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【战略管理】XX广州德塞战略咨询诊断案(PPT 32页)

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战略管理咨询课件

战略管理咨询课件
外部价值链分析
研究企业与供应商、销售渠道以 及客户的价值链关系，寻找企业 与外部利益相关者的协同发展机 会。
03 战略选择与制定
CHAPTER
总体战略
总结词
总体战略是企业最高层次的战略，它决定了企业的经营范围、目标和竞争优势。
详细描述
总体战略包括发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战 略；稳定型战略包括暂停战略、无变化战略和维持利润战略；紧缩型战略包括转变战略、撤退战略和清理战略。
总结
战略管理是一个系统性的过程，旨在制定、实施和控制组织的战略目标，以实现 组织的长期成功。
战略管理的重要性
明确组织方向
战略管理有助于明确组织的发展方向，为 组织的未来发展提供指导。
总结
战略管理对于组织的成功至关重要，它能 够为组织提供明确的方向，优化资源配置 ，提高竞争优势，并促进可持续发展。
优化资源配置
价值链分析
识别企业在产业链中的位置和 竞争优势，优化价值创造过程
。
战略调整的必要性
适应环境变化
实现可持续发展
随着市场、技术、政策等因素的变化 ，企业需要不断调整战略以适应外部 环境。
有效的战略调整有助于企业实现长期 可持续发展，确保经营的稳定性和持 久性。
提高竞争优势
通过战略调整，企业可以优化资源配 置，提高产品或服务的差异化，增强 竞争力。
详细描述
某企业通过国际化战略成功开拓了国际市场 ，实现了全球化布局。企业在不同国家和地 区设立分支机构，了解当地市场需求和文化 差异，加强了品牌宣传和渠道建设。同时， 企业注重本土化经营和合作共赢，与当地企
业和政府建立了良好的合作关系。
谢谢

战略管理综合分析案例分析框架PPT课件( 48页)

战略管理综合分析案例分析框架PPT课件( 48页)

竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组
潜在进入者(进入障碍)、替代品、买方和供应商议价能力、产业 内竞争（竞争强度、竞争者分析）。
产业演变
需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。
总结：
1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
1. 经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。 2. 由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。 3. 中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。 4. 世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。
权评加 重分权
分 数
内部环境分 析
公司状况
• 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元， 税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司 在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有 7.7%。
战略任务与行动事项的细化和具体安 排。 （三）战略控制 分析战略控制成本。
ZARA公司的总体战略分析
• 班级 • 小组成员 • 小组分工
公司概况
• 作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布 全球60余个国家和地区，门店数已达1000 余家
• ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中 间独辟蹊径开创了
• 快速时尚(Fast Fashion)模式
当世界上运作一流的服装企业每 年库存周转只有3-4次时，
这样一家服装企业，
它的每年库存周转达到12 次；
当世界上运作一流的服装企业 平均每年推出3000~4000款产 品时，
这样一家服装企业， 它每年能推出12000多种 产品给顾客；

战略管理咨询课件(PPT 79页)

战略管理咨询课件(PPT 79页)
以新技术或市场而言，相关多样化 。 与现有产品或市场无关产品的多样 化
安索夫：产品与市场战略组合
cuihua@
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼 的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵 着下一个发展阶梯，这种组合不 断发展，从动画、电影，到商品 筹划、主题公园；从旅馆、度假 村到房地产的开发。
E1v0e0r%ford International
G1l0o0b%al Cycle Worldwide
100% 勵致文儀
香港華人銀行 香港華人財務 香港華人保險代理 香港建屋信貸 力寶淤豐保險管理
力寶亞洲 力寶投資管理 力寶證券控股
力寶期貨 力寶證券 L. S. Finance
53.47%
五豐行
cuihua@
90%珠海勵致洋行傢俬 100珠% 海勵致遠東傢俬 100% 重慶勵致傢俬 100廣% 州勵致東方傢俬
Logi1c00I%ndustrial Enterprises 100%Logic Oriental 100% Logic Parkvew 100L%ogic Development 100% Plazeo
管理咨询
cuihua@
管理咨询
cuihua@
管理咨询
cuihua@
華潤創業
管理咨询
Tactical Solutions
Hutchison Ports Yantian Investments
HIT Investments
100% 100% 51% 100% 100% 51%
51% 10%
100%
时停下来整合资源 （2）产业进入成熟期，前景不明朗 （3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测 2、抽资战略 企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待 机会。

