某公司职位等级体系(模板)

基准职位序列体系业务序列划分职能体系专业体系支持体系营运战略规划层专业战略规划层中层经营管理层资深专业人员层独立运作层基层经营管理层专业人员层协助他人层职位层级划分职能体系专业体系支持体系职位等级层级M7 总裁M6 副总裁职位等级层级M5 总监I5 行业专家M4 高级经理I4 资深职位等级层级M3 经理I3 高级P3 高级M2 主管I2 中级P2 中级M1 组长I1 初级P1 初级层级划分说明层级层及描述等级营运战略规划层⏹组织层级：本层级内的员工为公司高级管理人员，通常为公司决策团队的成员。

⏹领导权限：领导公司整体业务运营工作，制订公司长期、短期经营战略，制定公司管理政策，维护和发展与公司外部重要业务相关实体的关系，直接领导公司兼并等重大业务活动，督导各业务、职能领域的负责人执行公司业务、管理规划，以及领导其它对公司业务运营具有广泛影响的工作。

⏹决策权限：独立做出对于公司营运产生具有广泛影响意义的决策，对公司整体营运结果负有直接责任。

⏹知识：要求具有全面的商业经营和技术领域的知识和经验，对公司主要业务、职能有最充分的了解。

⏹价值体现：对公司业务运营的全面领导。

M7总裁M6分管业务副总裁层级层及描述等级等级描述头衔基层经营管理层⏹组织层级：通常为某一专业领域业务工作的执行和运作者，负有较少的督导责任。

⏹领导权限：负责督导该领域的一般普通职员，制定工作计划，分配工作任务，同时对自己的工作结果和质量负责。

⏹决策权限：在授权范围框架内，设定工作的具体方法和步骤，并需要对某些事务进行独立判断，其判断可能会影响到整个专业领域。

⏹知识：深入了解某专业领域内知识和技能，例如，销售、市场营销、财务等，可以处理较为复杂的问题。

M2负责专业领域的某一分支，协调所辖领域的资源，按照常规的工作流程和程序进行工作，直接向该领域的经理负责。

主管M1负责专业领域的某一分支，具有较少的督导责任，有时直接操作重要的具体业务，直接向该领域的主管负责。

集团公司架设职位管理体系1.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。

为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O 类）。

这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。

1.1.1 管理类（M类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。

这些工作主要特征为：⏹任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。

⏹任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。

⏹任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。

⏹任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。

⏹管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。

⏹中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。

典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。

1.1.2 专业类（P类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。

这些工作的主要特征包括：⏹任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。

⏹任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。

⏹任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。

⏹任职者独立工作，基本上不需要监督。

⏹M类和P类工作均有，P类明显的。

典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。

1.1.3 行政类（A类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。

行政类工作主要特征包括：⏹任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。

CEO：首席执行官（老板，有该管理围公司的部分股份，的CEO，一般都是中国的CEO，也有例外，譬如电通、麦肯、盛世长城等）。

GM：国外叫总裁（President），国叫总经理（现今国际4A的趋势是围绕广告主的事业制，所以总经理的功能与职权被削弱，有些国际4A的office有董事总经理这个抬头，这是有实权的，如果只是总经理，虚弱的多）CEO与GM的区别：也就是行政长官与总裁的区别，如果这间公司特别特别大，很多很多事务，譬如国外的大型集团与财团，那么CEO就负责重大事情，GM：国外叫总裁（President）就处理一般事务；CEO一般都是打工的，有很少的股份或者花红，而总裁（President）或者董事总经理（总经理没用，还是聘用制）一般有较多股份，代表着股东利益，不一定代表员工利益，所以说你可以看到很多国际公司人事纷争，总裁与CEO打架了等等。

