微软比尔盖茨管理学

比尔盖茨的成功之路回顾一、崭露头角的青年创业家二、微软的崛起与Windows操作系统的诞生三、慈善事业或许是真正的成功四、比尔盖茨的领导力与管理哲学五、对于年轻人的启示和鼓励一、崭露头角的青年创业家比尔盖茨可以说是现代科技行业最为杰出和成功的人物之一。

他在计算机科学领域取得了巨大成就，同时也以其无私慷慨而著称。

然而，比尔盖茨并不是出身富裕且拥有良好教育背景的人。

在他从小到大的经历中，有许多值得我们学习和借鉴的地方。

比尔盖茨于1955年10月28日出生在美国华盛顿州西雅图市一个平凡家庭。

尽管他从小就表现出对计算机及编程方面极高兴趣和天赋，但他并没有接受过特别优秀或特殊化的教育。

尽管如此，他始终保持了对知识和学习不断追求的热情。

早在13岁时，比尔盖茨就在华盛顿大学的计算机终端上编写了自己的第一个软件程序。

这个经历让他对计算机技术产生了更深刻的理解，并且为他将来成为一名优秀的程序员奠定了基础。

二、微软的崛起与Windows操作系统的诞生比尔盖茨最著名和最具影响力的成就之一是创建并发展微软公司。

1975年，比尔盖茨和保罗·艾伦共同创办了微软 (Microsoft) 。

最初，微软专门为个人电脑开发基于BASIC语言的编程工具。

然而，真正使得微软事业如日中天蒸蒸日上的突破性产品是Windows操作系统。

Windows在1985年首次发布，它很快就被市场接受并取得了巨大成功。

Windows操作系统不仅提供了用户友好的图形界面，而且也确立了微软作为全球领先科技公司的地位。

通过对计算机行业未来趋势的精准洞察以及敏锐商业头脑，比尔盖茨领导下的微软公司逐渐成为一支强大、有影响力且创新力非常强的力量。

三、慈善事业或许是真正的成功尽管比尔盖茨在技术和商业方面取得了巨大成就，但他最终认识到商业成功并不是生命中唯一重要的事情。

他逐渐将关注点从个人利益转向了全球社会问题。

2000年，比尔和妻子梅琳达共同创建了比尔和梅琳达·盖茨基金会。

比尔盖茨的管理艺术哲理故事比尔·盖茨（Bill Gates）是世界著名的企业家、慈善家，也是美国微软公司的创始人之一。

他对管理和领导的哲学和理念深受人们的尊敬和借鉴。

在本文中，我们将探讨比尔·盖茨的管理艺术哲理，并通过他的故事了解他是如何塑造和实践这些原则的。

1. 发掘人才的重要性比尔·盖茨一直强调，企业的成功取决于人才的发掘和培养。

他相信，拥有优秀的团队成员可以推动整个团队和组织的发展，并实现目标。

因此，他始终致力于吸引和留住最优秀的人才。

有一次，比尔·盖茨听说一个年轻的程序员在一个小型公司做着枯燥的工作，而这位年轻人的潜力远远超出了他目前所从事的工作。

比尔·盖茨亲自与这位年轻人进行了面谈，并向他提供了一个充满挑战的机会，希望能够发挥他的潜力。

最终，这位年轻人加入了微软，并在公司内部迅速崭露头角，成为了一名优秀的工程师和领导者。

这个故事告诉我们，比尔·盖茨注重发掘人才，并相信每个人都有潜力成为优秀的人才。

他不仅看重人才的现有技能和能力，更注重他们的潜力和动力，给予他们机会去发展和实现自己的目标。

2. 鼓励创新和风险比尔·盖茨是一个积极鼓励创新和接受风险的领导者。

他认为，只有不断尝试新的想法和方法，才能在快速变化的市场中保持竞争力。

他鼓励团队成员提出新的创意和解决方案，并乐于接受失败。

在某个项目中，比尔·盖茨的团队提出了一种创新的产品设计，但是在初期推广过程中遇到了一些困难。

而一些团队成员开始怀疑这个项目的可行性并建议放弃。

然而，比尔·盖茨坚决地支持团队继续努力，并鼓励他们在改进和调整策略的过程中学习和成长。

最终，这个项目成功地推出市场，并成为了公司的一个重要业务板块。

这个故事向我们展示了比尔·盖茨对创新和风险的态度。

他相信，只有勇于尝试新事物并接受失败，才能找到最好的解决方案，并为企业创造更多的价值。

比尔盖茨的自我管理，我彻底服了！比尔盖茨曾经是世界上最富有的人，作为微软的联合创始人，他建了一个令人望尘莫及的科技帝国。

谈及自己的成功秘诀时，他透露了自己的一个习惯：那就是简化自己的工作，让自己保持专注。

一、三大原则1.抓大事，放小事、抓正事。

俗话说，大事化小，小事化无；捡了芝麻，丢了西瓜。

