集团公司管理模式

- 1 - 集团对子公司的管控模式

随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？

集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：

一是金融管控模式。金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。

二是经营管控模式。集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。

三是信息管控模式。随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。

四是人力管控模式。只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有 - 2 - 效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。

最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。

总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。

企业管理的新模式

导语：企业工程在我国的开展尚处于起步阶段，是我国工程研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。

从全球范围来看，企业生存开展的环境越来越动乱多变，使得企业需具备强大的应变能力。而市场越来越剧烈的竞争，使得所有企业都不得不更加经常地进行取长补短式的改良、具备强大的变革能力。所有的这些创新、变革、竞争的要求，都使企业不得不更加柔性和迅速响应市场时机。而这些特征，恰恰是所谓工程的本质特征，因此可以通过一种新的管理模式——工程管理的方法来得以提升。

从实践角度看，目前中国大多数企业的工程管理现状不容乐观。在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的工程管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业工程管理活动，甚至根本就没有工程及工程管理的概念及意识。企业中的工程管理根本上是一种被动式管理，且往往是瞬时或连续性的，缺乏系统、科学的企业整体开展战略层面的工程管理理论方法指导。因此，企业工程管理在我国的开展尚处于起步阶段，是我国工程管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事工程管理的部门及工程管理者，且中小企业也通过不同形式与工程管理咨询公司或专家合作对本企业的工程加以管理。

从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是工程管理的历史，然而真正提出“工程”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。虽然工程管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业工程管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。

基于对国内外工程管理实践与理论的分析研究，可得出对工程管理的“企业关注”趋势渐成主流。如何界定企业工程管理尚为理论界讨论的热点，由此，本文将企业工程管理(Enterprise Project

Management，简称为EPM)界定为：从企业整体开展角度出发分析、识别、评价面对的所有工程并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的工程管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有工程管理活动。

集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点:

一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚"。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式. 三、财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦.和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚"。

集团公司本部资金集中管理模式

集团公司本部资金集中管理模式是指集团公司本部通过资金的集中调配和管理，将集团下属子公司的资金集中到本部进行统一管理和配置，从而实现资金的整体优化利用和风险的分散化处理。

一、资金汇总

首先，集团公司本部需要将下属子公司的资金进行汇总。资金汇总是指将子公司账户中的资金转移到集团公司本部账户，并记录资金来源和去向，以便管理和监督资金的使用情况。资金汇总可以通过各种途径实现，如银行转账、ATM自助存款等。

二、资金管理

资金汇总后，集团公司本部需要进行资金管理。资金管理主要包括以下几个方面：

1、资金内部调配。集团公司本部可以根据需要将资金分配给下属子公司，或者将资金从一个子公司账户转移到另一个子公司账户。

2、资金外部调配。集团公司本部还可以将资金投资到理财产品、证券市场等各种金融市场，以获取更高的资金回报率。

3、资金风险管理。集团公司本部需要对资金进行风险管理，在资金投资的过程中注意风险控制，避免出现资金损失的情况。

三、资金使用审批

集团公司本部在资金使用方面需要进行审批和管理。资金的使用必须符合公司的规定和管理制度，且需要进行审批和记录。对于大额资金的支出，需要进行更加严格的审批和管理。

四、资金监督与分析

在资金管理过程中，集团公司本部需要进行资金监督与分析。资金监督包括对集团公司下属子公司进行的资金调配和使用情况进行监督，防止资金的滥用和浪费。资金分析主要是对资金的运用情况进行分析和评估，以便制定更加合理有效的资金管理策略。

总之，集团公司本部采用资金集中管理模式是从整体上达到对资金进行更好的管理利用，提高资金的使用效率，减少资金的浪费，保证集团公司的整体利益。