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管理信息系统课程案例分析一克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业第组发言人：组长：成员：成员：成员：成员：成员：成员：克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。
本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。
由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。
斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。
早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7，4万人。
代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。
由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。
具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。
肋年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。
同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。
通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。
而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。
克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。
通用汽车的全球战略美国通用汽车公司（GM）是世界上最老的跨国公司之一。
GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。
现在GM是世界上最大的工业公司以及2000年收入为1850亿美元的全型号汽车制造商。
公司每年销售800万辆汽车，其中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。
2000年，GM占有北美市场份额的27％以及世界其他地方市场份额的9％。
从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。
当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden，帮助公司在2000年赢得了12％的市场份额，仅仅次于福特。
虽然GM一直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。
不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。
觉察到亚洲、拉丁美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。
这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。
一直以来，GM把发展中世界看做是倾销过时技术和过时模式的场所。
例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设计的Chevy Chevettes 汽车。
GM在底特律的管理人员将其视为一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。
不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明总部把在发展中国家的活动看得不重要。
这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。
与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。
这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。
然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。
《组织行为学》教学案例案例1-1 通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。
1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。
据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。
在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。
然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。
她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。
他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。
但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。
”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。
通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。
为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。
在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。
雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。
本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
战略分析案例Prepared on 21 November 2021外部战略环境分析案例主要包括竞争分析和环境的监测与预测。
首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。
一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
【案例1】克莱斯勒的采购问题很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。
该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。
资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。
这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。
这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。
通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。
它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。
该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。
较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。
供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。
实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。
采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。
如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。
克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。
公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。
案例分析：通用汽车公司的全球战略
通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。
该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。
现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。
该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。
2002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为15％。
过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall、saab及Holden等，帮助公司在2002年获得了12％的市扬份额,仅次于福特汽车公司。
虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。
然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。
它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。
它计划投资22亿美元,分别在阿根廷、波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。
这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。
过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所.例如,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes轿车实际上在北美数年前就不生产了。
通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。
然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。
在发展中国家的绝大多数经营业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行,总部对分部发展自身的计划并不信赖。
这一事实更加剧了上述的那种感受相反,通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性.公司在各国的运营点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定它们自已的营销战略.这种区域和国家的自治使通用汽车公司的欧洲运营点能严格按照当地用户的需要来设计和生产汽车.可是,它也导致了设计和制造部门昂贵的重复设置，及宝贵的技术技能和实践没能在各个子公司间分享.这样,通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严,另一方面对欧洲的子公司的控制却过于宽松.其结果造成了公司国际经营整体战略上缺少一致性。
自1997年起,通用汽车公司设法改变这一状况,正把它的以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学,无论该优势位于公司全球业务点的何处.公司正努力开发这些核心优势,向其全球的各业务点提供最新的技术.在发展中国家建造的四家新的制造厂即是这一新思路的具体表现.每家工厂都是同样的,它们都吸纳了当前最新的技术,而且都不是美国人设计的,而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的.通过建造相同的工厂,通用汽车公司将能模仿丰田公司,该公司的工厂是如此雷同,以至于在日本汽车的每一项改变都能迅速到在其世界各地的分厂复制。
这些通用汽车的新厂仿照了欧宝子公司管辖的德国Eisenach工厂,通用汽车公司正是在Eisenach厂构想如何实施由丰田公司倡导的精益生产系统的。
该厂现在是欧洲效率最高的汽车制造企业，也是通用汽车公司中首屈一指的，其生产率至少是多数北美装配厂的两倍。
每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。
为了实现规模经济，通用汽车公司也设法设计与制造能共享全球技术平台的汽车。
在德国、底特律、南美与澳大利亚的工程小组正在设计这些共同的汽车标准。
地方工厂被允许对这些车的某些特征作适当的修改，以迎合本土用户的审美与偏好。
同时，坚持一个共同的全球技术平台，使公司能以更大的产量来摊薄其设计成本，以及在制造共同的部件上实现规模经济。
从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。
这一努力的最初成果包括1998型凯迪拉克Seville
牌的汽车，该车被销往40多个国家。
通用汽车公司的系列前轮驱动的小型货车也是围绕一共同的技术平台加以设计的，该车在全球多个运营点生产。
通用汽车公司在欧洲的畅销车1998型欧宝Astra车也一样。
最终，通用汽车公司希望用这一全球协调的方法设计汽车，以使开发新车的成本降低15％～25％。
通用汽车公司也希望在通用的汽车上共享一般的零部件，能在其每年1 000亿美元的零部件账单中节支35亿美元。
尽管通用汽车公司正朝着全球一体化的方向大踏步地前进，但在前进的道路上也存在不少问题。
例如，与丰田公司相比，通用汽车公司仍然受到高成本、可察觉的低质量，以及车型太多的困扰。
再说它雄心勃勃进入新兴市场是基于理性的假设，即这些地区的需求将变得很强烈，然而其他汽车公司也在同一市场扩大它们的生产厂，这使入产生了对全球生产能力过剩与价格战的担忧。
最后，也许是最重要的，通用汽车公司内部有些人认为推行“全球车”是错误的构想。
特别是在欧宝公司拉塞尔谢赫(Russelsheim)设计中心的驻德工程技术人员，他们领导设计了许多主要的全球车型，担心在大力推动设计看来似乎有点平淡无奇的“全球车”的过程中，是否会丢掉独特的欧洲工程特色，这一特色对于他们在当地取得成功是不可或缺的。
案例分析：
1．你认为1997年前的战略对竞争产生了什么影响？
答：1997年前，通用汽车公司采取的是多国战略，通用汽车公司把发展中国家看作其倾销过时技术和老式车型的场所。
在发展中国家的绝大多数业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行，总部对分部发展自身的计划并不信任。
相反，通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性。
公司在各国的营运点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定他们自己的营销战略。
这样，通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严，另一方面对欧洲的子公司却又过于放松。
其结果造成了公司在国际经营战略上缺少一致性。
2．通用汽车公司在1997年后追求的是哪种战略？
答：1997年后通用汽车公司实行的是全球化战略，它把以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学，无论该优势位于全球业务点的何处。
公司努力开发核心优势，向其全球的各业务点提供最新的技术。
它在各国的工厂都是一样的，都吸纳了当前最新的技术，而且都不是美国人设计的，而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的。
通过建造相同的工厂，它能模仿丰田公司，甚至在日本汽车的每一项改变都能迅速地在世界其他各地的分厂复制。
每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。
采用这种战略，公司实行一个共同的全球技术平台，使公司能够实现规模经济，并以更大的产量来摊薄其设计成本，从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。
