集团公司对全资、控股子公司管控模式

企业集团母子公司管控的三种模式

在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？

上海／李方叶 张晓燕

随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。

管理控制模式的分类

对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。

1．国外学者的相关研究

Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。

Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。 Hill将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部间的关系型态。Hill认为，集团公司可使用作业控制、市场控制、战略控制三种控制维度，界定出集团公司与各事业部之间的关系，总结了三种集团公司控制型态：多部门或M型态，控股公司或H型态、集权多部门或C-M型态。Hill所用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度相当完整，他所使用的维度包含了规划、作业、绩效评核、奖赏决定。Hill战略控制维度，基本上类似Goold和Camp-bell的规划影响。Hill控制维度是研究界定控制模式的重要参考文献之一。

某集团公司全资控股子公司管理办法

xxx有限公司

全资/控股子公司管理办法

总则

第一条 目的为实现xxx有限公司（下称“集团公司”）业务的迅速发展，对集团各子公司的高效、规范管理，促进各子公司健康发展，根据《公司法》和相关《公司章程》，并结合集团公司实际情况，特制定本办法。

第二条 子公司的定义

本办法所称“子公司”是指xxx有限公司设立的全资或控股有限责任公司，各子公司无论是否办理了营业执照，均受本办法约束。各子公司应当按照集团公司的整体发展战略部署，为实现集团公司总体经营目标贡献力量。

第三条 子公司的法律地位

各子公司是独立的企业法人，以自己的名义对外从事经营活动，但未办理营业执照的除外。各子公司在集团公司总体目标方针框架下，独立经营和自主管理，合法有效的运作企业法人财产。子公司可根据需要向集团公司寻求技术、管理、人才、市场开拓、培训方面的支持。

第四条 集团公司对子公司的管理 4.1集团公司依据对各子公司资产控制和上市公司规范运作要求，行使对各子公司的重大事项管理，并通过财务预算控制和日常监管的途径行使股东权利。

4.2集团公司各部门根据业务对口原则对各子公司进行业务指导和监督管理。

4.3各子公司的证照和印章由集团公司统一保管，各子公司需要对外用印需至少提前三个工作日向集团公司申请。

4.4各子公司在决定和处理重大事项时，必须上先报告集团公司审核。前述重大事项包括但不限于发展计划及预算、收购兼并、重大投融资、资产处理、对外担保、签订业务合同、与拟上市企业签订《上市总顾问协议》、收益分配等重大事项。

子公司的组织架构及人事管理

第五条 子公司的组织架构

5.1各子公司设总经理、业务开发处和行政管理处，有增设其他功能单位者，须经集团公司批准。

5.2总经理是该子公司日常经营管理的直接责任人，由集团公司指派。

5.3业务开发处负责拟上市企业的开发、战略合作方业务开拓、协助集团公司执行上市项目审查与尽职调查、客户、政府机构关系维护等工作。

组织主持指导监督审核审批执行制定拟订备案维护建议参与协助

招商部运营部总经理研发策划中心相关职能中心总裁决策委员会

协助参与主持、拟订协助审核，否决权审批协助主持拟订参与主持、审核审批

拟订参与参与主持,审核,监督财务中心参与审批

拟订审批指导、审核审批执行参与支持、监督审批执行指导,监督,审批用词解释

组织管理类

操作类

辅助类

研发策划

3.招商招商策划重大客户招商一般客户招商商业地产总体规划商业业务模式研究商业策划书（项目可研、策划定位）2.建设营运方案（推广方案、招商方案、财务计划）与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位商业经营板块商业经营板块（购物中心）集团

1.策划按照既定程序，负责完成某项工作结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准保存相关工作的资料，知晓相应情况日常性的修正、升级等处理工作向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位）提供专业意见和支持，使之完成任务察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务检查工作成果及建议，报上级批准终审下属工作成果及建议，并作出决定执行审批指导、审核

拟订、执行审批客户中心审核

协助、配合备案客户中心主持、备案协助、执行主持，监督主持、监督投诉管理物业管理4.营运营销/品牌推广客户服务客户资源管理（商业客户，招商伙伴）项目常规招商

集团管控三种模式

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公司管控的三种模式

要进行有效地公司管控，第一要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。比如，深圳中航公司定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关系度低，采纳了战略管控模式。主要表此刻：以控股子公司为主的组织架构采纳相对分权的战略管控模式充足发挥各业务板块活力，子公司决议效率较高经过子公司的战略共同形成公司竞争优势，实现重点资

源( 技术、市场、人材、管理、财务 ) 共享，降低交易成本，发挥公司效能，表现公司总部创建价值的作用。而作为国有大型

的行业公司，中国船舶工业公司的发展战略是突出主业、成为全世界最大的船舶制造公司之一，所以采纳了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其公司总部功能定位由管理中心上涨到运营中心，管控模式由本来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，经过“资本、财务、采买、业务四集中”管理模式，实现了公司总部共享核心资源、获取规模效益、控制经营风险的成效。

公司管控的三种模式

1. 操作管理型： 总部经过总部职能管理部门对部下公司的平时经运营作进

行管理。为了保证战略的实行和目标的完成，公司的各样职能

管理特别深入。总部保存的核心职能包含财务控制 / 战略、营

销/ 销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不单负责全公司的人事制度政策的拟订，并且负责管理各部下公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在推行这类管控模式的 集团管控三种模式

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公司中，各部下公司业务的有关性要很高。为了保证总部能够正确决议并能对付解决各样问题，总部的职强人员的人数会好多，规模会很宏大。

2. 战略管理型： 公司总部负责公司的财务、财产运营和公司整体的战略规

划，各部下公司 ( 或事业部 ) 同时也要拟订自己的业务战略规划，并提出完成规划目标所需投入的资源估算。总部负责审批部下