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分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。
其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。
它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。
宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。
中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。
2、产品特性。
宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。
现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。
3、中间商特性。
宝洁的产品主要通过中间商来销售。
宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。
4、竞争特性。
宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。
5、企业特性。
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。
6、环境特性。
中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。
据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。
总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。
结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。
十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。
沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。
2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。
沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。
3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。
沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。
沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。
两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。
随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。
从而最大程度的占领了市场。
达到公司和分销商双赢的局面。
飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。
{分销管理}渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。
目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。
在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。
根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。
所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。
在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80％多的份额。
在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。
洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。
同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。
在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
从宝洁分销新政看渠道整合今年下半年宝洁公司对分销商体系进行了重大调整，针对零售终端、大批发商、二批发商的价格进行了严格限制性规定，违反规定的分销商轻者处罚，重者取消分销资格。
此举推行以来，在业内引起了轩然大波，认为宝洁此次调整不仅没有解决渠道窜货和假货等调整初衷，还激化了原有分销渠道和大龄连锁超市零售渠道之间的矛盾。
但是，客观地来看，这些所谓的轩然大波都是在本次政策调整中利益受到影响的分销商的意见，自然又是偏颇。
窜货，渠道顽疾在分销体系当中，窜货是个始终难以根除的顽疾。
大体上各个厂商的分销体系都是以区域来划分分销商的覆盖范围，但是当厂商的价格政策过于灵活导致不同地区分销商进货价格不一致的时候，窜货就会发生，这与金融市场的无风险套利如出一辙。
除了价格政策上的影响之外，导致窜货发生的另外一个原因是厂商的返利政策。
