(新)母子公司管控体系制度汇编：XX集团操作流程

××管控制度(试行)第一章总则第一条为规范××（以下简称：股份公司）对下属子公司的管理方式及权限，通过合理的集权与分权，充分发挥股份公司的资源和规模化竞争优势，实现股份公司整体价值最大化和可持续的发展,特制定本制度。

第二条本制度适用于××及下属的全资子公司、合资子公司（含控股及参股子公司），及中山日报社委托股份公司代为管理的其他单位。

第三条本制度是股份公司对下属企业管理的纲领性文件，是股份公司管理体系运作的基本制度，其具体根据实际情况由股份公司其他专项管理规定(如财务制度、人事制度、营销制度、经营管理制度等)予以体现。

第四条股份公司管控制度的设计，遵循以下原则：1.战略导向原则。

管控方式与股份公司发展阶段相适应，能够有效支撑股份公司总体发展战略目标的实现。

2.有效激励原则，通过权责划分并建立有效的激励约束机制，提升子公司经营的主观能动性和创造力，确保股份公司与子公司运营、管理和业务流程顺畅，确保资源整合效果，提高内部协同，促进工作效率和经济效益的提高。

3.安全可控原则，根据股份公司一体化平台的发展方向，集中资源，明确在人、事、物等各方面的审批权限，确保股份公司对下属企业经营的安全性和可控性。

第二章母子公司关系和管理模式第五条股份公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。

第六条股份公司对下属企业依法行使出资人权利，享受投资收益，其投资人权利主要表现在：1.股份公司对各子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权的收益；2.股份公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；3.股份公司有选择、委派和管理各子公司经营管理者的权利；4.股份公司对各子公司享有经营成果的指导、监督、审计、考核权。

各子公司是履行资产增值保值责任的经营实体，负责本公司范围内的具体业务运营，在股份公司规定的权限范围内，具有相对独立的生产、经营自主权，自主经营、自负盈亏。

母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范委托管理；（三）定期检查各单位委托运转管理情况；除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。

委托必须以书面的形式逐级向下颁发。

委托书必须有委托人和被委托人法定代表人签字和盖章。

本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。

委托书应包括以下内容：委托人注册名称；委托人法定代表姓名和签章；被委托人注册名称或全称；被委托人法定代表姓名和签章；委托范围(事项)；委托期限；委托时间；委托人认为需要办理的其他内容。

以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委托书未下达，原委托仍继续有效。

发生下列情况之一，应调整直至撤销委托：（一）被委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险；（二）经营环境发生重大变化；（三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整；（四）其他不可预料的情况。

委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。

集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。

检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。

第四章附则本办法由宁波天汉控股集团股份有限公司负责解释。

本办法自委托书签订之日起实行。

宁波天汉控股集团股份有限公司委托书样本根据《宁波天汉控股集团股份有限公司法人治理委托管理办法》，现由天汉下属＊＊公司法定代表人签发委托书：委托人声明：以下权利为天汉下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对＊＊公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托：经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析^p 与监控；财务预算报告的审核；资金的集中管理、统一调剂；财务分析^p 报告的审核；外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；对各单位的组织架构调整、主要的人力资制度和流程的审核；统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；负责对各单位业务进行行业分析^p ，信息收集，针对环境变化提出应对措施；制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。

母子公司管控体系制度汇编之三XX控股集团股份有限公司财务管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 .................................................. 财务分析制度 ........................................................附件：财务分析报告提纲................................ 财务预算管理制度 .. (22)第一章总则..........................................第二章财务预算管理的组织结构 ........................第三章财务预算的编制................................第四章................................. 财务预算的内容第五章................................. 财务预算的调整第六章................................. 财务预算的执行第七章........................................... 附则第二部分操作流程 ..................................................1. 财务预算管理流程...................................2. 财务分析管理流程...................................第一部分管控制度财务分析制度总则为有效地控制经营过程，促进集团及二级子公司围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现，特制定本制度。

