企业战略管理案例分析完整版本

企业战略管理的案例分析随着市场竞争的加剧，企业战略管理愈发重要。

一个明智的企业应该不断地自我检视，优化自己的战略管理，以满足市场和客户的需求，从而保持竞争优势。

本文将以企业战略管理的实际案例为例，分析和探讨企业战略管理的有效性和可行性。

Part 1：企业基本情况这个案例中的企业是一家制造业企业，主要生产一种特定的机器零件。

客户主要来自国内和国外市场，其中国外市场占总销售额的70%。

由于市场竞争加剧以及国际贸易形势的变化，客户需求逐渐多样化，并对产品质量和价格提出更高要求。

因此，该企业面临着新产品开发和质量控制的挑战。

Part 2：制定企业战略为满足不断变化的市场需求，该企业制定了一个战略计划。

首先，该企业要将创新和技术引入其产品设计和生产流程，以满足客户的更高要求。

其次，为了更好地满足国际市场的需求，该企业需要增加对海关和贸易政策的了解，并实施国际市场拓展计划。

第三，该企业还将重点优化其供应链，优化制造流程，从而降低成本，提高效率。

Part 3：执行战略执行战略是企业成功的关键。

该企业采取了下列行动来执行其战略计划：首先，企业通过大力投入人力资源、技术以及制造流程的优化，不断推进新产品开发。

其生产技术和知识产权方面的创新能力得到了极大提高。

其次，为了满足国际市场需求，企业在欧美建立了销售代表处和销售网点，并招聘了当地的销售人员。

通过市场细分和定位，该企业也更准确地知道了业务重点，并提高了海关通关能力。

第三，此外，企业在供应链方面的管理得到了显著增强。

加强和优化与供应商的联系，同时，加强了对全球采购渠道的控制。

以上三点的执行成功了，直接体现在企业的生产质量、产品出货量和业务扩张上。

整个流程的优化，给予该企业一个成功的增长模式。

Part 4：总结和建议企业的战略计划必须要清晰和可执行。

如果一企业不断优化，会有越来越好的市场竞争力。

而一旦改善行动开展不如意，那么就需要进行及时调整。

企业战略管理的关键是有明确的目标和可执行的计划，并且能够适应不断变化的市场环境。

企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为：如何实现长期战略的坚定性？
答案解析：华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性：首先，华为重视投资和研究开发，以推动发展新技术和产品；其次，华为重视人才开发，鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要；第三，华为不断改进和优化企业管理，根据实际情况制定长期发展规划；四，华为注重国际化，努力实现客户在国际市场上的品牌认可；最后，在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略，提高企业竞争力。

2.苹果：企业如何利用创新的战略？
答案解析：苹果的创新战略包括多项措施：首先，苹果重视研究开发，定期发表新产品，以增强其品牌影响力；其次，苹果注重设计，不断追求
完美，改善客户的体验；第三，苹果投入大量资源进行宣传，以引导消费
者的购买意愿；最后，苹果建立基地化的销售网络，迅速增加它的销售和
市场份额。

3.腾讯：企业应如何更新其战略？
答案解析：腾讯采取了以下更新战略措施：首先，腾讯加强研发，定
期推出新产品和服务，以满足更多客户需求；其次，腾讯加快产品和服务
的更新。

企业战略管理案例分析5第一篇：企业战略管理案例分析5[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。

目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。

制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。

轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。

公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1.公司战略的制定：方法和框架2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。