这些谚语都告诉我们，工作中要做好本职工作，分清主次矛盾，分清轻重缓急。

重要的事情优先做，正事不停做，小事最后做。

循序渐进，养成一个好的习惯，两手抓，一手抓正事，一手抓大事，放小事。

2.放杂事、抓要事。

工作中有很多模糊不清的干扰项，要学会排除干扰项的困惑，有一双火眼金睛，这些杂事会让你的思维和情绪变得杂乱无章、不堪重负。

正确的解决办法就是抓住要害部位，握住要领，厘清自己的情绪，抓要事，放杂事，防止搬起砖头砸了自己的脚，这样就性价比非常低，得不偿失了。

3.放闲事。

在公司最基本的就是不管闲事，做好领导要求自己做的事，兢兢业业，心无旁骛。

不去管别人，不羡慕别人的成就，专心致志做好自己的事。

不去管那些闲事儿，眼不见心为净，自己为自己排除阻碍。

二、三大习惯1.每天工作总结。

比尔盖茨有一个好习惯，就是每周固定一天开会，要求高层对工作做出总结。

总结能力看起来很简单，其实上也是很考验人的。

工作总结需要整体地把握工作的大体流程和难易程度，进行到哪一步了，有什么优缺点，哪里需要改正，哪里需要发扬，这都是工作总结的要求。

要善于不断总结，不断提升。

2.简化邮件。

将复杂的东西简单化也是一个人工作能力的体现，这个过程需要你的头脑清晰，排除干扰因素，需要有高度的概括能力，能够将复杂的东西简单化，条理化。

比尔盖茨要求下属将每封邮件严格控制在一定数量的词内，这无形中也锻炼了下属对工作提炼能力，更够让公司的业务目标更加明显清晰。

3.切断干扰。

有时候ABCD四个选项，有三个都是干扰项，只有足够地了解问题，认真分析问题，才能掌握四个选项的区别，将干扰项排除。

比尔盖茨的管理艺术哲理故事位于西雅图的微软公司研发中心，拥有四十多名全球顶级的it精英。

公司给予这些员工充分的自由。

在这里工作，兴致来了，你完全可以去健身房，去游泳池，喝咖啡，完全像在家里一样，惬意极了。

公司只有一条规定：按时上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司里喝。

可是，员工们自由散淡惯了，而且美国人喜欢过夜生活，所以员工们上班老是迟到。

为此，部门经理制定了严格的考勤奖惩制度。

可是根本没人当回事。

有一回，部门经理扣了一名叫莱特的软件工程师两百美元的考勤奖。

莱特大发雷霆，直接就交了辞呈。

事情闹大了，连比尔·盖茨本人都被惊动了。

莱特是公司引进的特殊人才，比尔·盖茨只好亲自调解。

最后返还了莱特两百美元，这事才了结。

莱特是留住了，但是迟到现象却更严重了，大有变本加厉之势。

怎么办呢？比尔·盖茨也很伤脑筋，不管不行，硬来，又怕挫伤了员工的创造热情。

有一天，比尔·盖茨在草坪上散步时，无意中看到了公司的停车场。

五十个车位上停了四十几辆车。

而旁边，一些小公司的员工，因为停车位的不足，一些车子一直停到了_远处的马路上。

看到这里，比尔盖茨灵光一闪，一个绝妙的好主意产生了。

第二天，比尔一盖茨就让部门经理将公司的停车位卖掉了十个，只剩下四十个停车位。

上午十点，就有员工不满地向部门经理反映没有停车位，车往哪停？部门经理抱歉地说：停车位是租的，到期了，业主不愿续租，公司也没办法。

一个星期后，奇怪的现象发生了。

研发中心的四十多名员工再也没有迟到的了。

因为一旦迟到就意味着要把车停到马路上。

如果迟到得厉害了，就连附近的马路也没处停，有一回，一个拖沓的员工居然把车停在了一英里外的马路上。

从此，微软研发中心再也没有人迟到了。

这就叫管理，艺术地管理！头痛医头，脚痛医脚，往往收效甚微。

而横向思维，另辟蹊径往往能起到意想不到的效果。

比尔盖茨的人性化管理
何清
【期刊名称】《职业》
【年(卷),期】2007(000)004
【摘要】微软一直创造着知识经济的奇迹．被称为。

迄今为止世界上致力于PC 软件开发的最大最富有的公司“。

在当今这个跳槽普遍盛行的时代．为什么微软能够’生产“数以千计的百万富翁．且对公司忠心耿耿？微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方．比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人性化管理。