很多情况下厂商为了鼓励分销商的积极性设定返利政策，规定分销商完成一定量的销售后拿到一定比例的返点。
这种政策会导致分销商在接近返利销售量的时候为了拿到返点而不惜平价甚至是亏本销售，这种做法不仅仅骗取到了厂商的返点，而且还会因为低价出货引起窜货而打乱了整个分销体系，给分销商之间带来了矛盾并最终影响到厂商与分销商的利益协调。
因此，窜货的根源通常来自于厂商的价格政策和返利政策的不合理，导致邻近地区在扣除交通运输费用后仍然存在利差，再加上分销商的逐利本性所导致的。
宝洁此举对价格体系加以严格限制，正是为了有效避免分销商利用较大的利润空间向利益范围外的用户供货。
分销商之所以对此怨声载道，正是自己的这种违规操作被断了后路，原本可以拿到的额外利润现在被宝洁所取缔，当然会有不满情绪了。
至于说新政策导致零售终端侵占批发商的地盘，则说明宝洁在政策调整上可能仍然存在漏洞，原本用于规范两级批发商的政策调整却为零售终端带来了违规逐利的机会，这的确是需要在今后的工作中加以解决的。
店大欺客与客大欺店店大欺客常常被用来指责那些实力雄厚的分销商和零售商忽视顾客利益的现象，实际上不仅存在店大欺客，还存在客大欺店的现象，而这只不过是厂商在发展的不同阶段与分销商的关系罢了。
日化品行业的营销渠道整合和产品创新计划第一章营销渠道整合概述 (3)1.1 渠道整合的意义 (3)1.2 渠道整合的现状分析 (3)1.3 渠道整合的发展趋势 (3)第二章市场调研与分析 (4)2.1 市场环境分析 (4)2.1.1 宏观环境分析 (4)2.1.2 行业环境分析 (4)2.2 消费者需求调研 (4)2.2.1 消费者群体划分 (4)2.2.2 消费者需求特征 (5)2.2.3 消费者购买行为分析 (5)2.3 竞争对手分析 (5)2.3.1 市场竞争格局 (5)2.3.2 主要竞争对手分析 (5)2.3.3 竞争对手市场策略分析 (5)第三章渠道整合策略 (6)3.1 传统渠道整合 (6)3.1.1 优化渠道结构 (6)3.1.2 提升渠道服务质量 (6)3.1.3 渠道协作与共赢 (6)3.2 电商渠道整合 (6)3.2.1 拓展电商平台 (6)3.2.2 优化电商运营策略 (7)3.2.3 跨界合作与融合 (7)3.3 跨渠道整合 (7)3.3.1 渠道资源共享 (7)3.3.2 渠道营销协同 (7)3.3.3 渠道服务融合 (7)第四章产品创新概述 (8)4.1 产品创新的意义 (8)4.2 产品创新的原则 (8)4.3 产品创新的发展趋势 (8)第五章产品创新策略 (9)5.1 基于市场需求的创新 (9)5.2 基于技术创新的创新 (9)5.3 基于品牌塑造的创新 (9)第六章产品创新流程 (9)6.1 创意与筛选 (9)6.1.1 创意来源 (9)6.1.2 创意筛选 (10)6.2 概念验证与设计 (10)6.2.1 概念验证 (10)6.2.2 设计 (10)6.3 原型开发与测试 (10)6.3.1 原型开发 (10)6.3.2 测试 (11)第七章渠道整合实施与推广 (11)7.1 渠道整合实施步骤 (11)7.1.1 明确整合目标 (11)7.1.2 分析现有渠道状况 (11)7.1.3 制定整合方案 (11)7.1.4 优化渠道结构 (11)7.1.5 建立渠道协同机制 (11)7.2 渠道整合推广策略 (11)7.2.1 渠道宣传推广 (11)7.2.2 渠道培训与激励 (12)7.2.3 渠道合作拓展 (12)7.2.4 渠道服务优化 (12)7.3 渠道整合效果评估 (12)7.3.1 评估指标设定 (12)7.3.2 数据收集与分析 (12)7.3.3 效果评估与调整 (12)7.3.4 持续优化与改进 (12)第八章产品创新营销策略 (12)8.1 新品发布策略 (12)8.2 品牌推广策略 (13)8.3 营销活动策划 (13)第九章营销渠道整合与产品创新的协同作用 (14)9.1 渠道整合与产品创新的关系 (14)9.1.1 渠道整合的概念与意义 (14)9.1.2 产品创新的概念与价值 (14)9.1.3 渠道整合与产品创新的关系分析 (14)9.2 协同创新的策略与方法 (14)9.2.1 建立跨部门协同创新团队 (14)9.2.2 创新激励机制 (14)9.2.3 强化产学研合作 (14)9.2.4 建立线上线下相结合的营销模式 (14)9.3 协同创新的成效分析 (15)9.3.1 提高产品竞争力 (15)9.3.2 优化营销渠道 (15)9.3.3 增强创新能力 (15)9.3.4 提高客户满意度 (15)第十章未来发展展望与建议 (15)10.1 行业发展趋势预测 (15)10.2 营销渠道整合与产品创新的方向 (15)10.3 发展建议与策略 (16)第一章营销渠道整合概述1.1 渠道整合的意义市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，日化品行业面临着前所未有的挑战。
宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。
为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。
本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。
一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。
华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。
宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。