战略管理咨询课件

战略管理咨询课件

路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2024/8/11
企业战略管理的•整多元化体公 架构
司
•愿景
•公司层管理者负责
• •公司战略目标
•公 司 战 略 • 业务组合战略、核心能力
•业务层管理者负责
•职能部门
•管理者负
责 •工厂管理者、地
区单元管理者以
及更低一层次的
管理者负责 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2024/8/11
1)法人意识: 从咨询顾问的立场出发保持中立性与客观 性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从， 一切建议方案都建立在尊重事实的基础上，以是否符 合企业的法人意志和长远利益作为出发点。
2)注重实效: 强调深入了解客户的业务、组织架构与 具体问题，并为客户设计量身定制的解决方案。对中 国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管 理理论与中国企业的具体实际紧密结合。
•2024/8/11
第二节 企业战略的内涵与特点
一、企业战略的内涵 1、战略目标 2、战略规划 3、战略基础 4、战略保障 5、战略决策 6.战略执行 7、战略评价
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2024/8/11
二、企业战略的特点 1、全局性 2、长远性 3、纲领性 4、抗争性 5、相对稳定性 6.现实性 7、风险性 8、创新性 9、适应性
•2024/8/11
•战略咨询项目工作进度表
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2024/8/11
五 战略构想
在本阶段中, 战略咨询顾问要进行广泛 的信息收集和处理, 对各类影响战略的要素 及关键问题进行判断, 提出各种可能的战略 构想, 最后出具战略诊断报告和战略构想梳 理的报告。

战略管理培训课件(PPT 132页)

战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。

战略诊断思路框架PPT

战略诊断思路框架PPT

成本差异可能的来源
1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所 支付的价格不一样。
2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。
结论
3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样， 人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本 也会不一样。
4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及 管理费用不一样。
战略诊断思路
宏观环境分析
1.PEST分析 2.环境的不确
定性分析
界பைடு நூலகம்环境的性质
寻找商机 行业环境分析
识别威胁！
中观环境分析
微观环境分析
1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析
五 力
3. 行业结构变化预测
分
4. 市场结构与竞争分析
析
5. 战略群体分析
6. ……
判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。 将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市
公司内部环境分析的五个核心问题
二、公司资源的强势和弱势？
考 察
1、确定公司的强势和资源能力：
•一项技能和重要的专门技术 •宝贵的有形资产 •宝贵的人力资源 •宝贵的组织资产 •竞争能力 •某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 •联盟和合作公司 •…………
2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力：
战略诊断的基本内容
战略诊断思路
战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进 行的诊断，包括：
1.对战略环境的评价与判断； 2.对企业战略目标的评价与判断； 3.对战略措施的评价与判断； 4.对战略步骤的评价与判断； 5.对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价

战略管理过程与战略决策PPT(共64页)

建立一个场所，使工程师能感受到技术革命的乐趣。 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民
族文化而奋斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。 40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价 公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功 。 “东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终也是 这份“企业计划书”使得大家达成一致。
从15% 增长到20% 股东的红利每年增加5％ 维持每年正的现金流
战略目标的实例
提高公司市场占有率 在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手 与竞争对手相比，总成本更低 提高公司在顾客心目中的形象 在国际市场上获得更坚固的立足点 达到技术上的优势 成为产品革新方面的领导者 抓住有利的增长机会
电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金.
核心使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积
极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计 算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台 和因特网的性能。
实例: 使命和战略展望的陈述
奥荻斯电梯公司
我们的使命 是以比世界上任何一家同类公司都要高的
里茨•卡尔顿饭店
在里茨•卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适
是我们的使命。
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施， 在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。
里茨•卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，并满足我们
的客人的哪怕没有表达的愿望和需要。
实例: 使命和战略展望的陈述
公司的使命宣言关注于 战略展望 更多的涉及
现在的业务行为——
到企业未来的前进蓝图

战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文

2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环

战略咨询ppt课件


以上，有很大的利用价值空间。2009年，我国在哥本哈根气候变化大
会承诺：“到2020年单位GDP碳排放量比2005年降低40%～45%”，大力发
展太阳能等可再生能源已经上升为国家战略。
2006年初，国务院出台了《国家中长期科学和技术发展规划纲要》， 在能源主题中指出，2020年，太阳能热水器总集热面积达到3亿㎡。
创新性:战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行
动等做出的独特安排，是创新性的。
3
3.战略的层次体系
战略划分为公司层（总体）战略、业务层战略、职能层战略。 ⅰ公司层战略
公司层战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使 命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。公司层战略涉 及所有的分公司，覆盖公司所有的多元化业务，内容涵盖组织结 构、财务、资源配置、企业文化和价值观念等各方面。
（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）
5
二、战略咨询内容和体系
（一）战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
2.战略咨询的作用
二、企业外部环境分析
（一）战略咨询的环境分析——PEST分析模型