特别是其中无等级的安排让其他许多公司的员工欣赏。

【总页数】1页(P32)
【作者】何清
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.266
【相关文献】
1.比尔·盖茨的人性化管理 [J], 何清
2.解读比尔·盖茨——盖茨的“过去之路” [J], 吴伯凡
3.比尔和梅琳达·盖茨基金会对美国教育的资助和影响 [J], 王毓敏
4."三新一加强"结核病综合防治服务模式的验证、示范与推广:中国国家卫生健康委员会-比尔及梅琳达·盖茨基金会结核病项目 [J], 张慧;成君;屈燕;黄飞;王倪;桓世彤
5.面对方方面面的危机,比尔·盖茨雄心勃勃──盖茨可能不再年轻,但微软不能丧失活力重建微软? [J], 赵无眠
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

比尔·盖茨是如何有效组织管理微软的微软，这个世界上规模最大并且最具盈利能力的软件公司，被誉为美国国内最好的拥有15000人规模的企业。

仅仅在1996年这一年，该公司15000名员工创造的收人超过50亿美元。

也许留给世人印象更深的是这样一个事实：自从比尔·盖茨在1974年创建微软公司以来，由于想吸引和保留有才能的员工，盖茨实施了职工优先认股权，因此使得超过2000多人的员工变成了百万富翁。

而盖茨自己则是美国国内最富有的人，被估计拥有超过60亿美元的财产。

然而微软成功的秘诀是什么呢?就员工个体的水平而言，盖茨的企业经营哲学很显然是将重点放在他所招募和精选的人员上。

微软公司前往国内大学学院中最好的软件系，在那里招募那些愿意努力工作，富有想象力、创造力以及冒险精神的人才方面花了很多的时间。

而这正是盖茨自己和微软公司所珍视的工作价值观。

员工们被期望能够长时间工作，通常一周的工作时间要达到60—80小时。

同时他们也被期望能够成为其所从事的特定软件工程领域的专家，能够及时掌握本公司以及他们竞争对手们所从事的最新的资讯和最先进的技术发展的知识。

盖茨和他的员工在不同的项目中频繁接触，从而能够经常地检测他们的知识，以确定他们能够跟上最新潮流。

如果他们不了解最新行情，他们将会因为没有去及时获取信息而失去盖茨对其的信任。

除了职工优先认股权，盖茨通过提供最新技术、灵活（虽然较长）的工作时间和甚至在大楼内设有大学校园形式的健身房来激励他的员工们。

另外，盖茨所用的激励员工的方法是与微软公司将团队及协作精神作为组织过程的基础紧密相关的。

在微软，一个程序员组的人数可以少至5—6人，并且不同的程序员组开发各自特定的软件应用程序。

通常是由一个项目经理组织管理许多小的程序员组从事大项目的不同部分的程序。

例如，超过300个员工以小组的形式合作开发微软98视窗操作系统，为使该系统能够相对于苹果公司的用户界面友好的操作系统更具有竞争力。

比尔.盖茨独特领导力提升的方式方法软作为全球最成功的公司之一，在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。

2005财政年度，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的。

微软作为全球最成功的公司之一，在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。

2005财政年度，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。

我认为，微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，在这几个决定微软公司成长命运的竞争力之中，处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的领导力提升。

技术信徒要重视技术，公司就必须要有一个最高领导力提升的技术决策者。

现在，微软公司的这个决策者就是比尔·盖茨，微软的“首席架构师”。

设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了领导力提升技术发展方向。

作为首席架构师，比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。

因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的领导力提升讨论会议。

做这样的汇报，除了可以得到比尔·盖茨的领导力提升回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。

因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。

另外，比尔·盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔·盖茨的“思考周”。

在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。

在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司领导力提升技术战略有较大影响的重要决定。

20XX年以身作则微软：比尔·盖茨的影响力伟大的思想与高尚的行为是杰出领导者必备的，但领导力是由最细微的行动构成的，每一天、每一时刻的坚持不懈也同样是领导者不可或缺的，如此才能影响他人，形成榜样的力量。