本管理规定适用集团以及集团二级子公司财务分析管理。

XX集团母子公司管控模式服务单位: 上海YY管理咨询有限公司二零零四年二月目录XX集团母子公司管控体系框架 (4)名词释义 (4)一、XX集团母子公司管控模式 (4)二、设计原则 (4)三、XX集团的基本结构 (4)四、集团公司与子公司的治理关系 (5)五、XX集团母子公司管控体系：功能与结构 (7)六、解释权 (15)七、生效时间 (15)XX集团公司董事会治理 (16)注释 (16)一、XX集团公司董事会的组织结构 (16)二、XX集团公司董事会成员应具有的条件 (17)三、XX集团公司董事会成员任职资格 (18)四、XX集团公司董事会产生程序 (19)五、XX集团公司董事会议事规则 (20)六、解释权 (21)七、生效时间 (21)XX集团组织架构方案 (23)组织架构图 (23)XX集团公司各中心主要职能 (24)XX集团子公司各部门主要职能 (31)附件一：董事会体制 (34)内部董事与外部董事 (34)董事长 (34)董事的权限与义务 (35)董事的责任 (35)董事会 (36)董事 (37)董事会工作条例 (37)执行机构 (42)监事会体制 (42)附件二：主要配套文件一览表 (47)XX集团母子公司管控体系框架名词释义本文“集团公司”是指作为独立法人存在的XX集团管理总部——浙江XX集团有限公司；“集团”是指包括集团公司及其下属子公司在内的全部法人的集合体。

一、XX集团母子公司管控模式XX集团的母子公司管控模式是：以XX的持续发展为目标，以集团董事会统一决策为前提，建立有利于整合集团资源、提高整体作战能力的“航母式”母子公司管控体系，铺造XX集团实施“做强、做大、走远”的名配角战略的坚实跑道。

集团公司作为各子公司的投资主体，是XX集团的管理总部和总指挥部，负责进行集团的重大决策，制定、推行、监控、调整整个集团的发展战略，确定各子公司的定位与目标并实施有效的管控，从而达到既能保证集团整体战略目标的实现、战略发展的协同性和可持续性，又能保证实现整体价值的最大化。

XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。

组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。

组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。

为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。

管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。

管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。

通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。

公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。

战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。

战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。

资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。

能力的核心是对资源的有效使用。

管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。

（二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。

XX工程公司母子公司管理制度(精)一、背景XX工程公司作为一家大型的建筑工程公司，在业内拥有良好的声誉，其业务范围涵盖了国内外的大型工程项目。

为了更好地管理公司，提升公司绩效，同时推进公司的扩张计划，公司决定成立母子公司体系。

本文就是XX工程公司母子公司的管理制度，旨在明确母子公司之间的关系以及各自的责任和义务。

二、母子公司的定义1.母公司：XX工程公司2.子公司：公司旗下的下属子公司，包括但不限于以下：–XX建筑设计有限公司–XX工程施工有限公司–XX工程监理有限公司–XX装饰装修有限公司三、母子公司的关系1.母公司拥有对子公司的管辖权。