二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。
华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。
宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。
三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。
与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。
华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。
四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。
西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。
作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。
五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。
华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。
这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。
总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。
通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。
从宝洁分销新政看渠道整合
此举推行以来，在业内引起了轩然大波，认为宝洁此次调整不仅没有解决渠道窜货和假货等调整初衷，还激化了原有分销渠道和大龄连锁超市零售渠道之间的矛盾。
然而，客观地来看，这些所谓的轩然大波差不多上在本次政策调整中利益受到阻碍的分销商的意见，自然又是偏颇。
窜货，渠道顽疾
在分销体系当中，窜货是个始终难以根除的顽疾。
大体上各个厂商的分销体系差不多上以区域来划分分销商的覆盖范畴，然而当厂商的价格政策过于灵活导致不同地区分销商进货价格不一致的时候，窜货就会发生，这与金融市场的无风险套利如出一辙。
除了价格政策上的阻碍之外，导致窜货发生的另外一个缘故是厂商的返利政策。
专门多情形下厂商为了鼓舞分销商的积极性设定返利政策，规定分销商完成一定量的销售后拿到一定比例的返点。
这种政策会导致分销商在接近返利销售量的时候为了拿到返点而不惜平价甚至是亏本销售，这种做法不仅仅骗取到了厂商的返点，而且还会因为低价出货引起窜货而打乱了整个分销体系，给分销商之间带来了矛盾并最终阻碍到厂商与分销商的利益和谐。
因此，窜货的根源通常来自于厂商的价格政策和返利政策的不合理，导致邻近地区在扣除交通运输费用后仍旧存在利差，再加上分销商的逐利本性所导致的。
宝洁此举对价格体系加以严格限制，正是为了有效幸免分销商利用较大的利润空间向利益范畴外的用户供货。
分销商之因此对此怨声载道，正是自己的这种违规操作被断了后路，原本能够拿到的额外利润现在被宝洁所取缔，因此会有不满情绪了。
至于讲新政策导致零售终端侵占批发商的地盘，则讲明宝洁在政策调整上可能仍旧存在漏洞，原本用于规范两级批发商的政策调整却为零售终端带来了违规逐利的机会，这的确是需要在今后的工作中加以解决的。
店大欺客与客大欺店
店大欺客常常被用来指责那些实力雄厚的分销商和零售商忽视顾客利益的现象，实际上不仅存在店大欺客，还存在客大欺店的现象，而这只只是是厂商在进展的不同时期与分销商的关系罢了。
通常在厂商刚刚进入一个市场的初级时期，因为进展前景的不确定性而导致分销商的不重视，常常会对厂商提出各种苛刻的要求，甚至是拒绝合作。
在这种情形下，厂商为了迅速打开局面，往往会采取两种策略，一种策略是和大的分销商签订城下之盟，另一种策略是选择更多的分销商合作，以实现东方不亮西方亮。
这确实是所谓的店大欺客。
那么，在厂商的产品逐步站稳脚跟后，以逐利为目的的分销商慢慢会对厂商另眼相看，重视自不用讲，当年的屈辱条约也会自动取消。
而关于厂商来讲，因此也需要有实力更雄厚的大分销商来合作，如何讲这是对成本的节约。
在这种情形下厂商在博弈中逐步占据上风，往往拥有更足的底气和实力对渠道进行整合。
这就转变成了客大欺店。
以家电分销体系为例，原先国美主动寻求家电厂商的合作，专门多厂商抱定百货商场渠道和自有渠道拒不合作，然而现在随着国美的实力不断加强，不仅仅实现了与厂商的合作，而且还越来越多地阻碍到家电厂商的研发和生产，这确实是分销商和厂商在博弈当中的变化。
宝洁此次调整也正是为了更进一步地推动大批发商的合作，因此，关于那些不满调整和违规操作的分销商，不遗余力地取缔也是专门自然的情况，正好能够趁此进展与有更大范畴覆盖能力的大批发商合作，推进渠道整合的进度。
大伙儿好才是确实好
分销商和厂商是唇齿相依的关系，分出在价值链的上下游。
两者只有结成共赢的利益共同体才能生存，自建分销体系是个庞大的工程，巨额成本和人力投入不讲，其中的风险更是无法估量，而分销商则专门好地关心厂商解决了这一难题。
因此，假如厂商不能保证分销商的利益而被分销商所抛弃，在竞争如此猛烈的时代只能是死路一条，而分销商假如不能守信合作，依靠厂商政策漏洞来窜货，也只能是谋取蝇头小利，而失去了厂商的支持，自然也不能猎取长期利益。
因此，关于中国的分销商们来讲，眼光放得更长远一些，不要在旁门左路上花费太多心思，守信合作才是最重要的。
假如讲因为调整而失去了做小动作的机会，那么就该收收心，规规矩矩分销，实现与厂商的共赢。