MD：行政总监（职权相当于半个CEO，一般国际4A行规，设立MD就不设GM，也有少数另类的）CCO：首席创意执行官（国很少，有的职位也是空弦，都是给那些老一辈创意人准备的头衔，忽悠人的）ECD：执行创意总监（创作部最大的官，一般只设一个，否则容易出乱子）GAD：客户群总监（客户部掌握最多的客户的老大，女性越来越多，资深的为SGAD，即资深客户群总监，不多见）GCD：创意群/组总监（创作部掌握若干客户的老大，也许是真正干脏活累活的人，ECD风光无限，GCD卖嗲）SAD：资深/高级客户总监（客户部掌握二至四的客户的老大，女性越来越多，而且越来越风韵）SCD：资深创意总监（创作部掌握一至四的客户的老大，男性居多，资历较深）CD：创意总监（很普通，月薪3-5万）AD[Account Director]：客户总监（很普通，月薪2-4万）ACD：副/助理创意总监（很普通，月薪1-2万）AAD：副/助理户总监（很普通，月薪1-2万）AM ［Account Manager］：客户经理AE［Account Executive］: 客户主任AD[Art Director]：美术指导（月薪4千~8千,一般高级美术指导SAD就是创意组长Creative Group Head了）Copywriter：文案撰稿人（月薪4千~8千，一般高级文案SCW就是创意组长Creative Group Head了）Design：设计（月薪1千~4千）Artist：完稿（月薪1千~4千）AP (Account Planner) 客户合伙人（没见过这职位的人）SD (Strategy Director) 策略/战略总监CSD（Chief Strategy Director)）首席策略/战略总监SO (Strategy Officer) 策略/战略官CSO（Chief Strategy Director)）首席策略/战略官PD (Planner Director) 策划总监CPD (Chief Planner Director) 首席策划官/主管BD (Business Director) 业务发展/事业总监CBD (Chief Business Director) 首席业务/事业总监/主管VP (Vice President) 副总裁/副总经理Chairman 董事长（Chairman of the Board）V C 副董事长（Vice Chairman）董事（Member of the Board）监事（Member of the Board of Supervisors）DECD (Deputy Executive Creative Director) 代理执行创意总监（这个称呼很变态了）CP (Creative Partner) 创意合伙人（没见过此职位人出没）tag:由于的国际广告公司比较特殊，有些甚至是亚洲总部，所以要特殊些。

要素计点法之美国合益公司职位评级体系知识要素模板(K)解决问题要素模板(P.S)应负责任要素模板(R)何进常仁飞.S顾沁雪下面红色字体部分是赠送的散文欣赏摘自网络，不需要的朋友下载后可以编辑删除！！！谢谢可依靠的唯有自己犹太家庭的孩子都要回答这样一个问题：“假如有一天房子被烧着了，你将带着什么东西逃跑？”如果孩子回答是钱财，母亲会进一步问：“有一种没有形状、没有颜色、没有气味的宝贝，你知道是什么吗？”如果孩子回答不出来，母亲会告诉他：“孩子，你要带走的不是钱财，而是智慧。

因为智慧是任何人都抢不走的，你只要活着，智慧就永远跟着你。

”你对爸爸的爱，远远胜过那部车一个犹太家庭的父亲，存钱存了很久，终于买了一辆自己向往已久的新车。

新车开到家后，他珍爱有加，每天都要洗车打蜡。

他5岁的儿子见父亲这么爱车，也常常乐此不疲地帮爸爸一起洗车。

有一天，这位父亲开车回到家后，累得一动也不想动。

于是他决定破一次例，改天再洗车，尽管自己的爱车因淋了雨，而显得脏乱不堪。

这时，5岁的儿子见父亲这么累，就自告奋勇地要帮爸爸洗车，见他这么小的年纪，就知道体谅自己，心里甚感欣慰，便放手让儿子去洗。

儿子要动手洗车了，却找不到洗车用的毛巾。

于是他走进厨房，立刻便想到母亲平时煮菜洗锅时，都是用钢刷使劲刷才刷干净的，所以既然没有毛巾，就用钢刷吧！他拿起钢刷用力地洗起车来，一遍又一遍，像刷锅一样地刷车。

等他洗完之后，听见“哇”的一声，他失声大哭起来，车子怎么都花了？这下可闯大祸了，他急忙跑去找父亲，边哭边说：“爸爸，对不起，爸爸，你来看！”父亲疑惑地跟着儿子走到车旁，他也“哇”的一声，“我的车，我的车！”这位父亲怒气冲冲地走进房间，气急败坏地跪在地上祷告：“上帝呀，请你告诉我，我该怎么做？那是我新买的车，一个月不到，就变成这样，我该怎么处罚我的孩子？”他走出房门，儿子正害怕地流着泪，动也不敢动。