子公司应当服从母公司的管理和决策，同时承担相应的责任和义务。

2.子公司应当配合母公司开展业务，不得影响母公司的正常经营。

子公司应当根据母公司的战略和发展计划，积极开展业务，为母公司的发展做出贡献。

3.母公司应当为子公司提供必要的资源和支持，包括但不限于资金、技术和管理经验等。

同时，母公司也应当要求子公司遵守公司的管理制度和规定。

4.母公司应当对子公司的业务情况进行监督和管理，并根据需要向子公司提供指导和支持。

四、母子公司的管理制度1.子公司的经营计划和业务情况应当定期向母公司报告，母公司对子公司的报告进行审核和分析，确保子公司的经营和管理符合公司的发展战略和规划。

2.子公司应当及时向母公司报告重大事件和经营风险，并与母公司共同制定应对措施和解决方案。

3.子公司应当遵守公司的管理制度和规定，不得违反国家法律法规以及公司的各项规定。

如有违反，应由责任人负责并承担相应的法律责任。

4.子公司应当建立健全的内部管理制度和风险防范机制，确保经营和管理的合法性和规范性。

5.母公司应当建立健全的管理和监督制度，对子公司的经营和管理情况进行监督和管理，确保子公司的经营和管理符合公司的要求和标准。

五、制度执行1.母子公司管理制度经公司领导班子审批通过并公布实施。

2.子公司应当认真贯彻执行本制度，如有不符合规定或有争议的事项，应及时向母公司汇报并沟通解决。

集团母子公司管理制度XXXXXX管理制度XXX管理制度目录2xx团体母子公司管理制度第一章总则第一条为科学合理地界定XXX,与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进XXX可持续发展，根据xx集团实际情况，制定本管理制度。

第二条本制度是xx集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。

第二章团体管控形式第三条xx集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了xx集团对下属业务采用复合型的管控模式。

第四条依据复合型的管控模式，xx集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。

(一)再生能源及新能源业务1.管理方针：帮助其树立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。

2.管理重点：1)决定下属企业的发展方向、目标；2)协助进行业务开拓和市场的开发；- 1 -XXX管理制度3)决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；4)在技术和资源方面全力配合和支持。

3.管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。

(二)煤炭业务1.管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。

2.管理重点：1)决定决定下属企业的战略决策及重大投资工程的评估和前期实施；2)协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；3)提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。

3.管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。

(三)燃气业务、控股电力业务、建设及民爆业务1.管理目标：使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张。

2.管理重点：1)设定战略和绩效目标并严密监控；2)鄙人属企业需要的时候，提供必要的技术和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持；- 2 -XXX管理制度3.管理原则：适度分权管理，重点抓住战略、投资、重要人事任免、财务。

母子公司管控体系制度汇编之六宁波天汉控股集团股份有限公司人力资源管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 (6)薪酬考核权限管理办法 (6)第一章总则 (6)第二章二级子公司考核管理方式 (6)第三章二级子公司薪酬管理方式 (8)第四章附则 (9)高管人员述职报告制度 (10)第一章总则 (10)第二章述职概述 (11)第三章集团董事局审议的述职会议 (14)第四章集团总裁办公会审议的述职会议 (15)第五章集团财务管理部总经理审议的述职会议 (17)附件一：述职会议记录 (18)附件二：述职内容编写参考 (20)附件三：集团述职会议说明 (24)高级管理人员任免制度 (28)第一章总则 (28)第二章任用 (28)第三章任期 (30)第四章离任 (31)第五章附则 (32)人才培养与人才梯队建设管理办法 (33)第一章总则 (33)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (34)第三章岗位轮换 (37)第四章内部兼职 (39)第五章人才调配 (41)第六章考核与评价 (42)第七章淘汰与晋升 (43)第八章附则 (43)外派董事管理制度 (44)第一章总则 (44)第二章职责、权利与义务 (44)第三章聘任与授权 (46)第四章工作方式、内容与报告 (48)第五章考核与薪酬 (52)第六章解聘、辞职与离任 (55)第七章附则 (55)附件一：天汉集团外派董事任命书 (56)附件二：天汉集团外派董事解聘书 (56)附件三：天汉集团二级子公司董事会决策议案审核表 (57)附件四：天汉集团外派董事履行职权报告 (59)附件五：天汉集团外派董事定期研究报告 (60)附件六：天汉集团外派董事考核标准 (62)附件七：天汉集团外派董事工作业绩指标量化方法 (63)二级子公司总经理工作细则指引 (64)第一章总则 (64)第二章总经理职权 (64)第三章总经理经营班子成员组成及分工 (65)第四章总经理办公会 (66)第一节会议说明 (66)第二节总经理办公会议事程序 (67)第三节总经理办公会会议记录 (68)第五章总经理工作程序 (69)第六章附则 (70)第二部分操作流程 (71)1. 子公司董事长考核与薪酬管理流程 (71)2. 子公司总经理任命流程 (73)3. 子公司总经理考核及薪酬管理流程 (75)4. 子公司副总经理任命流程 (77)5. 子公司副总经理考核及薪酬管理流程 (79)6. 子公司财务负责人任命流程 (81)7. 子公司财务负责人考核及薪酬管理流程 (82)第一部分管控制度薪酬考核权限管理办法第一章总则第一条为了规范天汉集团薪酬考核管理工作，明确对二级子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属二级子公司的薪酬考核管理工作，特制定此制度。