[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。

目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。

（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。

制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。

轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。

第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。

华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。

本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。

二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。

经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。

华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。

三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。

华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。

例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。

2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。

公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。

例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。

3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。

公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。

例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。

4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。

公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。

5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。

这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。

四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。

这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。

2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。

这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。

案例分析----[案例1] “菁菁校园”(de)未来“菁菁校园”是一所新型(de)私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目(de)专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训.该学校(de)创办人刘岩是个成功(de)企业家,他酷爱登山,并坚信这是一项锻炼个人品质,同时学习集体协作精神(de)完美运动.（优势1：定位）在刘岩看来,这个学校是个非赢利性(de)企业,但是无论如何得自己维持自己(de)运转.因为如果没有充裕(de)资金,学校就不可能发展.学校开办以来,学生(de)数目逐年增多.（优势2：有成长(de)市场,学生认可）学校(de)课程主要分两类,一类是普通课程,一类是特殊课程.普通课程是学校(de)起家项目,针对大中学生(de)集体训练开设.每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感(de)这类项目.虽然这部分(de)收入占了整个学校全部营业收入(de)70%,但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润,反映经营管理问题）.特殊课程是应一些大公司(de)要求,专门为此公司开办(de)短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）.这部分课程是最近才设立(de),深受各大公司经理们(de)欢迎,在非正式(de)反馈中,他们都认为在这些课程里获益很多,他们所属(de)公司也愿意继续扩大与菁菁校园(de)合作.同时,这类课程为学校带来丰厚(de)利润.（机会1：说明特殊课程市场有需求,并能获利）但是,在实施特殊课程(de)时候,刘岩和他(de)好友们也有疑虑：这种课程(de)商业化倾向非常重,如果过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”(de)形象.另外,特殊课程(de)学员多是中高级经理,他们(de)时间非常紧,因此,如果课程一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与普通课程(de)冲突.在学校成立初期,刘岩并没有特别关注管理问题,他觉得很简单：每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假结束就关门.但是随着知名度(de)提高和注册学生(de)不断增多,学校变得日益庞大复杂,管理问题和财政状况开始受到关注.最明显(de)是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置.他还发现无法找到足够(de)技术熟练、经验丰富(de)从事短期(de)工作(de)指导老师,但是要常年聘请他们花销实在太大.（劣势2：资源不足、管理问题）与此同时,在社会上出现了相似(de)竞争者,（威胁1：出现替代品）学校面临内外两方面(de)评估和战略方向(de)重新确定.在这种情况下,你认为“菁菁校园”(de)未来在哪里[问题]1．你认为“菁菁校园”(de)未来应如何定位2．“菁菁校园”(de)项目组合如何发展3．你认为“菁菁校园”(de)运营管理应如何改进分析：1、即使普通课程占学校全部营业收入(de)70%,仍不赢利,学校(de)运转难以维持,并且出现了相似(de)竞争对手,因此,未来(de)定位应充分利用品牌(de)优势,实现范围经济,分散风险；引入市场化竞争机制,保持学校(de)活力和竞争力.才能保持品牌.2、通过客观评价项目组合,具有一定(de)关联性,项目组合(de)发展应以普通课程为基础,适当增加特殊课程,逐步过渡到以开设特殊课程为主.（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略.（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略.