战略外部环境分析，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。
其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政
治的(Political)、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的
(Technological)环境。
PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具 体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境去发掘，但PEST的分 析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。

《诊断报告战略管理》PPT课件


由上至下的 目标设定
完全以利润为 导向的目标
• 制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而 得出的销售目标
• "我们很少进行外部市场调查,总部负责决定整个集团的目标……"
• 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本,缺乏对渠道等方面的目标 • "…我们要保证总体利润的实现,不管你生产什么"
资本/费用预测
资金分配流程
投资项目衡量参数
•
资金规模,平均
回报
•
进入的业务领
域, 地区组合
•
风险策略
•
费用类别和目
标
单个审核 总量审核
规划参数
提议准备
项目衡量参数设定
提议准备和复核
复核 批准
• 更改 • 再考虑
修改和批复 <一次或多次反复
>
xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间
当前的情况
xx集团已经开始设定战略规划和年度预算 在20XX建立了战略发展部门 建立预算部门 没有为公司各部门设计年度预算表格 目前正处于年度预算制定和审核过程中
• 初步方案 - 地点 - 产品种类 - 可能的合作者 - 等等
• 以口头汇报为主要形式. • 书面报告<通常2-3页
有时为书面形
>
•
式,通常非常
简短.
• 批准/否决
核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核
核心管理层 业务部门
取得市场目标的认同
资金成本 –预期投资 回报
商业战略
综合风险策略
当前投资项目的整 体表现
• 未明确任命
• 总经理 • 副总经理 <财务和投资管
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公司在过去5年时间取得了高速增长，每年贷款额以100%速度递增 ，2002年总贷款额达到13亿人民币。德塞在广州市场一直以来处于 主导地位，目前市场份额超过50%，并形成了“金钥匙”住房金融 超市的品牌。
面临挑战
各大商业银行相继推出二手楼按揭服务，市场竞争加剧。竞争导致 德塞市场份额下降，利润率下降，风险增加，并且对整体服务水平 提出了更高的要求。未来的德塞该如何发展是摆在德塞管理层面前 的严峻问题。
广州德塞在广州二手楼按揭市场处于主导地位，同时又面临着巨大的外部 挑战和内部压力
外部挑战
•竞争对手特别 是中行发展迅 速，德塞面临 巨大的竞争压 力
•如何应对二手 楼市场发展和 按揭行业发展， 准确定位
广州德塞
内部压力
•现实的管理 跟不上企业 的发展，业 绩开始滑落
•对未来的战 略定位尚未 做好管理上 的准备
广州二手楼市呈现快速增长的态势并将继续保持增长趋势，市场前景广阔， 因此，吸引了众多新进入者
1999-2002年广州老八区二手楼成交总体走势
成交面积：万M2
成交金额：亿元
250
230.31
成交面积
215.29
200
成交金额
150 120.68
80.34
120 78.96
100
50.4 100
80
63.5 31.77
业务流程效率 不高
德塞的二手楼按揭业务流程环节较为全面，但流程未能得到很好的贯彻，流程 效率较低，直接影响了德塞的竞争力
风险控制措施 缺乏
竞争日趋激烈，导致按揭行业风险日益提高。德塞尚未建立起较为有效风险控 制机制
营销职能未能 很好的体现
人员绩效管理 粗放
人员选拔不尽 科学
