 月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX 年11 月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX 年全年成本管理工作状况的综合评价。
评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。
北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15 个，分别为：1. 深圳区域：深圳、广州、东莞、中山2. 上海区域：上海、南昌、南京、无锡3. 北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山4. 独立公司：武汉公司、成都公司公司排名与评分如下：评估成绩总分日常成本管理工作得分创新工作得分86.8 80.884.8 78.884.4 78.484.0 74.0其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下：1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。
本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5 分，未达到合格线24 分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。
其中，责任成本与成本意识远低于合格线 6 分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。
2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。
各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。
3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。
其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。