（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略.3、问题：暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置.无法找到足够指导老师解决方案：（1）引入先进(de)技术和运营管理方式,使人、财、物有机结合,合理分配资源,提高有限资源利用率.（2）合理设定项目组合、制定完善(de)教学计划,使淡旺季节相对平衡发展.解决设施设备不足.如解决课程编排上(de)冲突.（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员,建立相对稳定教职工对伍.（4）特色经营,提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校(de)运转,因此应针对自己(de)市场定位突出特色.（5）加强营销力度：应加大对学校(de)宣传力度,要建立有效(de)招生部门,积极加强与企业(de)合作等.如利用举办或承办各种比赛,进行商业运作.（6）合理设计收费标准,控制成本.力求盈亏平衡,略有盈利.（可以采用多元化(de)知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等(de)知识分析,弹性较大）-[案例2] 山居小栈(de)经营策略（2005年1月试题）山居小栈位于一个着名(de)风景区边缘,旁边是国道,每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览.（机会1：有市场发展潜力）罗生两年前买下山居小栈时是充满信心(de),作为一个经验丰富(de)旅游者,他认为游客真正需要(de)是朴实但方便(de)房间——舒适(de)床,标准(de)盥洗设备以及免费有线电视.象公共游泳池等没有收益(de)花哨设施是不必要(de).而且他认为重要(de)不是提供(de)服务,而是管理.但是在不断接到顾客抱怨后,他还是增设了简单(de)免费早餐.（劣势1：不能满足顾客需求）然而经营情况比他预料(de)要糟,两年来(de)入住率都维持在55%左右,而当地(de)旅游局统计数字表明这一带旅店(de)平均入住率是68%.毋庸置疑,竞争很激烈,除了许多高档(de)饭店宾馆外,还有很多家居式(de)小旅社参与竞争.（威胁1：竞争对手多,竞争激烈）其实,罗生对这些情况并非一无所知,但是他觉得高档宾馆太昂贵,而家庭式旅社则很不正规,象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉(de)旅店应该很有市场（优势1：有一定(de)市场定位）.但是他现在感觉到事情并不是他想(de)这么简单.最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆(de)风声,罗生越来越发觉处境不利,甚至决定退出市场.这时他得到一大笔亲属赠予(de)遗产,（优势2：资金充沛）这笔资金使得他犹豫起来.也许这是个让山居小栈起死回生(de)机会呢他开始认真研究所处(de)市场环境.从一开始罗生就避免与提供全套服务(de)渡假酒店直接竞争,他采取(de)方式就是削减“不必要(de)服务项目”,这使得山居小栈(de)房价比它们要低40%,住过(de)客人都觉得物有所值,但是很多游客还是转转然后去别家投宿了.罗生对近期旅游局发布对当地游客(de)调查结果很感兴趣：1．68%(de)游客是不带孩子(de)年轻或年老夫妇；2．40%(de)游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；3．66%(de)游客在当地停留超过三天,并且住同一旅店；4．78%(de)游客认为旅馆(de)休闲娱乐设施对他们(de)选择很重要；（劣势2：不能满足顾客需求）5．38%(de)游客是第一次来此地游览.得到上述资料后,罗生反复思量,到底要不要退出市场,拿这笔钱来养老,或者继续经营如果继续经营(de)话,是一如既往,还是改变山居小栈(de)经营策略[问题]1．导致山居小栈经营不理想(de)主要原因是什么2．你认为山居小栈(de)发展前景如何3．如何改变山居小栈现在(de)不利局面分析：1、对顾客需求(de)理解有误是导致山居小栈经营不理想(de)主要原因.旅游局发布对当地游客(de)调查结果显示：78%(de)游客认为旅馆(de)休闲娱乐设施对他们(de)选择很重要,而他认为游客真正需要(de)是朴实但………………,他认为重要(de)不是提供(de)服务,而是管理.2、山居小栈(de)发展前景是十分乐观(de)：越来越多(de)人把旅游作为一种放松身心(de)必要方法,市场潜力巨大,旅店业大有可为；山居小栈有自己(de)市场定位.3、改变山居小栈现在(de)不利局面方法有：（1）注重服务：旅客(de)主要目(de)是休闲、度假,他们很重视旅馆(de)娱乐服务.（2）特色经营：现实表明低价已不是主要(de)竞争形式,因此应针对自己(de)市场定位突出特色.（3）加强营销力度：40%(de)游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；针对这一点,一方面应加大对山居小栈(de)宣传力度,要建立有效(de)旅客预定旅店(de)渠道,如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心(de)合作等.[案例3] “老牌”企业(de)竞争（2004年7月试题）海清啤酒成功(de)在中国西部一个拥有300万人口(de)C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率(de)绝对垄断,而且在全省(de)市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实(de)龙头老大.C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省(de)老大.然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司.金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿(de)资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂(de)专家坐镇狠抓质量.但是新老板清楚(de)很,金杯啤酒公司最短(de)那块板就是营销.为一举获得C市(de)市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训.省内啤酒市场(de)特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋(de)半年多时间.一年(de)大战在4、5、6三个月基本决定胜负.作为快速消费品,啤酒(de)分销网络相对稳定,主要被大(de)一级批发商控制.金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入(de)铺货手段,由销售队伍去遍布C市(de)数以万计(de)零售终端虎口夺食.金杯啤酒(de)攻势在春节前(de)元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪(de)悬念广告,铺还有礼品附送.覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标.但是,金杯在取得第一轮胜利(de)同时,也遇到了内部(de)管理问题.