作为公司、组织、社会团体、运动或团队的领导者，请记住，你手下的每个人会一直观察你的行为，留意你是否“言行一致”.领导者每时每刻的一言一行，都是在对员工进行着许多微不足道但却十分重要的习惯和行为的培训。

这是一场缓慢的“持久战”，将从根本上改变员工做事、处事的方式。

要改变人们根深蒂固的思维、行动及感觉模式，需要大量的、不断地重复才能做到。

领导者必须坚持数周、数月，甚至数年去以身作则，也许上百次，甚至上千次。

他们需要付出特别的耐心和毅力，坚持下去。

因为如果你的行为不负责任，即意味着你在默许其他人也按照你的方式来。

作为微软最炫目的人物，比尔·盖茨的个人行为对微软产生了显着的影响。

1992年，《财富》杂志记者准备写一篇有关盖茨的封面故事，盖茨首先邀请他去旁听着名的“盖茨式产品会议”.在长达4小时紧张激烈的会议里，盖茨和负责某一条产品线的团队进行了讨论。

整个会议过程令人受益匪浅。

许多其他公司的首席执行官只与部门主管面谈，部门主管再与项目经理交流，而后项目经理才和每个员工进行讨论。

盖茨却把与该产品线有关的所有员工都召集起来，进行了一场激烈的、马拉松式的讨论。

在这个过程中，每个员工都能看到盖茨是如何提出疑问，并反驳某些观点的。

他们有了近距离了解盖茨的思维模式的机会。

当员工崇拜某个企业领导时，他们会不由自主地把我们自己和他们某些方面联系起来。

接着就会身不由己地遵从他们的行为规范。

尤其是当他们的行为重复不断地发生的时候，微软员工对于比尔·盖茨更是如此。

据说在刚开始经营微软公司的时候，比尔·盖茨总习惯在开会的时候，前后不停的晃动身体，尽管他这种行为的原因无从考证，或许还有可能是边缘性自闭症的表现，不过有趣的事情还是发生了，微软的许多管理者和工程师都开始模仿盖茨前后摇摆的习惯，这只是“盖茨效应”的一个缩影。

组织行为学案例分析比尔·盖茨---微软公司比尔·盖茨(1955----)微软公司创始人之一、微软公司主席兼首席软件架构师。

比尔·盖茨是一名美国企业家、软件工程师、慈善家以及微软公司的董事长。

他与保罗·艾伦一起创建了微软公司，曾任微软CEO和首席软件设计师，并持有公司超过8%的普通股，也是公司最大的个人股东。

1995年到2007年的《福布斯》全球亿万富翁排行榜中，比尔·盖茨连续13年蝉联世界首富。

2008年6月27日正式退出微软公司，并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达·盖茨基金会。

《福布斯》杂志2009年3月12日公布全球富豪排名，比尔·盖茨以400亿美元资产重登榜首。

一、根据相关理论，你怎样评价比尔·盖茨的个性特质？根据组织行为学的相关理论，比尔盖茨的个性符合一般个性心理特征的一些特点，如组合性、稳定性和可变性、一般性和独特性、生物制约性和社会制约性。

在气质方面，偏向于胆汁质和粘液质，在工作中既有激情，又深谋远虑，之智力强，对微软公司有长某规划，在细节环节上也能观察入微，当然，胆汁质和粘液质也为他带来一些负面的影响，比如操纵垄断等。

而在性格方面，比尔盖茨比较稳定内向外向兼顾，个人认为比尔盖茨并不算那种以自我为中心，个性张扬的，所以还是属于偏于内向的，他乐观，积极向上，对社会的态度和对他人的态度非常友好，成立基金会帮助他人，希望他人奋进，而对待自己也很严格，这是这些优良的品质造就了他的成功。

（一）个人品质方面1．严正的道德感如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。

这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。

因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。

2．野心最好的管理人，是帝国的建造者。

他们要创造可以流传后世的基业。

这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。

比尔盖茨需要学习的公司管理工作比尔-盖茨(BillGates)是最为大众认可的一位全球商界领袖，为什么他应该接受一位小公司管理工作主的建议?运营一个只有百名员工的组织会拥有的优势之一，就是可以从各方面观察自身的运营状况，保持灵活，迅速发展。