母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc 32页)= 2 ＼GB3②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额此项指标反映企业自有资本的增值速度。

= 5 \ GB2 ⑸收益质量分析^p 指标= 1 \＊ GB3①核心业务利润占利润的比重=核心业务利润／利润总额此项指标反映企业利润的结构,若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来的依赖风险,此时可以适时调整业务结构，进行多角化投资，以降低经营风险。

= 2 ＼GB3②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金=经营现金净流量÷（净收益-非经营收益+非付现费用)此项指标反映企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系,此项指标应大于1,若小于1则说明企业的收益质量不够好。

＝ 6 \GB2 ⑹保障性分析^p 指标＝ 1 \＊ＧＢ3①销售营业现金流入比率=销售商品产生现金流入量÷销售收入净额此项指标反映企业销售商品所产生的现金流入,此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。

＝ 2 \ＧＢ３②资金安全率=资产变现率－资产负债率资产变现率＝(现金及其等价物＋良性债权＋适销存货+可变无形资产）÷资产总额此项指标反映企业资金的安全程度,同时说明企业资产能在偿还负债之后,可继续扩充发展的能力。

2、营运能力分析^p 指标= 1 ＼GB3①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产此项指标反映企业流动资产的管理水平,周转率越高说明企业流动资产的管理越好,也说明企业短期的偿债能力越强。

此项指标可以分解使用,按应收账款、存货分解分析^p ,或继续分解为原材料、产成品等。

= 2 \ GB3②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数存货周转天数=360÷存货周转率=360÷（销售成本÷平均存货)应收账款周转天数=360÷应收账款周转率=36０÷（销售收入÷平均应收账款)此项指标反映企业存货转化为资金的周转速度，营业周期越短，说明企业的周转速度越快。