该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边.销售团队产生了骄傲轻敌(de)浮躁,甚至上行下效不捞白不捞.公司让部分城区经理自任经销商白用公司(de)运货车,赊公司(de)货,又做生意赚钱,又当经理拿工资.库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道.面对竞争,海清啤酒在检讨失利(de)同时,依然对前景充满信心.他们认为对手在淡季争得(de)市场份额,如果没有充足(de)产量作保障,肯定要跌下来；而且海清(de)分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地(de)穿插.如今,啤酒销售(de)旺季,也就是决胜(de)时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己(de)市场领导地位呢[问题]（1）运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临(de)环境.（2）如何评价金杯啤酒(de)竞争战略（3）海清啤酒应采用什么用(de)战略分析： 1、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临(de)环境.（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定(de)生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色；（3）机会O：拥有很高(de)客户群,产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒(de)竞争压力.2、评价金杯啤酒(de)竞争战略：（1）营销是其在竞争中(de)主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短(de)那块板就是营销”.答题时不用写）,加强营销正是提高本身竞争能力(de)关键和核心之所在.（2）在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑.（案例中原话：“该公司过渡强调销售”.答题时不用写）（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场(de)特点是季节性强,………,金杯啤酒(de)攻势在春节前(de)元月份开始了,……,作为快速消费品,啤酒(de)分销网络相对稳定,主要被大(de)一级批发商控制.金杯啤酒,…………,依靠直销作为市场导入(de)铺货手段,由销售队伍去遍布C 市(de)数以万计(de)零售终端虎口夺食.”.答题时不用写）.（4）忽视建立稳定(de)销售渠道是其主要弱点.（案例中原话：“……,啤酒(de)分销网络相对稳定,主要被大(de)一级批发商控制.金杯啤酒,…………,依靠直销作为市场导入(de)铺货手段,由销售队伍去遍布C市(de)数以万计(de)零售终端虎口夺食.…………,销售团队产生了骄傲轻敌(de)浮躁”.答题时不用写）.3、海清啤酒应采用(de)战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略.（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略.（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发品牌,同时针对金杯啤酒加强促销活动.[案例4] 网代(de)发展战略网代公司是一家依靠新技术起家(de)刚成立(de)高科技小企业（说明是新兴产业）.它依靠(de)是一种叫做合作过滤器(de)技术（优势1：公司有核心技术）,这种与国外“萤火虫科技”相仿(de)技术,原理是通过“过滤器”功能,允许用户建立一个代理,然后不断细化网代对客户(de)认识.当用户在互联网上进行浏览,寻找自己所需(de)资料,或者适合自己品味(de)信息(de)时候,他可以携带他(de)“网代通行证”.当遇到支持“过滤器”功能(de)站点(de)时候,他就可以获得相关(de)介绍和建议.另一个重要功能是,通过在过滤器上建立代理,用户(de)兴趣爱好会被自动检索分类这样,趣味相投(de)人将会分享他(de)爱好,组成志同道合(de)虚拟小社区.（优势2：产品定位）网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心,一些风险投资商也这么认为,因此注入了大批研究和开发基金.但是产品面世后,感兴趣(de)人很多,但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便(de)地方,最主要(de)有两个：第一,是支持这种过滤器技术(de)站点并不是很多,这使得很多时候,用户找不到适合自己(de)信息.他们说用网代(de)过滤器,还不如使用搜索引擎.第二,这种技术仍然不够强大和细化,特别是不够灵活.用户对过滤器提出了更高(de)智能化要求. （劣势：产品不成熟）显然市场反馈并不让人鼓舞,投资者们开始动摇.这时,网代公司集中技术精英,对过滤器技术进行了全面升级,使之强大和丰富了许多.（优势3：产品趋于成熟）在一场演示会上,网代公司(de)演示说明吸引了一家大型跨国公司(de)目光,它(de)代表希望雇用网代公司,利用它(de)过滤器技术,长期从事市场信息采集和分析工作,条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术.公司(de)股东们为网代(de)前途展开了激烈(de)争论.一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业(de)优厚条件,原因是这种技术正在迅速走向成熟,网代在演示会上就发现了许多模仿者(de)身影,他们通过模仿节约了成本,在争取公众市场上更有价格优势（威胁1：模仿者）.虽然现在网代(de)技术领先一步,但未来如何很难说.另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商.他们坚持说,只要持续不断地革新,就能在技术上保持领先,更重要(de)是,网代在这个市场上已经有了先声夺人(de)品牌声誉（优势3：有品牌效应）,现在关键是迅速扩大支持过滤器功能(de)站点.在一份权威调查中,他们已经发现有90％以上(de)网站愿意支持这种技术以得到更多(de)点击率（机会：有需求）.他们认为,网代只要再花些钱为这些站点革新设备,就能让公司迅速发展.但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及,很多其他模仿者(de)竞争力在迅速接近（威胁2：市场成熟快）你对网代未来(de)发展有什么看法呢分析：网代公司从事(de)是新兴产业,具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业(de)建立及分裂.对网代公司来说,产品具有一定(de)市场定位,市场有一定(de)需求,经过升级,产品逐渐得到了认可.1、如果接受条件,网代公司虽然获得优厚(de)条件,但这是一种典型(de)急功近利行为不利于激发创新能力,对企业长期发展不利,如失去市场.2、如果不接受条件,将面临市场(de)激烈竞争.不确定性使风险性加大,因此,未来(de)发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存(de)核心产品,继续加大投入,使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权(de)保护.