通过业务流程再造建立独特的竞争优势培训课件

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麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势--55PPT课件

户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面
•确保公司内外无缺陷的客户引导
•消除影响组织.架构的障碍
7
四种流程类型
产品开发整合开发流程
功能小组（如座驾）
订单获得
规划/市场营销
销售销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配制造）
来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度
时间制造时间下降30%
质量
•上漆一次成功率提高 . 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
13
4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同
最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试
. 的零件等作为实质改变的凭16 证
设计“拉动取向”
根据新的生产供
的供应链管理
应链管理原则设计工厂 .
采用简化的生产方法
10
流程的优化四个杠杆因素
改变流程通过量如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报文件制作….）
•重新定义产品开发中的核心能力

运用业务层战略创建竞争优势培训课件(PPT48页)

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5 - 15
成本领先战略的选择
• 成本领先者无意在差异化方面成为产业的领导（创新）者，只有当顾客需要某一特性或服务时才提供
– 相对于竞争对手，成本领先者选择较低或中等程度的差异化。目标是在不低于竞争对手差异化水平下保持低成本；
境；
·来自分配渠道的强有力的合
作；
·能将自己与竞争对手分开；
集中 ·针对特定战略目标的上述要求 ·针对特定战略目标的上述要求
的结合
的结合
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5 - 14
基本的业务层战略：成本领先战略
可以获得更高的利润率如何投资于职能层活动以创造一种价格选择更多的成本结构。
如何通过产品差异化为顾客创造更多的价值，为企业赢得更大的定价空间；
竞争性定位：博弈论（几个基本原理）
– 成本领先者可以收取比竞争对手更低的价格通用和福特公司改变战略后开成的支付矩阵
来自品质、服务、可靠性或无形的吸引力，企业的地位将更安全。
– 顾客需求，或公司打算满足的对象； – 顾客群体，公司打算满足哪些人； – 独特竞争力，如何满足顾客的需求。
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5 -3
顾客需求和产品差异
• 顾客需求
– 可以通过产品--商品或服务--的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望
• 产品差异化
– 承认市场细分，但选择只服务于其中的一个或少数几个细分市场或利基市场（BMW）
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业务流程再造讲义课件(ppt 223页)

【课堂讨论】
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜品数十。清理洁净置于砧上，切工极佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
汪勇武汉科技大学，All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。流程是一组活动，而非一个单独的活动。流程是由多个主体共同完成。活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制员工要求沟通方式绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究生产销售
销售研究生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇武汉科技大学，All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有时间把一件事做彻底。
汪勇武汉科技大学，All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户客户供货请求业务科业务科签订销售合同。计划科计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
汪勇武汉科技大学，All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。

业务流程再造培训讲义.pptx

为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的，他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因管理革命的演进公司再造的案例公司再造的条件公司再造所引发的变化公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产４８０００只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度提高；
地区站
地区站地区站
地
区站
中心站
地区站地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１天）
中心站审核、取货、发货（５天）地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天）到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短
工序4

《业务流程重组课程》课件

跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件

通过业务流程再造建立独特的竞争优势52页PPT

通过业务流程再造建立独特的竞争优势
1、纪律是管理关系的形式。——阿法纳西耶夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响，而是让儿童练习良好道德行为，克服懒惰、轻率、不守纪律、颓废等不良行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养成儿童自觉的纪律性，这是儿童道德教育最重要的部分。—— 陈鹤琴
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特

麦肯锡—通过业务流程再造建立独特的竞争优势资料课件

详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造，聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和市场营销，提升品牌知名度和美誉度，从而维护竞争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司，拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业的需求，提供定制化的解决方案
帮助客户解决复杂问题，实现可持续发展和增长
重点服务领域包括：制造业、零售业、金融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中，通过以客户为中心的业务流程再造，优化服务流程，提高客户满意度和忠诚度，从而赢得了更多的市场份额。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造将更加注重数字化转型，实现自动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以实现企业运营绩效的巨大提升。

《业务流程再造培训》课件

02
业务流程再造的核心概念
价值链分析
总结词
价值链分析是业务流程再造的基础，它通过对企业价值创造活动进行分析，识别出企业的核心竞争力和优势。
详细描述
价值链分析将企业活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流等，辅助活动包括采购、人力资源管理、技术开发等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定哪些活动具有战略意义，哪些活动可以优化或外包。
某金融机构原有的客户服务流程繁琐，不能满足客户需求，通过业务流程再造，重组客户服务流程，以客户为中心，提供高效、便捷的金融服务，提高客户满意度和忠诚度。
05
业务流程再造的挑战与解决方案
员工抵制变革
总结词
员工抵制变革是业务流程再造过程中常见的问题之一，这可能导致项目进度受阻和执行效果不佳。
流程优化与改进
总结词
流程优化与改进是业务流程再造的关键环节，它通过消除浪费、提高效率和降低成本来提升企业竞争力。
详细描述
流程优化与改进的目标是消除非增值活动，降低流程成本，提高流程速度和质量。这需要深入分析流程中的各个环节，找出瓶颈和浪费，并采取相应的措施进行改进。改进后的流程应具备更高的灵活性、可靠性和效率。
04
业务流程再造的实践案例
案例一：某制造企业的业务流程再造
总结词
通过引入自动化和数字化技术，提高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业面临生产成本高、效率低下的问题，通过业务流程再造，引入自动化生产线和数字化管理系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强市场竞
争力。
案例二：某物流企业的订单处理流程优化
促进企业创新
业务流程再造鼓励企业打破传统思维模式，推动企业创新。

