集团公司对子公司的管理模式

集团子公司工资总额管理模式

目录

第一章 总则

第一条 目的

为了适应现代企业制度的需要，建立XXX各公司内部有效的激励和约束机制，调动广大员工为企业创造价值的积极性，确保企业业绩目标的实现，特制定本办法。

第二条 原则

1.工效挂钩的原则：人力成本总额的调控采取与经济效益挂钩的办法。

2.以历史数据为依据的原则：原则上本次人力成本政策的调整以历史数据为依据，适当情况下参照行业情况。

3.稳中有升的原则：集团公司实行稳定的人力成本政策，在稳定的基础上根据公司的经营绩效略有上升。 4.市场化原则：通过工资结构调整使整个公司的薪酬水平同社会同行业薪酬水平挂钩。

第三条 组织机构

集团考核与XXX是对下属公司人力成本管理的决策部门，负责对集团下属公司人力成本管理的决定权。集团的XXX是其日常执行机构。

第四条 适应对象

本办法适用于XX集团下属各子公司。

第二章 基本规定

第五条 人力成本结构

集团公司在给下属公司核定人力成本总额时分为两部分：一是固定部分，即不与业绩挂钩的部分，包括固定薪酬、统筹基金、培训招聘费用等；二是变动部分，即利润分成。

人力成本总额=固定部分+变动部分（利润分成）

说明：以上固定部分和变动部分的划分只作为集团公司核定下属公司人力成本总额时使用，不作为对下属公司的强制规定。

第六条 固定部分

对各公司起始固定部分基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额为依据推算。

第七条 变动部分

变动部分采取直接从考核利润提成的方式，以体现工效挂钩的原则。

第八条 工资结构的管理

各子公司可根据本公司的实际情况制定本企业的工资结构比例，但原则上在员工工资的发放时应拿出一定比例作为业绩工资，且业绩工资在工资总额中占的比例不应小于20%，以体现员工个人工效挂钩的原则，各子公司的人力成本结构应报集团公司人才管理委员会备案。

第三章 固定部分

第九条 固定部分基数的确定

各企业的固定部分基数由XXX根据各企业的历史数据同下属企业共同商定。

集团公司对子公司发展战略管理制度

第一条全资子公司的发展战略纳入集团统管理。

（一）全资子公司的发展战略由集团审议批准。

（二）控股子公司的发展战略由该子公司或在集团指导下提出，按法定程序审议确定。

第二条全资子公司进行经营范围及重大经营业务调整或开拓新的重要业务，需在充分论证的基础上，由子公司董事会向集团提交可行性书面报告，待集团审议批准后实施。

第三条控股子公司进行经营范围及重大业务调整或开拓新的重要业务，需在充分论证的基础上，在集团指导下提出可行性报告，按法定程序审议批准后实施。

第四条对不符合集团发展战略要求，或出于战略调整，或在战略实施中出现重大异常情况，需子公司关、停、并、转或暂停的经营业务，由集团提出，子公司按法定程序审议批准后实施。

第五条集团领导班子将定期和不定期听取子公司经营状况及发展战略执行情况的报告。

（一）每个会计年度终了后的三个月内，将听取上年度经营计划与发展战略的执行情况，同时听取下一年度的经营计划及工作部署情况。

（二）每年度的中期，听取上半年经营计划的执行情况及全年的经营情况的预测。

（三）对子公司的某些重要业务或专项业务，将不定期进行重点调研分析。

- 1 - 集团对子公司的管控模式

随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？

集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：

一是金融管控模式。金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。

二是经营管控模式。集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。

三是信息管控模式。随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。

四是人力管控模式。只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有 - 2 - 效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。

最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。

总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。

集团公司对子公司的管理模式

随着经济的发展和企业的壮大，许多大型企业会通过设立子公司的方式进行业务拓展和管理。作为母公司，集团公司需要对子公司进行全面的管理，以确保整个企业集团的运作和发展。在管理子公司的过程中，集团公司需要采取一种有效的管理模式，以实现高效的协同工作和资源整合。

集团公司应该建立一个统一的管理体系，以确保子公司之间的协同工作和信息共享。这包括制定统一的管理制度和规范，明确各个子公司的职责和权限，建立相应的决策和沟通机制。通过建立统一的管理体系，集团公司可以更好地协调和管理子公司的运营，实现资源的优化配置和整合。

集团公司需要注重对子公司的战略规划和目标管理。母公司应该与子公司共同制定战略规划，根据市场环境和企业发展的需要，明确子公司的发展方向和目标。集团公司可以通过定期的战略规划会议和交流，与子公司共同制定和调整战略目标，确保整个企业集团的发展方向的一致性。

集团公司还应该注重对子公司的绩效管理和评估。通过建立科学合理的绩效评估体系，集团公司可以对子公司的经营绩效进行全面评估，并根据评估结果提出相应的改进措施。这可以激励子公司的员工积极工作，提高企业整体的绩效水平。

集团公司还应该注重对子公司的人才培养和管理。母公司可以通过建立人才培养机制和培训计划，为子公司的员工提供专业技能和管理知识的培训。同时，集团公司也应该注重对子公司的人才选拔和配置，确保每个子公司都有合适的管理人才来推动企业的发展。

集团公司还可以通过资源整合和业务协同来提高子公司的管理效率和运营能力。母公司可以通过统一采购、共享资源和技术支持等方式，为子公司提供协助和支持，提高子公司的生产效率和竞争力。同时，集团公司还可以通过业务协同和合作，实现资源的共享和优势互补，提高整个企业集团的市场竞争力和经济效益。

集团公司对子公司的管理模式应该是一种全面、有效的管理模式。通过建立统一的管理体系，注重战略规划和目标管理，加强绩效评估和人才培养，实现资源整合和业务协同，集团公司可以更好地管理和发展子公司，推动整个企业集团的持续发展和壮大。只有建立一个良好的管理模式，集团公司才能更好地发挥母公司的作用，实现子公司和整个企业集团的共同发展。