这类小公司管理工作的洞见和经验可以为大公司管理工作所用，因为无论自身规模大小，每家公司管理工作都面临相似的困境，只是程度不同。

小公司管理工作每天都不得不为了生存而努力奋斗。

我们要迅速发现什么才是最重要的，否则我们就会同样迅速地丢失业务。

不管我们是否喜欢，要安身立命，公司管理工作就必须推销业务即使微软这样的巨头也不例外。

罗宾-夏玛(RobinSharma)在自己的管理学书籍《唤醒心中的领导者》(TheLeaderWhoHadNoTitle)中指出：在面对全新的商业天地时，最危险的事情莫过于像以往那样行事。

为了寻找人才来填补公司管理即将空缺的掌门之位，盖茨可以向小公司管理学些什么?找个人来填补微软的CEO大位，这可能并不像他想的那么难。

踏破铁鞋无觅处的时候，盖茨是否注意到答案近在咫尺，为什么他没发现?微软不妨考虑让一名公司管理工作内部的员工坐上最高领导者的宝座，此人需要精力充沛，要有亲和力，是一位货真价实的推销员，具备让这家软件业巨头重现往日辉煌的勇气和创造力。

我知道这其中确实有风险不小，可为什么不在销售团队里挑选一位微软自己培养成长的人才，把最高职位交给这位热情高涨，干劲十足的他?在考虑外部人选以前，也许微软应该考虑从一名预备梯队的领导者，让此人加入管理层的主力部队。

首席执行官的主要工作是不折不扣地向世人传达本管理工作的愿景与讯息。

那些在销售领域屹立不倒的人能很快了解哪些能引起客户的共鸣，哪些不会产生反响。

盖茨和其他任何一位设法在本机构内部寻找最高领袖的管理者都应该问这样一个问题：这个人选会不会重新激发公司管理工作提供产品与服务的创意火花，让管理上下精神振奋、活力十足?这样的人选不需要多么出名，甚至不必聪慧过人。

比尔盖茨是如何当好微软董事会主席比尔盖茨是如何当好微软董事会主席董事会主席的作用就是把乐手们整合成一个交响乐团，而他的职责就是实现整体的公司构想千僖年刚过，时年44岁的比尔·盖茨出人意料地宣布，将其已掌管了19年的微软CEO之职交由同样年纪的好友斯蒂夫·鲍尔默接任，而他自己则改司董事会主席一职，同时兼任微软的首席设计师。

微软此后数年保持增长的现实证明，这一举动不仅让盖茨体会到适时的放弃意味着更多的拥有，还让越来越多的竞争对手对他肃然起敬。

作为董事长的比尔·盖茨，和他的哈佛校友鲍尔默联手，继续着微软帝国雄霸世界软件业的不倒神话：2005财年，微软共创造了165亿美元利润，在派发了330亿美元的股息之后，仍然拥有350亿美元的现金储备。

位居董事长之后的盖茨，在其位也谋其政，他精心构建了微软的董事会，因为他深知一个高效而专业的董事会对微软公司基业长青的价值，而他本人应为董事会的组成以及运作效率负责。

董事会主席的作用拉夫·沃汉·威廉姆斯爵士曾做过一个恰当的比喻——董事会主席就像交响乐团中的指挥，"必须把交响乐团和一群演奏者的偶然集中区分开来，没有整体的公司构想，单个演奏者的艺术和技巧都是一文不值的。

"董事会主席的作用就是把这些乐手整合成一个交响乐团。

盖茨正是这样一位指挥。

微软的董事会现有9人，他们是董事长比尔·盖茨、首席执行官斯蒂夫·鲍尔默、前哈佛商学院教授詹姆斯·凯什、默克制药公司的前总裁雷蒙德·吉尔马丁、Aspen Institute名誉主席安·考勒劳格斯、August Capital合伙人大卫·马夸特，以及微软前总裁乔恩·雪莉、宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克和刚加入的摩根大通前首席财务官蒂娜·达布隆。

