职位评估量表

海氏职位评估系统海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1-1。

海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1-2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1-3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1-4。

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一种组合分值如见表1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

图尺度评价表法示例（1）绩效评估员工姓名：职位：所属部门：员工薪资册编号：评估原因：□年度评估□升职□绩效不足□加薪□试用期满□其他员工目前所在职位的上岗日期 / /上次评估的具体日期 / / 预定评估日期 / / 说明：请根据员工的实际工作要求来对其工作进行评估。

查阅评分格的绩效表述。

如果无法评估，请注上N/A的标志。

根据表格内的评分等级进行打分评估，并在相应的评分格打勾。

您给的所有分数将会被加总，然后打算出总体绩效评估的平均分值。

评级等级说明O---特别突出---所有方面的绩效都很突出，优异，并被认为是远远高于其他人的成绩。

V---非常好---绩效很明显地超出大多数工作职位要求的水平。

绩效质量优异，并连续取得优异成绩。

G---好---完全胜任和可靠的绩效。

符合工作职位的绩效标准。

I---有待改进---在某些领域绩效尚显不足。

亟待改进。

U---尚不令人满意---总体工作成果不甚理想，需要及时改进。

该评估等级不能得到任何嘉奖。

N---暂不打分---不能给出适当评分，或者是时间太短无法评论。

基本评估因素评分尺度评估依据及评论1、工作质量——工作完成的精确度、完整度和令人满意程度。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分2、工作效率——某给定工作期间的工作数量和工作效率。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分3、工作知识——工作所需的经验或技术技能及信息量。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分4、可靠性——员工在完成任务和后续工作方面的可靠性程度。

O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下得分5、出勤——员工上下班准时性、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况及总体出勤率记录。

O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下 得分 6、独立性——完成工作不需要监督的程度。

海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。

其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。

在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。

选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。

Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。

这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。

除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。

在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

面试评估表模板面试评估表是用来对应聘者进行面试过程中的表现和能力进行评估的工具。

本文将为您介绍一种常用的面试评估表模板，以便您在面试过程中准确地记录和评价应聘者的表现。

1. 基本信息部分在评估表的开头，需要填写基本信息部分，包括面试日期、应聘职位、应聘者姓名等。

这些信息可以帮助您进行面试评估结果的整理和归档。

2. 评估项部分评估项部分是最为重要的内容，具体列出了需要评估的各个方面，您可以根据不同的职位要求来设置评估项。

以下是一个示例评估项列表：2.1 技术能力在这一项中，您可以评估应聘者在相关技术领域的掌握程度和能力。

可以采用量表的形式，例如“优秀”、“良好”、“一般”、“不合格”等等。

2.2 沟通能力这一项评估了应聘者的表达能力、倾听能力、与他人沟通的能力等。

可以记录应聘者在面试过程中的表现，如是否能够清晰地表达思想、是否能够与面试官建立有效的沟通等。

2.3 团队合作能力这一项评估了应聘者在团队协作和合作中的表现。

您可以记录应聘者是否具备良好的团队精神、是否能够与他人和谐相处、是否能够积极主动地参与团队活动等。

2.4 问题解决能力这一项评估了应聘者在解决问题时的思维能力和方法。

您可以记录应聘者在面对问题时的反应、解决问题的思路、是否能够找到合理的解决方案等。

2.5 面试表现这一项评估了应聘者在面试过程中的整体表现和形象。

可以记录应聘者的仪表仪态、自信程度、回答问题的准确度、是否能够给人留下良好的印象等。

3. 总结评语部分在评估表的末尾，留有总结评语部分。

您可以在这里总结应聘者的优势和不足，并提出评价和建议。

确保评语简明扼要，具有指导性。

通过使用这种面试评估表模板，您可以更加系统和准确地记录和评估应聘者的表现，并为招聘决策提供有力的参考。

在使用过程中，可以根据您的具体需求进行适当的修改和调整，以满足特定职位的要求。

注意，评估表的填写过程应该尽可能客观、公正，避免主观偏见和片面观点的干扰。

评估结果应该是基于事实和观察，并结合面试官的专业判断。