父亲走上前去，把孩子紧紧地拥在怀里，亲切地说：“谢谢你帮爸爸洗车，爸爸对你的爱，远远胜过对那部车子。

【导语】职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是通过职位描述的⼯作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理⽂件。

⼀般职位说明书是由⼀线经理来制定的，⼈⼒资源经理起到辅助的作⽤，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建设建议。

下⾯是整理的职位说明书范例，欢迎阅读与借鉴。

【篇⼀】 岗位名称：策划专员 所属部门：策划部 直接上级：策划主管、策划经理 直接下级：⽆ 岗位描述：按公司或客户要求策划、组织、实施各种项⽬活动及跟进项⽬进度，协助上级与媒体进⾏沟通，完成上级安排的其它⼯作任务。

⼯作职责与任务： 1、协助上级对公司活动的策划、组织、执⾏、跟进、总结; 2、负责活动策划的制定和实施，项⽬总体策划与定位，客户提案; 3、针对各团队活动要求进⾏项⽬策划的总体构思，并编写策划⽂案; 4、有效地与各⽅⾯开展沟通，以达到内、外⽅的⼯作要求; 5、策划后续⼯作的跟进，效果的跟踪分析和总结; 6、依公司确定的市场推⼴计划和⽅案，撰写所需宣传⽂案; 7、与媒体沟通，建⽴媒体资源，并扩展其它推⼴渠道; 8、完成上级领导安排的其他任务。

任职要求： 1、⼤专以上学历，⼀年以上相关策划或数据分析经验; 2、较强的⽂字写作能⼒; 3、具备较强的团队协作能⼒，良好的执⾏能⼒和⼈际沟通技巧; 4、具备独⽴⽂案撰写和产品包装，价值提炼经验;【篇⼆】 本岗位名称：专任教师 岗位类别：副教授 岗位等级：7级 岗位职责： 1、协助主任分管教学管理⼯作，组织贯彻执⾏上级有关教学⽅⾯的⽅针、政策、规定和任务，对本部门教学任务和分管⼯作负全⾯责任。