（3）加大宣传力度,继续保持品牌优势,扩大支持过滤器功能(de)站点.（4）降低成本.网代公司还是有所作为(de).（本案例可以用新兴产业(de)知识或研究开发战略(de)知识解决,这类题弹性较大,可用“五力”和SWOT分析工具进行分析.）[案例5] 民营企业发展转型期(de)战略与变革经过12年(de)艰苦创业,李先生(de)恒达集团已具备了坚实(de)竞争实力和根基,并考虑更高层次(de)发展.目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%(de)速度递增. （市场增长率快,为金牛企业）制药业和轻工业是集团(de)两大支柱产业.制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定.轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈. （多元化经营,但发展不平衡）公司目前(de)困难直接体现在：融资困难,公司有非常具市场前景(de)项目以及厚实(de)企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题以成为企业发展(de)瓶颈；人员问题公司中随同李先生创业(de)元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司(de)人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才(de)匮乏问题一时内难以突破.（劣势：融资困难、人员问题）李先生意识到企业今后竞争(de)残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业(de)转型,完成对老企业(de)改造,确立更明确(de)战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高(de)层次能有进一步(de)发展.1. 公司战略(de)制定：方法和框架2. 公司高层(de)平稳顺利调整和人力资源系统(de)构建3. 符合公司实情(de)资本运作思路请你对上面三个问题提出你(de)看法.分析：1、公司战略(de)制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节.三个环节是相互联系、循环反复、不断完善(de)动态过程.其中,战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标(de)设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案(de)评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制.2、民营企业在管理方面突出(de)问题便是家族式管理.在创业初期使用(de)这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟(de)优势.但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展(de)历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等.因此,用人机制有待进一步健全和规范：（1）营造现代企业文化氛围,使全体员工有共同行为准则.（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度.（3）加强人力资本(de)投入.（4）建立健全制度和长期有效(de)薪酬与激励机制.中小型民营企业具有相当(de)人力资源管理优势,如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活,有利于吸引优秀人才等,如能合理解决上述问题,将会极大地改善企业(de)人力资源管理现状,成为企业赢取竞争力(de)重要来源.在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤(de)科学管理,依靠一整套先进(de)用人制度,广招科技人才和管理精英.才能使企业发展壮大.如果公司高层要平稳顺利调整,（1）平衡好与元老们利益关系,对元老们在一次创业过程所做(de)贡献予以充分(de)肯定.（2）做好沟通.二次创业,需要具有现代企业管理能力和素质(de)人才,使元老们信服新人(de)已经超过了他们.（3）以老带新,采用权利委让使用战略,逐步过度,使人才具备忠诚度.3、符合公司实情(de)资本运作思路（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度(de)转换.使经营权与所有权(de)两极分离,突破家族制企业产权单—(de)模式.（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化.产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持(de)风险共担(de)多元投资主体,有利于企业(de)迅速壮大和扩张.（3）上市.增加融资手段.（4）实施财务战略,合理进行资源分配,降低运作成本,实现资金收益最大化.（运用战略管理、人力资源、财务战略(de)知识进行分析,弹性大）[案例6] “御味园”(de)发展战略“御味园”是一家大规模(de)中餐连锁店,常胜是其中一家(de)经理.这家店位于S市.常经理发现S市有很多上了年纪(de)老人愿意到他(de)店里来吃早餐,而且似乎专门要那种10元钱,带免费茶水(de)套餐.这些老人不是一般(de)常客,而是几乎每天早上八点钟就来了,然后要一份套餐,坐上三四个小时,和朋友边喝茶边聊天.常经理店里(de)员工和这些熟客都非常友好,总是叫他们“张老”,“王老”,而这些顾客也对员工很亲切,用名字称呼他们.他们之间(de)这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系(de)原则.常经理也很喜欢这种氛围,觉得每个人都象一个大家庭(de)一分子. （优势1：有忠诚(de)顾客群）这些顾客几乎不点别(de)食物,但是他们非常有礼貌,对每一个进来(de)新顾客都热情招呼,无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走(de)时候,都会把桌面收拾得干干净净.他们通常在早饭期间聚集,规模在一百人以上.餐厅暂时没有拥挤(de)问题,但是如果人数持续增长下去,恐怕就会略显狭窄.常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐(de)人多之前(de)中午11点至12点之间陆续离去.常经理现在面临两难选择,一方面他(de)餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅(de)名声,（优势2：有一定(de)品牌）一些想进行比较丰富消费(de)青年顾客不愿意光顾他(de)餐厅,（劣势：丧失了部分市场）这是他所不愿意看到(de),而且他(de)压力很大,非常希望餐厅能有比较高(de)流动率以实现增长,而这些老顾客坐(de)时间似乎太久了.但是他又觉得这些和蔼可亲(de)老顾客是非常宝贵(de)资源,而且他和他们都相处得非常愉快.他知道这些老人很喜欢听戏,他考虑是否增加这个项目,同时适当地增加费用,比如说每个人加收2元钱(de)节目费,这个波动他猜想老人们应该乐意接受.那么,常经理应该如何选择餐厅未来(de)发展战略呢分析：市场定位对于一家公司今后(de)发展起。

