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什么是目标管理目标管理是什么意思什么是目标管理目标管理是什么意思目标管理源于美国管理专家杜拉克 ,他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中 ,首先提出了 "目标管理和自我控制的主张 ",认为 "企业的目的和任务必须转化为目标 .企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动 ,则企业规模越大 ,人员越多 ,发生内耗和浪费的可能性越大".概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订 ,在工作中实行 " 自我控制 ",并努力完成工作目标的一种管理制度 ,其原则是 :(1)企业的目的和任务必须转化为目标,并且要由单一目标评价,变为多目标评价 .(2)必须为企业各级各类人员和部门规定目标 .如果一项工作没有特定的目标 ,这项工作就做不好 .(3)目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员,大家都要被"目标"所管理.(4)实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低 .(5)强调发挥各类人员的创造性和积极性 .每个人都要积级参与目标的制定展开和实施 .领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标 ,以满足"自我成就 "的要求.(6)任何分目标,都不能离开企业总目标自行其是 .在企业规模式模扩大和分成新的部门时,不同部门有可能片面追求各自部门的目标,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标 .企业总目标往往是摆好各种目标位置 ,实现综合平衡的结果 .有些公司 (以及咨询公司 )运用另一种不同的方法来进行绩效考核 .他们专注于目标和设定目标值 .这种方法被称为目标管理法 .这些企业先从设定公司目标开始 .有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标 ,或者由老板为员工建议必须建立的目标 .有时主管人员很可能会从自己的角度出发 ,来说服下属接受他设定的目标 ,其目的在于让下属设定的目标 ,来帮助实施主管人员的目标 .有时公司能较系统的设定公司层面的目标,然后再把公司目标落实到下一级 .但是一旦目标落实到下一级,各部门的职能性隔阂就凸现出来 . 财务经理设定的目标适合财务部门 ,人力资源部和其他职能性部门也同样如此 .这样一来,每个人都注重于他们认为对自己重要的目标,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切 .公司会组织年中评审,讨论目前的进展以及离年度目标的差距 .年终时,经理和员工再一起讲座公司目标和个人目标 ,以及取得的进展 .这种主观的评估可能会产生不同意见,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升 .一家 IT 公司 ,决定在整个公司内实施目标管理 .事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 .公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金 .这样销售人员的实际薪酬就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 .销售额大幅提上去了 ,但却苦了生产部门 ,他们很难完成交货计划 .销售部抱怨生产部不按时交货 .总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程 .为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统,生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分 .为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降这是因为首先设定的目标不全面 .每个部门只专注于对自己重要的几个目标 .其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估,目标一旦这下来就不能改变 .所以即使发觉有些目标有问题,也不会进行及时修改再次各部门的目标之间没有联系,只是组织内上下级之间有联系 .最后是目标不符合公司扩大市场的特定战略 .原来的目标只关注销售额和按时交货 ,但是战略最重要的向个关键面没有得到特别体现。
管理学名词解释目标管理目标管理是管理学中的重要概念。
目标是实现某种成果的目的，而管理则是系统的规划、组织和控制，以最大程度实现这些指定的目标。
只有通过有效的目标管理，才能够实现企业战略计划、项目管理和组织管理的有效实施，同时改善企业效率和市场竞争力。
目标管理的内容包括规划、实施和控制，即将企业的目标转化为具体的行动，并对实施过程的进度、质量和成果进行反馈控制。
它与企业绩效管理相结合，可以促进目标的实现，体现有效的管理，同时可以提高企业活力和效率。
目标管理是一个复杂过程，从目标的制定、行动计划的设计、行动的实施、实时信息的采集和分析等等。
因此，目标管理应具备良好的管理流程和规范，使目标管理达到最高效率。
此外，目标管理还应重视人力资源管理，建立良好的协作关系，以达到目标实现的最佳目的。
除了以上模块外，目标管理还应涵盖两个层次的内容，即高级目标分析和实际实施目标分析。
高级目标分析是对企业的理论层面的思考，主要是关于企业未来发展的方向，即制定企业的战略规划和发展方向，为了实现企业的最终目标。
实际实施目标分析则更为具体，是直接反映实际管理活动的，主要是关于企业当前管理状况的具体分析，以及针对当前管理实现企业理想目标的具体措施。
总而言之，目标管理是一项技术活动，是企业将其计划转化为具体行动的过程。
它需要企业管理者有计划地做好各项准备工作，以及建立有效的管理机制，使企业的行为达到期望的目标。
此外，企业管理者还要在实践中控制和调整，以便及早发现和解决出现的问题，使企业可以持续有效地发展。
本文结束，综上所述，目标管理是管理学中重要的概念，它针对企业实际管理情况，以达到最大程度实现企业计划的目的，需要企业管理者有计划地做好准备工作，同时，还要建立有效的管理机制，不断调整和控制，使企业可以持续健康的发展。
目标管理一、目标管理的作用目标管理的概念与意义【名言】确定了合理的目标就是实现目标的一半。
——泽格·泽格尔，演说家目标管理的概念目标管理又称成果管理，是管理宗旨。
它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、考核和自我控制的基础，作为鼓励管理者参与并为未来谋划的管理方法。
目标管理的意义1.是绩效考核的基础目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。
不设定目标就没有办法进行考核。
目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。
2.是一种管理思想实行目标管理已有几十年的历史。
20世纪60年代初期，欧美和日本等国家就开始推行目标管理，20世纪60年代，世界范围内流行日本的全面质量管理，英文缩写是ＴＱＣ。