母子公司管控体系制度汇编之五：XX集团审计稽核管控制度与操作流程母子公司管控体系制度汇编之五宁波天汉控股集团股份审计稽核管操纵度与操作流程服务单位: 上海华彩治理咨询二零零七年八月目录第一部分管操纵度 (6)内部审计治理制度 (6)第一章总那么 (6)第二章审计预备 (7)第三章审计实施 (10)第四章审计终结 (15)第五章审计意见和决定 (17)第六章审计档案 (18)第七章审计人员的职业道德、纪律与法律爱护 (18)第八章对内部审计人员的考核与评判 (19)第九章附那么 (19)内部审计工作细那么指导手册 (21)一、资产类 (21)1. 货币资金审计目标和程序 (21)2. 短期投资审计目标和程序 (22)3. 应收票据审计目标和程序 (23)4. 应收帐款审计目标和程序 (24)5. 坏帐预备审计目标和程序 (25)6. 预付帐款审计目标和程序 (26)7. 其他应收款审计目标和程序 (27)8. 待摊费用审计目标和程序 (28)9. 存货审计目标和程序 (29)10. 待处理流淌资产净缺失审计目标和程序 (32)11. 长期投资审计目标和程序 (33)12. 固定资产及累计折旧审计目标和程序 (34)14. 在建工程审计目标和程序 (36)15. 待处理固定资产净缺失审计目标和程序 (36)16. 无形资产审计目标和程序 (37)17. 递延资产审计目标和程序 (38)二、负债类 (39)18. 短期借款审计目标和程序 (39)19. 应对票据审计目标和程序 (40)20. 应对帐款审计目标和程序 (40)21. 预收帐款审计目标和程序 (42)22. 应对工资审计目标和程序 (42)23. 应对福利费审计目标和程序 (43)24. 未付利润审计目标和程序 (44)25. 未交税金审计目标和程序 (44)26. 其他未交款审计目标和程序 (46)27. 其他应对款审计目标和程序 (46)28. 预提费用审计目标和程序 (47)29. 长期借款审计目标和程序 (48)30. 应对债券审计目标和程序 (49)31. 长期应对款审计目标和程序 (49)32. 实收资本审计目标和程序 (50)33. 资本公积审计目标和程序 (51)35. 未分配利润审计目标和程序 (52)三、损益类 (53)36. 产品销售收入审计目标和程序 (53)37. 产品销售成本审计目标和程序 (54)38. 产品销售费用审计目标和程序 (56)39. 治理费用审计目标和程序 (57)40. 财务费用审计目标和程序 (58)41. 产品销售税金及附加审计目标和程序 (59)42. 其他业务利润审计目标和程序 (59)43. 投资收益审计目标和程序 (60)44. 营业外收入审计目标和程序 (61)45. 营业外支出审计目标和程序 (61)46. 往常年度损益调整审计目标和程序 (62)47. 所得税审计目标和程序 (62)四、其它 (63)48. 或有缺失审核程序 (63)49. 审计总体打算 (63)50. 审计标识 (66)51. 符合性测试常规程序－销售与收款循环 (67)52. 符合性测试常规程序－购置与付款循环 (68)53. 合性测试常规程序－仓储与存货循环 (69)54. 符合性测试常规程序－生产循环 (70)55. 符合性测试常规程序－工薪与人事循环 (72)56. 符合性测试常规程序－融资与投资循环 (74)第二部分操作流程 (77)内部审计流程 (77)第一部分管操纵度内部审计治理制度第一章总那么第一条为了实现审计工作法制化、制度化、规范化，依照«中华人民共和国审计法»和审计署«关于实施审计工作制度的假设干规定»，结合天汉集团的工作实践，制定本治理制度。

XX集团行政管理管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)1母子公司管控体系制度汇编之七宁波天汉控股集团股份有限公司行政管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度(3)品牌及重大事务管理办法(3)第一章总则(3)第二章职责(3)第三章品牌管理(3)第四章公共关系管理(4)第五章危机管理(4)第六章附则(5)信息报告管理制度(6)第一章总则(6)第二章职责(6)第三章常规信息报告工作细则(6)第四章重大事项信息报告工作细则(7) 第五章纪律与监督(8)第六章附则(9)附录：信息周报(10)管控重大会议汇编指导说明(11)第一章总则(11)第二章月度会议(11)第三章季度会议(12)第四章年度会议(13)第五章附则(13)第二部分操作流程(14)1. 日常信息管理流程(14)2. 重大活动管理流程(15)第一部分管控制度品牌及重大事务管理办法第一章总则第一条为了加强天汉集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。

第二条本规定适用于整个天汉集团。

第二章职责第三条集团行政管理部负责集团整体形象的建设和维护。

（一）行政管理部负责集团统一品牌的策划与使用；（二）行政管理部负责集团层面公共关系事务及二级子公司重大公关事务的办理；（三）行政管理部配合集团相关领导处理集团重大公关事件。

第四条在集团行政管理部的指导下，各二级子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。

（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团行政管理部和相关领导处理公司重大公关事件。

第三章品牌管理第五条行政管理部负责集团统一品牌的规划、设计、管理和维护，并参与、指导和监督二级子公司的品牌规划、设计。

第六条二级子公司办公室负责所在公司的品牌规划、设计、管理和维护。

第七条二级子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。