一汽大众通过业务流程再造建立独特竞争优势

•重新定义生产流程中的过程时间偏差
BPR并不只是优化单个流程而是
整个流程
一汽大众通过业务流程再造建立独特竞争优势
2.BPR的焦点
决定跨流程议题
流程改革家（PE）
董事会执行委员会
提出业务计划和准备实施所需的文件决策
项目成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
概念和实施承诺的讨论
“硬件流程”（装配制造）
设施管理
一汽大众通过业务流程再造建立独特竞争优势
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品和产
一般性
详细的
非常详细
量规规的
规格格规
系列开发
划
划
一体化的流程是一切开发子流程的基础
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事资本和非产品的相关材料成本
一汽大众通过业务•流保程修再成造本建立独
特竞争优势
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
2.由流程改革家驱动最大化
特竞争优势
5.成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同

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微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程供应商
订货至付款流程
售后服务流程
产品研发生产物流
营销销售
客户群
③“流程改革家”领导流程改革
订货－付款
高级管理层指导委员会
微流程
流程改革家
再造流程再造计划
1
基本实施
实施/实施控制
2
4
蓝图
3
流程改革家的角色
• 必须把微流程项目当做自己的业务
• 直接且仅对高级管理层负责
•决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素
流程流结构
角色
系统
流程合同订单生产装运收款服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度
时间制造时间下降30%
质量
•上漆一次成功率提高 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）
•定义所需的额外信息技术/系统功能
微流程
4个月
微流程2
微流程2
微流程2
持续改进
实施
•对快速开展进行协调 •开始实施全面 IT解决方案 •推广
4个月
其它流程
持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域战略
潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上经
改进的战略 ②组织架构的变化以体现以客户为中心
到“拉力”
现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间流程（供应到货）时间时间 0.5天的平均增量 ~7天
质量一次成功率（上漆工序）质量 95% 35%
成本 100个实体
成本 50%
时间＜2天质量 70% 成本 80
5.成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同
最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证
⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”
①由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标
外部角度
客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如
•供应到货时间 •质量水平 •服务水平
与世界级竞争对手进行参照对比例如
•订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例
肯独特的“微流程”
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
25% 成功的方案
不成功的方案75%
典型的弊病
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动并具有明确的易于
衡量的目标
②明确界定微流程中的客户细分
⑧从微流程后进行从上到下的调整
⑦运用信息技术来加强而不是驱
动再造项目
持续的在职培训以及研讨会形式的培训
③确定责权分明的 “流程改革家”以领导每个微流程项目
④利用客户突破点来改变竞争格局
⑥从实践而不是计划中学习
潜在客户至订货
订货至付款
售后服务
目标确定举例
•供应到货时间 -50%
•生产变动
-80%
•原料成本
-20%
•在客户身上所
花费的时间 -50%
•收入
+80%
•存货
-60%
•订货至送货时间-50%
•可压缩成本 -30%
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）
＋＋在时间上抢得巨大先机实施的可能性很高
⑥在组织中创造动力
在微流程中不断地学习以实现迅速地实施
做出假设/解决方案
证实并调整解决方案
随着微流程的增多动力就更大
动力
微流程9
微流程8
微流程7
微流程6
微流程5
微流程4
微流程3
微流程2
微流程1
பைடு நூலகம்
时间
直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量计划
实现
＋
－
原有流程
时间
新流程创造新流程所需的先决条件
“拉动”实施
流程质量计划
＋
实现
－
原有流程
新流程优化新流程
引进新流程
－经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长
＋避免暂时次优状态所带来的风险
微流程－以客户为中
心而不是对内的流程再
造
微流程方法
定单履行流程
销售定生产计划/ 单处理采购
生产
….
开发票
微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
客户细分1 客户细分2 客户细分3 客户细分4
原则设计工厂
采用简化的生产方法
流程的优化四个杠杆因素
改变流程通过量如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报文件制作….）
•重新定义产品开发中的核心能力
•自己制造/外购设备管理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作如
•维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
通过业务流程再造建立独特的竞争优势
一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
什么是核心流程
建立新的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程
•订单和生产管理 •供应链管理 •系统的设计
本身及部件的制造
“硬件”流程
上漆内部工作装饰
预装配及装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供应链管理
概念和实施承诺的讨论
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式平均目标（“观点障碍”）
1 2 3 4 ...
分析单元
目标
成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40%
逐步改善
2.由流程改革家驱动最大化
3.流程改革的个人承诺
4.以核心流程为导向的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大量成功范例的验证
1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名职称
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
客
客
BPR影响深远的改革方案
户
户
流程导向
技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 IT的准备工作司 •评估目前的IT状况
－基础设施层－持续性项目面 •了解IT的利用点
使流程的成功更明显如
•编写预生产时间表的衡量标准目录
改变流程设计如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程中的过程时间偏差
BPR并不只是优化单个流程而是
整个流程
2.BPR的焦点
决定跨流程议题
流程改革家（PE）
董事会执行委员会
提出业务计划和准备实施所需的文件决策
的取向和全球性协调的需求
组织
人员
以客户为中心的流程再造
技能
系统
③经改进的绩效管理系统 ④经改进的激励系统 ⑤更进一步建立技能的方案
运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段
•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案 •采取试点的方法
•不要否定失败者的存在 •在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）