通过董事会来指挥一家企业并非易事，董事会也并非一种很自然的治理结构，不会因为把具有能力、诚实的人群聚集会议桌前，董事会自然就会高效地运转起来。

比尔盖茨时间管理注意：以下内容以 Markdown 格式输出。

1. 简介比尔盖茨，是世界知名的企业家和慈善家，也是微软公司的联合创始人。

作为一个拥有繁忙工作的企业家，比尔盖茨非常注重时间管理。

他在不同的阶段采用了不同的方法来提高自己的时间利用效率。

本文将介绍比尔盖茨常用的时间管理策略，帮助读者更好地管理自己的时间。

2. 时间划分比尔盖茨根据工作的重要性和紧急程度将时间划分为四个象限，分别是：2.1. 紧急且重要这些任务通常是需要立即完成的，对于个人或企业的发展至关重要。

比尔盖茨通常将大部分时间用于这些任务，并确保它们得到高效处理。

2.2. 重要但不紧急这些任务对于个人或企业发展同样重要，但没有马上的截止日期。

比尔盖茨将这些任务安排在合适的时间段，以确保重要任务能够得到充分的关注和思考。

2.3. 紧急但不重要这些任务通常是别人委托给比尔盖茨的，但对于他个人或企业的发展意义不大。

比尔盖茨会尽量将这些任务委派给团队成员，以便自己能够更专注于重要的任务。

2.4. 不紧急且不重要这些任务对于个人或企业的发展没有太大意义，也没有紧急完成的需求。

比尔盖茨通常将这些任务从自己的日程表中剔除，以免浪费时间和精力。

3. 设置优先级比尔盖茨会根据任务的重要性和紧急程度来设置优先级。

他倾向于先处理紧急且重要的任务，以确保重要的事情得到及时处理。

同时，他也会学会拒绝一些不重要的任务，以免分散自己的注意力。

4. 集中时间比尔盖茨非常善于利用碎片化时间进行高效工作。

他经常在飞机上、通勤途中、等待会议开始前利用时间阅读和回复邮件、处理简单的任务等。

这样一来，他能够更好地利用时间，提高工作效率。

5. 制定长期目标比尔盖茨认为，只有在明确知道自己的长期目标后，才能更好地安排自己的时间。

他会定期反思和修正自己的目标，并将目标细化为一系列具体的任务和计划。

这样一来，他能够更好地掌控自己的时间，确保每一天都在向长期目标前进。

6. 自我反省比尔盖茨非常注重自我反省。

读书笔记第一章：面向未来，高效领先。

比尔.盖茨指出，随着数字化时代的到来，未来的输赢取决于信息的收集和管理，面向未来才能赢得时间和市场优势。

21世纪的领导者必须以思考的速度经营企业，发挥信息资源的战略优势，驾驭信息，改进战略方针。

充分挖掘互联网的全部潜力，广泛运用数字化，根据各自的企业特点建立数字神经系统，改进企业的运作流程，加强交流与管理，这样才能大大提高绩效。

第二章：推陈出新，脑力制胜。

在开发产品时，要根据反馈信息进行开发。

在技术管理中，端正开发人员的态度，排除一切妨碍开发产品的干扰。

为开发人员营造一个既有压力感又有发挥空间的理想环境，让他们专心于技术革新和产品更新换代，靠技术创新始终保持微软在市场上的主导控制权。

第三章：把握机会，四面出击。

技术领先是一种超越竞争对手的一个方面，而不是唯一手段，其核心是如何使自己的技术为顾客所接受，如何引导人们的网络生活和网络生活方式，关键问题是如何经营的问题。

盖茨不时的提醒他的属下要时刻保持警觉和清醒，即使取得再大的成功也要如此。

他经常对他的属下说：“要多想想，多看看你的竞争对手，看看他们在干些什么，做些什么，谁可能在下一步取代我们。

”他反复告诫“微软”的员工：“不要总喜欢说自己是龙头，是老大，这会限制我们进取，导致我们落伍和被淘汰。

应该常想想我们尚有那些不足，别人那些地方比我们强，以便确定我们下一步该干些什么。

”第四章：顾客至上，营销第一在微软公司有一个“SWOT打击小组”，这个小组的任务是专门研究竞争对手的实力、弱点、机会和能给微软带来的威胁，可以看出要获得市场主导权，比尔盖茨密切关注竞争对手，为打垮竞争对手于不惜一切手段。

为保持行业标准、抢夺市场目标，比尔盖茨运用了可以运用的一切策略，并且形成了比较完善的管理体系。

与竞争对手较量相比，在市场营销方面，比尔盖茨强调客户中心化管理，坚持贴近消费者，以产品服务支持市场营销，以客户的反馈信息定位产品开发。

第五章：变革重组，市场分工给员工配股以激发他们的积极性和归属感。

比尔·盖茨的四个管理细节微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。

特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。

等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。

它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。

因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。

微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。

一、平等的办公室只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。

每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔·盖茨的办公室也比别人大不了多少。

对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。

至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。

另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。

公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。

微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。

二、无等级划分的停车场在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔·盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。

但是，即使如此，比尔·盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。

三、没有时钟的办公大楼微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。

办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。

美国西雅图市的天气是阴多晴少。

只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。