2、组织制定各课程教学计划及实施办法，并报学校审批后组织实施。

3、布置教学任务，审定开课教师名单，组织各教研室主任检查各个教学环节的执⾏情况，确保教学任务完成。

4、按照分⼯督促建⽴有关教务档案和⽂件。

5、按照分⼯组织、参与对教学⼈员的奖惩等⼯作并提出具体意见。

要素计点法之美国合益公司职位评级体系知识要素模板(K)解决问题要素模板(P.S)应负责任要素模板(R)职位K P.S R 总经理总工程师总经理助理计划管理部经理开发部经理工程部经理预决算部经理材料设备管理员财务部经理投资发展专员办公室主任人力资源专员财务审计给排水监理规划报建专员国土报建专员土建成本测算专员资料管理员技术部经理营销策划部经理会计41职位K P.S R∑总经理总工程师总经理助理计划管理部经理开发部经理工程部经理预决算部经理材料设备管理员财务部经理投资发展专员办公室主任人力资源专员财务审计给排水监理规划报建专员国土报建专员土建成本测算专员资料管理员技术部经理营销策划部经理会计何进41职位K P.S R总经理DⅢ3H4IⅢP总工程师GⅡ2G5HⅢP总经理助理DⅢ3F4GⅡS计划管理部经理FⅡ2E3FⅠC开发部经理FⅡ2E5GⅡS工程部经理FⅡ2E3GⅢS4预决算部经理FⅡ2E3FⅡS材料设备管理员A N2B1A N R财务部经理FⅡ2E3GⅢS投资发展专员B N1B1B N R办公室主任DⅢ3F4GⅡS人力资源专员EⅠ2B1B N R财务审计E N1C2BⅡR给排水监理EⅠ2D2BⅠC规划报建专员B N1B1A N R国土报建专员B N1B1A N R土建成本测算专员E N1B1AⅠC 资料管理员AⅠ1A1A N R技术部经理EⅡ2E5GⅡS营销策划部经理EⅡ2E3FⅡC 会计E N1B2BⅡC职位K P.S R∑总经理35076%26616002216总工程师52876%401.2812162145.28总经理助理26450%132460856计划管理部经理35033%115.5175640.5开发部经理40066%2644601124工程部经理30438%115.526081027.52预决算部经理40033%132304836材料设备管理员5710% 5.71274.7财务部经理35033%115.56081073.5投资发展专员5712% 6.841982.84办公室主任30457%173.285281005.28人力资源专员20012%2422246财务审计13219%25.0838195.08给排水监理17525%43.7538256.75规划报建专员6612%7.921285.92国土报建专员6612%7.921285.92土建成本测算专员13212%15.8425172.84资料管理员4310% 4.31057.3技术部经理30466%200.645281032.64营销策划部经理26438%100.32264628.32会计15219%28.8838218.88常仁飞41职位K P.S R总经理HⅣ3G5HⅢP总工程师GⅢ2F5GⅢP总经理助理计划管理部经理开发部经理工程部经理预决算部经理4材料设备管理员财务部经理投资发展专员办公室主任DⅢ3E3EⅡS人力资源部经理EⅢ3E4FⅡS 财务审计CⅠ2C2CⅠC给排水监理规划报建专员CⅠ2D2CⅠC国土报建专员土建成本测算专员资料管理员B N1A1A N C技术部经理EⅡ2E4FⅡS营销策划部经理会计BⅠ1B2BⅠC职位K P.S R∑总经理121687%105812163490总工程师60876%4628001870总经理助理计划管理部经理开发部经理工程部经理预决算部经理材料设备管理员财务部经理投资发展专员办公室主任30433%100200604人力资源部经理40050%200304904财务审计11522%2550190给排水监理规划报建专员11525%2950194国土报建专员土建成本测算专员资料管理员5712%71680技术部经理30450%152304760营销策划部经理会计8719%1733137顾沁雪41。

岗位职级薪资表薪资结构：月收入二基本工资+岗位工资+加班工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其他奖惩一、基本工资 表1：基本工资标准基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。

帮助员工树立在其位、谋其职、得其益的工作理念。

二、岗位工资 表2：岗位工资表3岗位工资即为按所处的岗位不同，实行不同岗位等级工资。

三、工龄工资公司鼓励员工长期在公司工作，员工在公司连续工作时间满12个月，工龄工资为IOO 元/月,最高工龄期限为10年封顶。

四、绩效工资 表4：绩效工资对照表5D1、［90〜100］优秀；［71〜89］良好；［60〜70］一般；［60分以下］不合格；2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。

3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评,领取绩效工资。

说明：1、［90〜100］优秀；［80〜89］良好；［80分以下］不合格；2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。

3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评,领取绩效工资。

五、津贴津贴为部分岗位因工作需要所涉及的费用，根据情况，津贴有以下不同内容：差旅补贴、法定节假日购物卡津贴、电话费津贴、结婚津贴、职称津贴、年终奖等。

六、其他奖惩根据公司的相关规定发放的特别奖金，如“优秀员工奖”、“年会抽奖”等。

同时扣除不遵守公司规章制度及损坏公共财物的罚款，如迟到、早退、旷工、蓄意毁坏公司固定资产等。

怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

某通信公司职位体系（市场运营线条）人力资源部编制2018年05月+ （“层级” + “所在职位序列”）。

生产服务类职位如只对应一个序列设置职位，职位名称中则省去“所在职位序列3. 4职位设置参考模板（职能管理类一市场运营线条）职能管理类职位可按照职位族或亚职位族对应职责设置职位，所采用的职位设置和命名规则一致。