企业战略管理的案例分析
一、案例介绍
案例背景介绍：友谊旅游公司是一家中型旅游机构，一直专注于中国旅游市场的发展。

由于其在中国旅游市场上有着良好的口碑，在国内外都享有盛誉。

但是，随着全球旅游业的发展，越来越多的竞争对手进入到友谊旅游公司的市场，使得友谊旅游公司的竞争力受到了削弱，其销售额也不断下降。

为此，友谊旅游公司的管理层决定采用企业战略管理的方法来提高其竞争力。

（1）竞争对手分析
首先，友谊旅游公司对其竞争对手进行了深入的分析。

根据分析，友谊旅游公司的竞争对手涉及国内外各类旅游机构，大部分旅游机构拥有稳定的客源和高质量的服务，拥有更多的优势。

（2）企业战略目标制定
其次，为了保持友谊旅游公司的竞争优势，友谊旅游公司管理层制定了以下企业战略目标：（1）增加公司的品牌宣传和知名度，以提高市场知名度和吸引更多客户；（2）提高服务质量，以满足客户的需求，吸引更多客户；（3）加强对客户的关怀，提高客户满意度；（4）开发新的产品和服务，满足市场对新品种的需求。

（3）实施措施
针对上述战略目标。

企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。

****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。

他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。

波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。

关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。

战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。

例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。

此战略是一种计划。

2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。

这种计谋是有准备和意图的。

例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。

这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。

3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。

“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。

计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。

从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。

在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。

例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。

因此，战略是一种模式。

4.战略是一种定位。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。

第1章企业战略管理概述引导案例 COSMOPlat：海尔的全球智能制造战略总体说明：该引导案例的目的在于让学生把握企业战略发展的特点以及数字化发展对企业战略的影响，通过对海尔公司打破传统的运作模式，建立全新的数字化智能制造战略，来探索企业战略发展的本质在于如何应对市场环境的变化，形成企业自身的核心竞争力。