德塞没有建立起有效的应对市场变化的营销体系，营销方式目前较为单一（主 要是面对中介的机构营销，对是否开展社会营销及如何开展尚未给出明确的判 断），因而不能有效把握客户需求的变化，未能有针对性地选择和判断客户以 及提供相关的增值服务
房产中介或 拍卖公司
按揭机构
德 塞
各大商业银行
独立中介
房屋银行型
相对独立的 按揭机构
捆绑型按 揭机构 其他商业 银行
特点
优势
• 提供房产交易服务 • 协助提供按揭服务，
但可能周期较长
•提供房产交易服务， •直接提供按揭服务
• 提供按揭服务 • 可以提供其他银行
及多样业务
• 提供按揭服务 • 不提供其他银行的
机密
德塞现状诊断报告
广州德塞的发展历程：广州农行首推二手楼宇按揭服务，使得德塞在二 手房按揭市场占据先机而处于主导地位。但随着竞争的加剧，德塞面临 着诸多挑战
发展起源
在广州农行首推二手房按揭服务之时，作为与农行紧密联系的中介 机构的德塞按揭机构成立于1998年。
业务领域 市场地位
目前公司主营业务为与农业银行合作，为广州二手楼按揭提供评估 ，按揭手续及相关事物的代理服务。公司主要客户来源为：据统计 2002年，40%来自15个营业网点（大部分在农行营业厅办公）的个 人散客和60%来自房产中介或拍卖公司介绍的客户。
•巨大的“蛋糕”吸引了众多新进入者 ：
– 中行等商业银行迅速跟进成为 德塞的直接竞争对手
– 其它中小银行也尝试进入 – 房屋中介，如满堂红等，也开
始向按揭市场渗透 – ……
众多的竞争者在产业链中形成了不同的竞争群体，各有特点和优势，整个 市场竞争激烈
中介机构类型
二手楼购 买流程
二手楼购 买客户
独立中介 房屋银行型 相对独立按揭公司 捆绑型按揭机构
德塞对业务人员的绩效指标管理较为简单，指标设计未能体现公司的价值导向， 奖惩体系设计主观色彩较为浓厚，未能建立良好客观的评价体系，不利于吸引 和保留高素质人才
德塞没有明确的岗位对人员才能的要求，对人员的选择和提升缺乏有效的分析 和客观依据，导致现阶段有部分岗位（甚至是管理岗位）人员不甚合格称职， 阻碍了公司的进一步发展，也不利于人员的成长
40
50 20
1999
2000
2001 2002(1-10月）
注：八区二手楼成交量占广州二手楼总的成交量近8 成，远卓认为基本能反映了二手楼市场大势
分析说明： • 99年-01年二手楼交易面积以每年
接近100％的速度增长，交易金额 增幅也达60％左右 • 2002年（1-10月）二手楼的成交 量占总成交量的近40%，与国外成 熟发达国家和地区80%相比仍有差 距，发展的空间较大
服务
•有价格竞争优势 •给顾客更多选择
•免去1.2%的服务费，有价 格竞争优势 •提供真正“一站式”服务
•业务来源广 •服务质量好 •操作灵活
• 业务来源广（单位、营业 厅、中介机构）
• 容易得到放款
典型企 业
•中原、方圆物业（呆 坏资产）
•满堂红、美好置业 •广房置换……
•银信通 •信德胜（律师楼）
从今后的发展来看，现阶段做为捆绑式按揭机构形式存在的广州德塞发展 前景并不明朗，对未来自身的定位没有明确的认识
％ 美国房产按揭机构发展历程图
50 40 30 20 10
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
1、中介公司（房 产中介、独立按揭 中介、其它中介公 司）
• 各类按揭机构对所捆绑的银行依赖度高 • 各类型按揭机构对风险的控制较为粗放 • 各类型按揭机构对服务的客户均未能进行有效的细分管理 • 各类型按揭机构所提供的服务基本没有差异 • 信息化水平普遍不高，没有利用互联网 • “坐商”而不是“行商”，没有专职销售队伍 • 对行业中期趋势及对策没有清晰的认识和思考
外部挑战：从整体上看，与主要竞争对手相比，广州德塞目前尚处于领先 地位，但竞争前景不容乐观
服务银行 按揭机银信通
工行
快易妥 满堂红 广房置换
建行 亿城
成数
时间
收费
服务
竞争力评价
（满分=5分）
4
4.5
4.5
3
注：能提供成数大、时间短、收费低、服务好的机构竞争力强
内部压力：由于快速发展所带来的管理体系上存在问题也已开始制约广州 德塞的发展
市场地 位
• 竞争品牌化，10大 物业中介有很强的 影响力
• 发展迅速 • 但不能获得其他中介
的按揭业务
•正在兴起
•德塞 •亿城 •安宇（圣）……
• 目前占主导地位
• 尤其是在机构客户 领域
•现阶段由于不能代理公积金（现阶段广州只能由四大行和交通银行办理公积金），目前参与市场程度较低
但是现阶段广州二手楼按揭中介市场仍处于发展的初级阶段