以下为按照职位族设置职位的参考模板。

第四部分：市场运营线条职位设置4.1市场政策与策划主族定义：组织开展公司的运营分析、市场需求分析、消费者分析，制定公司的市场发展目标和计划，制定相应的营销策略，提升公司的整体营销水平市场政策与策划主族进一步细分为市场运营分析、服务营销策划、渠道管理、传播管理职位族4.1.1市场运营分析职位族定义：组织开展市场调研工作，提供市场调查报告，对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持，并制定业务发展计划、运营目标，完善市场经营考核体系4.1.2服务营销策划职位族定义：负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合管理、服务策划、市场推广等工作，提升公司的整体营销水平4.1.3传播管理职位族定义：制定公司品牌传播制度和管理办法，统筹管理公司传播资源，传播媒介, 实现传播一体化管理，为相关业务部门提供传播支撑4. 2.业务运营主族定义：负责公司业务流程、规范的制定、服务指标的制定、监控、合作供应商、合作伙伴的维系和管理；负责业务需求的实现、资源的配置、业务支撑与指导、业务指标的监控、短板提升、业务过程的优化与创新，确保公司业务的实现业务运营主族进一步细分为业务管理、服务质量管理、合作管理、业务运营管理、业务运营支撑职位族，其中，业务运营管理职位族进一步细分为市场运营管理、渠道运营管理、电子渠道运营管理、电子服务运营管理、信息业务运营亚职位族。

4. 2.1业务管理职位族定义：负责部门内部、部门之间流程、规范的建立，业务支撑系统的需求管理, 提高公司内部管理的有效性业务运营管理职位族定义：充分理解和把握公司的市场政策、营销策略，合理配置、协调各类资源, 确保公司业务在各相关平台的实现业务运营管理职位族进一步细分为市场运营管理、渠道运营管理、电子渠道运营管理、电子服务运营管理、信息业务运营亚职位族。

职位职等管理规范（ISO9001-2015）1. 目的:为健全公司组织，确立职位设置目的，为各级各类职位设计职业发展通道，达到员工价值实现渠道的多元化。

通过员工职业发展，实现人力资源优化配置，推动公司的长远目标实现，特订定本制度。

2. 适用范围:适用于公司职位职等管理。

3. 职责:3.1 人事行政部：负责制度的制定、执行、解释，及相关管理工具推行落实；3.2 总经办：负责制度执行结果的检查、审核；3.3 各部门：根据制度执行相关管理要求，并输出相关管理结果。

4. 管理程序4.1 职位、职等、职称的基本描述：4.1.1 职位：指承担一项或多项责任或工作内容的具体任职者所对应的位置，如成本会计等；4.1.2 职等：指职位等级，职等体现职位相对价值的高低；4.1.2.1 公司全部职位分18个职等：最高职等为18，最低职等为1；4.1.2.2 在职等体系中，有些职位只对应1个职等，有些职位对应2个或2个以上职等。

4.1.3 职称：专业人员的专业技术水平、能力，成就的等级称号，区分同一岗位下不同知识水平、技术能力、工作经验等综合胜任力高低的标识。

4.2. 公司职类设为四大序列4.2.1 管理序列：负责某一组织机构的管理规划、工作组织的管理类岗位；4.2.2 技术序列：对公司提供技术研发、技术应用、技术支持与技术服务的各岗位；4.2.3 营销序列：对公司产品销售及市场开拓情况承担直接责任的各岗位；4.2.4 综合序列：对业务运营以及管理服务的质量与水平承担直接责任的各岗位。

4.3 职位序列与职称对照如下：4.4 职位序列与岗位对照：具体见附件《职等职称岗位对照表》所示4.5 员工职业发展4.5.1 员工职业发展路径：基于公司职等、职序、职称的职位管理体系，为员工建立多种不同的发展路径和职业可能性，充分将个体的兴趣偏好和发展激励相结合。

4.5.2 纵向发展：设立管理职类和专业职类的双轨道发展机制，即员工既可选择向管理职类的晋升发展（称为职位晋升），也可选择向专业职类的晋升发展（称为职称晋升）；4.5.3 横向发展：员工根据本人兴趣和公司情况，可申请职位的横向发展，既可在本领域职位内也可跨领域发展，如从助理工程师职位向助理销售工程师职位的发展。