该案例讨论可以先探索分析数字化转型的必要性，分析制造企业原来存在的挑战。

之后探索海尔COSMOplat的独特特性，以及相应的战略启示。

最终通过上述问题的探索，讨论企业的本质是什么？问题一：如何认识中国企业面临的数字化转型现状？2018年12月18日至顶网发布《2018中国数字化转型进程调研报告》（以下简称报告），调查显示，没有考虑和正在规划数字化转型的企业占比31%。

已经开始数字化转型部署的企业大多集中在局部推广和单点试验阶段，局部推广企业占比23%；单点试验企业占比18%；数字化转型较为领先的企业占比28%，其中广泛进行和优化创新均为14%。

目前中国企业数字化转型面临着紧迫的压力和巨大的挑战，不仅体现在人员技能等方面，更为重要的在于技术和流程管理层面。

在对数字化转型挑战调查中，流程和管理挑战占比24%；技术挑战占比16%；文化挑战占比5%；还有5%的用户不清楚挑战来自于哪里；剩余50%的用户认为所有因素都对企业形成挑战。

（见图2）传统企业向数字化企业转型，对企业原有文化必然会带来一定的冲击，在开始阶段企业员工和管理者多数不了解数字化转型，而且企业固有文化已经形成，想要打破并非易事。

数字化转型常被形容为“一把手工程”，必须从领导层开始形成从上至下的重视，驱动企业文化的变革。

问题二：制造企业面临的挑战是什么？在商品紧缺的年代，传统的生产管理方式获得了巨大的成功。

但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。

由于少品种、大批量的传统生产管理方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。

企业战略管理案例分析(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。

是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。

该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。

公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。

从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。

同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。

因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。

这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。

对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。

现在北京道路建没不断加快。

例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。

企业战略管理经典案例分析范文(3篇)第1篇: 企业战略管理经典案例分析一、证券公司企业管理中存在的问题（一）企业管理制度不完善证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。

当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。

还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。

（二）证券公司产权制度存在一定缺陷现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。

建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。

与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。

现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。

这样就不利于证券公司企业管理和未来的发展。

有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。

（三）对证券管理理念的思考证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。

证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。

证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。

最初是为安全的目的。

然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。

而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。

二、针对问题提出的战略性管理手段（一）健全企业管理体系，完善管理制度证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。

★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5。

4亿元/年的销售额.这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注——-既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。

马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。

第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件,第一，必须处于交通要道。

马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。

第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法.宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值.宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态，对商务的支持也各不相同.从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

(2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案:（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。

(2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位,企业会失败。

战略制定后，一般不应朝令夕改.战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。

1。

可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。

1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。

当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。

如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。

经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。

障碍1：营销战略中融合民族性。

非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。

首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。

而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”.障碍2：恰当的市场战略取向。

非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。

非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。

娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

障碍3:创造混合动机。

娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。

混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。

面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。

可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。

可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。

而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。

企业战略管理案例分析目录一、企业概况及背景分析 (2)1. 企业概述 (3)（1）成立时间、注册地点等基本信息 (3)（2）主营业务及行业领域 (4)（3）企业文化与价值观 (5)2. 行业背景分析 (6)（1）行业发展历程及趋势 (7)（2）行业主要竞争对手分析 (8)（3）政策法规影响因素 (10)二、企业战略制定与实施过程分析 (11)1. 企业战略制定原则与方法 (13)（1）企业愿景与战略目标设定 (14)（2）战略制定原则及指导思想 (15)（3）战略分析方法选择与应用 (16)2. 战略实施步骤与措施 (18)（1）组织架构调整及优化 (19)（2）资源分配与重点投资领域决策 (20)（3）市场拓展与营销策略制定 (21)（4）内部管理与创新机制建设 (22)三、企业外部环境分析 (24)1. 宏观环境分析 (24)（1）政治法律环境分析 (25)（2）经济环境分析 (26)（3）社会文化环境分析 (28)（4）技术环境分析 (29)2. 行业环境分析 (30)（1）行业增长情况分析 (32)（2）行业结构特点分析 (33)（3）行业发展趋势预测 (34)（4）行业关键成功因素分析 (35)（5）行业竞争状况分析 (37)一、企业概况及背景分析本案例分析的企业为XX公司，成立于20XX年，总部位于中国XX市。