现在一些书称为ＴＱＭ，意思是一样的。
全面质量管理（日语叫方针目标管理），在规范化管理中是一个非常重要的环节。
应该说，目标管理是一个完整的管理理念。
因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。
3.是一套管理办法目标管理是目前世界上一些大企业常用的管理办法。
目标管理不是简单下达一个任务要谁去完成，而是上级与下级互相协商、一起研究，最后取得一致意见，再把这个目标作为管理中执行的指标，同时也作为考核的基础。
这是目标管理的一个特征。
目标管理跟绩效考核一起形成规范化管理体系中一个相对完整的部分，即对员工下达任务，最终实施考核的过程。
目标管理的原则（ＳＭＡＲＴ原则）目标管理原则就是由Ｓ、Ｍ、Ａ、Ｒ、Ｔ5个英语字母所组成的ＳＭＳＲＴ原则。
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性明确性原则就是所下达的目标要非常明确，或者说要“质量化”而不是“定向化”，不允许用模糊的数据或语句来描述。
比如过去国有企业对员工考核主要是“德、勤、能、技、德”几个方面，这些指标比较模糊，难于考核。
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——可衡量性可衡量性就是指标可以量化、可以衡量。
比如市场部，今年要完成销售额2500万，完成利润300万，产品合格率要达到百分之百，优良率要达到80%。
目标管理——管理者应掌握的管理工具
首钢党校首钢管理干部学校陈志华
一、什么是目标管理
目标管理是由最高领导层制定出总目标，再将总目标层层分解、层层落实到各部门直至每个员工，形成目标体系，把目标完成的情况作为考核依据，使大家努力完成目标、从而实现企业的总目标。
二、目标管理的特征
1、关注结果
2、用目标进行管理
3、把单位目标转化为部门目标、个人目标
三、怎样做好目标管理
目标管理的3个步骤：
（一）建立协调统一的目标体系
1、做好目标分解
2、做好事前沟通
（1）下级的目标是什么（标准、时间）？
（2）为什么定这个目标？
（3）会得到什么奖惩？
（4）列出可能遇到的问题，并找出解决方法。
（5）需要什么授权和资源，提高什么技能？上级能提供多少？需要和哪些部门合作？需要哪些外部资源？
（6）制定计划。
（二）过程管理
1、职工：自我控制
2、领导：做好控制
（三）评价目标执行结果
1、从哪些方面评价？
●目标实现的程度
●目标进展的情况
●目标本身的难度
●实施方法的好坏
●下级的工作态度
2、事先已制定奖惩措施，事后要及时兑现
3、把评价结果反馈给下属，制定改进计划，提高未来业绩
四、体验环节：斗生肖游戏
通过游戏，要注意以下问题：
（一）拥有明确的共同目标
（二）先找准目标（追求效果），再提高速度（追求效率）（三）充分利用所有资源
（四）沟通不当，累死也无功。
什么是目标管理目标管理是什么意思目标管理源于美国管理专家杜拉克 ,他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中 ,首先提出了 "目标管理和自我控制的主张 ",认为 "企业的目的和任务必须转化为目标 .企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动 ,则企业规模越大 ,人员越多 ,发生内耗和浪费的可能性越大 ".概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订 ,在工作中实行 " 自我控制 ",并努力完成工作目标的一种管理制度 ,其原则是 :(1)企业的目的和任务必须转化为目标 ,并且要由单一目标评价 ,变为多目标评价 .(2)必须为企业各级各类人员和部门规定目标 .如果一项工作没有特定的目标 ,这项工作就做不好 .(3)目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员,大家都要被"目标"所管理.(4)实现目标与考核标准一体化 ,即按实现目标的程度实施考核 ,由此决定升降奖惩和工资的高低 .(5)强调发挥各类人员的创造性和积极性 .每个人都要积级参与目标的制定展开和实施 .领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标 ,以满足"自我成就 "的要求.(6)任何分目标 ,都不能离开企业总目标自行其是 .在企业规模式模扩大和分成新的部门时 ,不同部门有可能片面追求各自部门的目标 ,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标 .企业总目标往往是摆好各种目标位置 ,实现综合平衡的结果 .有些公司 (以及咨询公司 )运用另一种不同的方法来进行绩效考核 .他们专注于目标和设定目标值 .这种方法被称为目标管理法 .这些企业先从设定公司目标开始 .有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标 ,或者由老板为员工建议必须建立的目标 . 有时主管人员很可能会从自己的角度出发 ,来说服下属接受他设定的目标 ,其目的在于让下属设定的目标 ,来帮助实施主管人员的目标 .有时公司能较系统的设定公司层面的目标 ,然后再把公司目标落实到下一级 .但是一旦目标落实到下一级 ,各部门的职能性隔阂就凸现出来 . 财务经理设定的目标适合财务部门 ,人力资源部和其他职能性部门也同样如此 .这样一来 ,每个人都注重于他们认为对自己重要的目标 ,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切 .公司会组织年中评审 ,讨论目前的进展以及离年度目标的差距 .年终时 ,经理和员工再一起讲座公司目标和个人目标 ,以及取得的进展 .这种主观的评估可能会产生不同意见 ,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升 .一家 IT 公司 ,决定在整个公司内实施目标管理 .事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 .公司通过对比实际销售额与目标销售额 ,支付给销售人员相应的奖金 .这样销售人员的实际薪酬就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 .销售额大幅提上去了 ,但却苦了生产部门 ,他们很难完成交货计划 .销售部抱怨生产部不按时交货 .总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程 .为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 ,生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分 .为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降这是因为首先设定的目标不全面 .每个部门只专注于对自己重要的几个目标 .其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估 ,目标一旦这下来就不能改变 .所以即使发觉有些目标有问题 ,也不会进行及时修改再次各部门的目标之间没有联系 ,只是组织内上下级之间有联系 .最后是目标不符合公司扩大市场的特定战略 .原来的目标只关注销售额和按时交货 ,但是战略最重要的向个关键面没有得到特别体现。