职位等级体系管理办法一、本文概述本文旨在制定一套完整的职位等级体系管理办法，以便更好地管理公司内部职位等级，明确各级职责，提升员工工作效率，优化公司管理体系。

二、目的和原则1、目的：明确公司职位等级设置、评价标准和晋升流程，确保公司人力资源管理的合理性和有效性。

公司职位等级体系是公司人力资源管理的重要组成部分，它不仅关系到员工的职业发展和薪酬福利，还直接影响到公司的整体运营和稳定发展。

因此，制定明确的职位等级设置、评价标准和晋升流程，对于提高公司人力资源管理的合理性和有效性具有至关重要的作用。

本办法旨在明确公司职位等级设置的原则和标准，规定职位评价的具体指标和流程，同时详细阐述公司职位晋升的条件和程序。

通过这些规定，公司能够确保员工的能力和贡献得到公正、客观的评价和回报，同时也有利于公司人才的选拔和培养，提高公司整体的经营效益和管理水平。

关键词：职位等级体系、人力资源管理、合理性、有效性、职位评价、晋升流程。

2、原则：公平、公正、公开、科学、规范、激励。

在制定和实施职位等级体系管理办法时，应遵循以下原则：公平原则：确保每个员工都能在相同的评价标准下获得公平的职位等级评定，避免因性别、年龄、种族、学历等因素导致的不公平现象。

公正原则：严格按照评价体系对员工进行客观评价，避免主观臆断和人为干预，确保评价结果的公正性。

公开原则：及时向员工公布职位等级评定标准和程序，提供透明的评定流程，保证员工对评定过程的知情权和参与权。

科学原则：根据企业实际情况和员工职业发展需求，制定合理的职位等级评价体系，确保评价结果与员工实际工作表现相符。

规范原则：制定详细的职位等级管理办法，明确评定标准和程序，确保评价过程和结果的规范性。

激励原则：通过职位等级体系，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。

这些原则在制定和实施职位等级体系管理办法时具有重要的指导作用，有助于企业建立公正、公平、公开的用人机制，提高员工的工作积极性和企业的整体效率。

2015年九为投资有限公司职位等级体系
职位等级体系说明：
1.该职位等级体系是将职位相对价值、职位行政等级、管理序列职位、专业序列职位统一为一体的一套职位等级体系。

2.从纵向上分为5个职位层级、10个职位等级，分别是决策层、高层、中层、主管层、基层5个职位层级，A1（总裁）、A2（副总裁）、B1（总经理）、B2（副总经理）、B3（总经理助理）、C1（高级经理）、C2（经理）、C3（副经理）、D（主管）、E（专员）10个职位等级。

3.从横向上分为管理序列职位和专业序列职位，为员工发展提供了管理和专业两条职业发展通道。

4.总经理划分为特级总经理、一级总经理、二级总经理、三级总经理，具体划分标准为：公司年利润（管理口径）达到1亿元以上的公司总经理为特级总经理；年利润（管理口径）在5000万元（含）-1亿元（含）之间的公司总经理为一级总经理，年利润（管理口径）在2000万（含）-5000万之间的公司总经理为二级总经理；年利润（管理口径）在2000万以下的公司总经理为三级总经理；。

企业薪资等级表
备注：
一、职类：根据工作性质划分为5类(M/P/T/S/O)，不同类别的员工的管理方式有所差别，如不同的薪酬和绩效管理办法；对于实行协议工资的人员，本表不适用，其工资按照进入公司时与公司商议约定的工资执行。

二、职序划分：根据公司实际情况，将公司职位划分成管理序列M、技术序列T、专业序列P、销售序列S、操作序列0共5个职序：
1、管理类（M）:主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位,典型职位：总监、部门部长/经理；
2、技术类（T）：进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力，典型职位：软件工程师、机械工程师；
3、专业类（P）：工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性，典型职位：招聘专员、采购专员、会计、IT专员等；
4、销售类（S）：需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作，典型职位：业务员、销售经理；
5、操作类（O）：在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作，装配工、质检、搬运工。

