宝洁公司分销渠道

宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。

宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。

它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。

宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。

中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。

2、产品特性。

宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。

现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。

3、中间商特性。

宝洁的产品主要通过中间商来销售。

宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。

4、竞争特性。

宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。

5、企业特性。

宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。

6、环境特性。

中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。

据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。

总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。

结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。

CBD是一个什么样的部门宝洁公司客户生意发展部（Customer Business Development， CBD），是宝洁生意物流链中距离消费者最近的部门。

客户生意发展部通过与外部合作客户共同发展战略伙伴关系，将我们最优质的产品传递至各种消费者购物环境中，小至社区内的食杂店，便利店，大到超级市场，大卖场，百货专柜，以及线上购物网站，让消费者每当希望购买日化产品时就能在各种购物环境中发现宝洁的产品, 并且通过最佳的店内陈设赢得消费者选购时的第一真理时刻（FMOT）.CBD有哪些部门，各自的主要职责是什么？CBD（客户生意发展部）中包括以下四个渠道部门：l HSC（Hyper/Supper Channel）:通过与外部合作伙伴：现代零售渠道商，发展战略伙伴关系，紧密合作提升宝洁产品在现代零售渠道的市场份额和店内形象，以赢得消费者的最终选择为目标。

l HSF/Distributor Management Channel分销商管理渠道：通过与位于各地的合作伙伴：分销商，一起发展战略合作关系，让产品能更贴近消费者的日常生活。

l DCC（Department/Counter Channel）百货及专柜渠道：负责百货商场及大卖场柜台的卖进与管理。

管理的品牌有Olay, SKII,香水品牌Dolce&Gabbana(杜嘉班纳)、Gucci(古驰)、Hugo Boss(波士)，Lacoste(鳄鱼)、Dontblanc(万宝龙)、Escada(爱斯卡达)，彩妆品牌Maxfactor，及博朗。

通过与客户合作卖进柜位、活动、新品并进行美容顾问管理，完成P&G Beauty及Prestige产品与客户及消费者做第一线的亲密接触。

l EMC（Emerging Channel）新兴渠道: 通过建设并管理近年内出现且迅速发展的新兴购物方式如：网上购物，母婴店，药店，美妆店，让我们的产品通过这些新的购物渠道高效地接触到我们的消费者，并赢得消费者的青睐。

P&G宝洁（中国）有限公司企业简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

2000年，在全球500强中排名第75位，全美排名第23位。

所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

十几年来，宝洁（中国）公司在中国逐步建立起独立的庞大分销体系。

中国宝洁对全国200多家客户建立了包括财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统一体化的专业服务。

随着宝洁（中国）公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售数千万甚至数亿元。

原来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。

但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。

为解决这个问题，宝洁公司最早与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。

以及后来的高效分销商补货系统（EDI），是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。

宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统（IDS）。

IDS是以DBS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。

同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。

除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。

每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。

分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。

）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。

在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。

宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。

沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。

为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼（JenniferM。

Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。

”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。

来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。

”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。

“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。

但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。

”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。

据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。

”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。

例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。

当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。

此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。

宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。

宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。

由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。

以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。

宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。

1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。

宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。

接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。

在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。

因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。

同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。

它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。

在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。

1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。

“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。

宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。

为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。

本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。

一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。

华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。

宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。

二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。

华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。

宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。

三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。

与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。

华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。

四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。

西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。

作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。

五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。

华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。

这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。

总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。

通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。

保洁的核心能力分析一、宝洁是哪个行业？什么地位？宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

二、宝洁的业务范围？洗发护发用品包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润妍；个人清洁用品包括：舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳；护肤用品、化妆品包括：玉兰油护肤系列、SKII；妇女保健用品包括：护舒宝卫生巾，丹碧丝卫生棉条；口腔护理用品包括：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷；织物、家居护理产品包括：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适；婴儿护理用品：帮宝适纸尿片；食品、饮料：品客薯片；纸巾类用品：得宝纸巾。

三、宝洁的主要竞争对手？联合利华、德国汉高、日本花王等四、核心能力研究1、多品牌战略2、品牌经理制3、营销能力（营销渠道、广告营销）（一）多品牌战略1、含义：一种产品多个牌子，追求同类产品不同品牌之间的差异，赋予每个品牌鲜明的个性，对市场进行了细分。

2、多品牌战略的优点：1、多占货架面积多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本企业产品被选中的机率。

2、给低品牌忠诚者提供更多的选择低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移。

截获品牌转移者的唯一办法是提供多个品牌。

3、降低企业风险没有将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上。

4、鼓励内部合理竞争、激扬士气同类产品的不同品牌管理者之间适度竞争，能提高士气和工作效率。

5、各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者3、对宝洁和联合利华的多品牌战略进行简要的比较联合利华的主要品牌：力士、夏士莲、清扬、旁氏、奥妙、中华、金纺、洁诺、凡士林，家乐、立顿、多芬、四季宝、老蔡（酱油）宝洁和联合利华都采用的是多品牌战略，但是侧重点不同，目前从效果看来，宝洁显然更胜一筹。

我们以洗发护发系列为例进行分析：宝洁有着清晰的品牌线诉求，定位目标消费群体宝洁对市场进行了准确的细分，每个子品牌的定位都是非常准确而又清晰，这样不同品牌都有了自己的发展空间，市场就不会重叠。

宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。

公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。

二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下,为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。

这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。

2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小,生产成本高。

3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约,浪费时间，采购效率慢.4、采购不专业化，不能更好的创造价值.（二）库存管理几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。

一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存.另一个是脱销量。

在零售店或折扣店中最重要的2，000种商品中,任何时刻都有11％的商品脱销。

令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。

事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。

虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。

库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。

库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高.2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象.3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本.（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货.宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。

宝洁公司营销策略分析引言经过对宝洁营销战略的分析，我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。

接下来，我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析，希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。

一、价格策略(一) 由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变：1、1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。

在当时来说，像海飞丝、飘柔这些对中国消费者来说就是奢侈品，但使用后的感觉确实不同。

2、1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。

在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!3、1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。

经过十年的发展，中国本土日化企业也逐渐成长起来，宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。

在当时中国的日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。

于是宝洁产品的价格纷纷下调，在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。

宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。

2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。

4、如今，宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。

项庄舞剑，意在沛公，宝洁的降价意味深长!其意图是用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。

宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

宝洁的三级代理商制度
宝洁的三级代理商制度是一种分销策略，旨在通过多级代理来实现产品的覆盖和销售。

这种制度的实施有助于扩大产品的市场覆盖面，提高销售效率，并增强对市场的控制力。

在三级代理商制度中，宝洁将代理商分为三个级别：一级代理商、二级代理商和三级代理商。

各级代理商承担不同的职责和任务，共同完成产品的分销和销售目标。

一级代理商通常负责与宝洁直接沟通和合作，承担较大的订货量和库存量，并负责将产品分销到二级代理商和三级代理商。

二级代理商则负责将产品分销到下一级的分销商或零售商，并保持库存和销售的平衡。

三级代理商通常是最基层的分销商，负责将产品推销给终端消费者或零售商。

这种制度的实施需要各级代理商之间建立良好的合作关系，以保证产品的顺畅流通。

宝洁会对各级代理商进行管理和培训，以确保他们能够按照公司的要求进行销售和服务，同时也会提供相应的支持和激励措施，以鼓励代理商提高销售效率和市场份额。

总的来说，宝洁的三级代理商制度是一种有效的分销策略，有助于扩大产品的市场覆盖面和提高销售效率。

这种制度的成功实施需要各级代理商之间的良好合作和宝洁的精心管理。