XX公司主要从事XX行业的生产和销售，产品涵盖了XX、XX 等多个领域。

经过多年的发展，XX公司已经成为行业内的领军企业，拥有一支技术过硬、经验丰富的研发团队和一支高效、专业的销售团队。

XX公司还与多家国内外知名企业和机构建立了战略合作关系，共同推动行业的发展。

随着科技的不断进步和社会经济的发展，XX行业正处于一个快速发展的阶段。

新兴技术的不断涌现，如人工智能、大数据、云计算等，为行业的发展提供了强大的技术支持。

消费者对产品质量和服务的要求也在不断提高，这使得企业需要不断创新和提升自身的竞争力。

企业战略管理案例分析及答案
1.案例：滴滴出行
题目：滴滴出行如何根据企业战略管理提升自身竞争力？
答案：滴滴出行可以通过制定和实施全面的企业战略管理，以增强自
身竞争力。

首先，要确定公司的长期目标和战略方向，并且把它们融入到
企业的日常活动中。

其次，要设定具体的目标和衡量标准，以确保目标的
实现。

此外，要分析市场环境，制定适当的战略，以扩大市场份额和提高
市场定位。

最后，要实施有效的激励机制，激发员工和合作伙伴的积极性，以确保实现企业战略目标。

2.案例：中国电信
题目：中国电信如何根据企业战略管理提升自身竞争力？
答案：中国电信可以根据企业战略管理提升自身竞争力。

首先，要掌
握行业的发展动向，积极分析市场环境，以便抓住机遇，避免风险。

其次，要明确企业的发展方向，以有效的战略为指导，加快布局各个市场，拓展
中短期发展战略，扩大市场份额，提高客户满意度。

此外，要建立和完善
有效的管理机制，强化企业组织结构，优化管理流程，以最大限度地发挥
现有资源和力量。

最后，要加强品牌建设，不断推广新产品和服务，以增
强客户忠诚度，提高企业的市场竞争力。

一、某电力工程公司打算生产某种产品，根据市场预测分析，产品销路可能出现三种需求状态：高需求、中需求和低需求三种状态。

生产该产品有三种基建方案：改进生产线、扩建生产线、外包生产。

各种方案的收益值在表中给出。

1、悲观决策法：小中取大，低需求中取最大值，首先从每个方案中选择一个最小的收益值；再从这些最小收益值中选择一个最大值。

外包生产80；2、乐观决策法：大中取大，高需求中取最大值，首先从每个方案中选择一个最大的收益值；再从这些最大收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。

改进生产线600；3、最大最小后悔值法：（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为后悔值=该情况下的方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益（2）找出各方案的最大后悔值（3）选择最大后悔值中最小的方案二、“一带一路”背景下，中国电力企业掀起了一波海外能源投资浪潮。

从“一带一路”倡议提出以来，已有超过60个国家和国际组织响应，其中就有大量的电力行业需求，“一带一路”撬动了电力行业的投资需求。

当今全球经济形势瞬息万变，我国电力海外投资机遇与挑战并存，虽然目前我国各大电力企业具有可与西方公司一争高下的雄厚资金、技术优势以及国家政策优势，但是我国电力企业海外投资仍存在相当的阻力。

电力行业作为国家支柱型产业，它的性质就决定了我国电力企业的海外投资不会一帆风顺，势必会受到外国电力企业的各种竞争甚至于外国政府的阻挠。

试论述：1、对中国电力企业海外投资现状进行SWOT分析。

SWOT分析（一）优势分析1.参与企业以及整体行业实力强大。

在我国经济产业快速发展的同时，我国企业的供发电技术以及电厂运营水平也在不断提升，在装机规模、输电线长度以及电压等级方面均处于世界领先的位置，而且在大型水电、核电、新能源等诸多领域上，已经达到了世界领先水平。

2.政府推出海外投资鼓励政策。

随着我国经济实力的不断增强，人民币国际化加速，海外投资条件愈加成熟，国家推出相应政策鼓励支持中国电力行业的海外投资项目。