目录职位体系 (1)职位等级架构 (2)高管层 (2)中管层 (2)员工层 (2)技术系列 (2)职位级别描述 (3)高管层 (3)总经理 (3)副总经理 (3)中管层 (4)正职 (4)副职/代职 (4)助理 (4)正职 (4)副职/代职 (4)助理 (4)正职 (4)副职/代职 (5)助理 (5)普通员工层 (5)主管 (5)主办 (5)班长/组长/队长 (5)办事员 (5)工人 (5)实习生 (5)技术员工层 (6)总工程师 (6)副总工程师 (6)主任工程师 (6)副主任工程师 (6)主管工程师 (6)副主管工程师 (6)工程师 (7)助理工程师 (7)技术员 (7)实习生 (7)1职位体系总经理副总经理高级管理层(2个层级)部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理助理中级管理层(3个层级)管理层主管主办班长/组长/队长办事员工人实习生普通员工(6个层级)总工程师副总工程师主任工程师副主任工程师主管工程师副主管工程师工程师助理工程师技术员实习生技术员工(10个层级)员工层职位体系职位等级架构职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理19 20 副总经理17 18 19中管层一级机构正职15 16 17 副职/代职14 15 16助理13 14 15 16二级机构正职14 15 16副职/代职13 14 15助理12 13 14三级机构正职13 14 15副职/代职12 13 14助理11 12 13员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11 12 13 14主办10 11 12 13班长/组长/队长9 10 11 12办事员7 8 9 10 11工人 3 4 5 6 7实习生 1 2技术系列技术一级总工程师17 18 19 技术二级副总工程师16 17 18技术三级主任工程师15 16 17技术四级副主任工程师14 15 16技术五级主管工程师13 14 15技术六级副主管工程师12 13 14技术七级工程师10 11 12技术八级助理工程师9 10 11技术九级技术员7 8 92技术十级实习生 5 6 7职位级别描述职位类型机构层级职位名称职级标准高管层决策机构总经理19-20制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。

职位等级评分(新)1. 引言职位等级评分是一种对公司内部不同职位进行分类和评价的方法，通过对员工的工作内容、技能要求、责任和职位影响力等因素进行综合评估，为公司的人力资源管理提供参考依据。

本文档旨在介绍职位等级评分的新方法和标准。

2. 职位等级评分的目的职位等级评分旨在建立一套员工职位分类和薪资体系，以便更好地实现员工与职位的匹配和升迁机会的公平性。

通过综合评估不同职位的工作内容、技能要求和工作影响力，可以为公司提供合理的职位等级划分，进而制定出公正、公开的薪资和晋升政策。

3. 职位等级评分的新方法3.1 职位分析职位分析是职位等级评分的第一步，通过详细了解每个职位的工作内容、职责和技能要求，可以为后续评分提供准确的参考依据。

在职位分析过程中，可以使用问卷调查、面谈等方法收集员工对自己职位的描述和反馈。

3.2 职位评估指标职位评估指标是对每个职位根据其工作内容和责任等因素进行评估的准则。

常见的职位评估指标包括：工作内容复杂性、职位对他人工作的影响、技能要求和学历要求等。

通过综合考量这些指标，可以为每个职位设定相应的评分标准。

3.3 职位评估流程职位评估流程包括以下几个步骤：- 根据职位分析结果，确定职位评估指标；- 对每个指标进行权重分配，以反映其重要性；- 评估每个指标在不同职位上的表现，并给出相应的评分；- 综合各项评分得出最终的职位等级评分。

3.4 职位等级划分职位等级划分是根据职位等级评分结果，将公司内的职位划分为不同的等级，并为每个等级设定相应的薪资和晋升政策。

在职位等级划分过程中，可以将评分结果进行分段处理，以确保薪资和晋升的差异具有一定的合理性。

4. 职位等级评分的优势职位等级评分具有以下几个优势：- 公平公正：通过综合评估职位的不同因素，可以为公司建立一个公平公正的薪资和晋升体系。

- 内外一致：职位等级评分标准可以使公司内部对职位等级的认知与公司外部的市场标准保持一致，有助于吸纳人才和与竞争对手保持竞争力。