苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介
（一）苏宁易购简介
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介
红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介
苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机
（一）红孩子为什么卖
公司内部原因：
（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为1.2亿美元。
多轮投资下来，四位
创始人只剩下CEO徐沛欣，其他人纷纷离职，徐沛欣所持有的股权，已被稀释到极低，控股权进入VC手中。
投资人追求眼前利益的最大化，忽视公司的长远发展和利益，以自己喜恶决策。
在资本方的干预下，公司的整体战略布局完全失控，直至失败。
在当时上市环境恶劣的大背景下，IPO无望，专注于垂直类电商却没有更多资金来扩张品类的发展模式已经不被投资人看好，投资人只好被迫割肉。
此次6600万美元的出售价格，意味着VC亏掉了近一半的投资额。
（2）多元化扩张失利，转型举步维艰。
在国内电商市场发展势头最旺盛的那两三年里，红孩子在专门与多元化发展方向、电商和传统业务之间选择方面举棋不定，一再错失机遇。
在公司业务和规模不断扩大，达到高峰之后，红孩子试图转变自己专门的母婴B2C战略定位，考虑向电子商务全面转型并尝试综合B2C。
红孩子多元化扩张到化妆品和服装等品类，使得其陷入大幅亏损的泥潭不可自拔。
红孩子曾尝试进入奢侈品领域，并推出了高端杂志《insider社交商圈》，该项目令红孩子亏损数千万后被剥离。
随后红孩子尝试与银行合作信用卡项目，这一项目又以千万级亏损而终止。
红孩子还曾策划推出3D购物网站，旗下公司曾计划以8000万美元打造这一项目，虽然没有该项目的具体亏损数额，但该项目依然无疾而终。
外部市场环境原因：
（1）垂直类电商生存环境恶劣。
一方面，电子商务领域大量C2C交易，使得B2C价值得不到体现；另一方面，大量资本驱动性的电商充斥市场，使得红孩子这样优秀的品牌发展遭遇挑战。
（2）市场竞争加剧，市场份额迅速被瓜分稀释，零售毛利率大减。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当淘宝，京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显，拓展品类，但结果令人失望，红孩子营收增长连续下滑。
2011年年底，当当母婴品类销售额已经超越红孩子的母婴线上业务。
（3）母婴网购市场用户流失率高，母婴用品高度标准化，无力与大平台竞争。
母婴网购市场基本面向好，但另一方面，这个市场有着致命的缺点：消费辐射时段太短，用户黏着度低。
母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的用品，量比较小；第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低；第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争激烈。
只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流失率非常高，如果没有平台化将人群导入其他品类持续消费，风
险陡增。
红孩子也意识到了这点，曾提出B2F（family）的概念，打造家庭一站式购物商城，增加化妆品、食品、保健品、家居用品等多个品类，但终折戟。
数据显示，红孩子单用户PV不到5，即每个用户过来只浏览了不到5个页面，一般的B2C可以达到10甚至更高，可见其粘度较低。
（二）苏宁为什么买
（1）基于发展战略考虑，合理并购快速提升电子商务竞争能力。
2011年，苏宁提出了“科技转型服务升级”的新十年战略，苏宁战略转型的实施路径就是要打造一个综合品类经营、线上线下互动、供应链物流？IT？全面开放的新型零售模式。
并购很早就成为了苏宁发展的重要战略之一，而去电器化、平台化发展是苏宁易购的主要方向。
苏宁可借助拟收购企业的品牌、团队、供应链、品类运营经验等，提升自身的核心竞争力，在尚未进入或需要培育的垂直品类实现快速切入和规模发展。
（2）优势互补。
苏宁并购红孩子意在鲸吞母婴关联市场。
红孩子具备母婴用品、化妆品经营的专业性和领先性，具备较强的供应链和运营能力，且客户忠诚度、活跃度高。
除此之外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因，红孩子客户以女性消费者为主，这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源互补，可以进一步满足客户的关联消费需求，提升客户浏览频率，提高客户粘性。
通过借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。
苏宁在非电器领域的运营经验不足，红孩子的母婴的资源和渠道可以供苏宁采用。
两者在团队上进行整合和垂直市场运作，优化供应链管理，共享流量和市场推广资源。
此外，红孩子发展前期受制于资金困乏，苏宁易购能寄予资金和人力的支持。
（3）构建开放平台，实现多品类扩展，节约时间成本。
偏重家电（尤其大家电）市场，让苏宁的发展束缚住了手脚。
随着家电下乡和以旧换新等政策红利的退出，及部分产品明显的季节性表现，家电市场不能提供持续、稳定的增长。
通过并购实现多品类扩展，不仅能够迅速获得一定份额，也为苏宁的“大跃进”提供了一些额外的保障。
对于苏宁来说，自营家电是一条腿，另外一条腿是开放平台，苏宁易购也试图走全品类的百货化综合电商之路。
但是苏宁易购起步晚，面对京东、天猫、当当、亚马逊中国等劲敌，苏宁易购没有足够的时间和耐心筹建培养自己的运营团队，采取了收购成熟电商团队的快捷方式切入，弥补自己的先天不足。
跟天猫相比，京东和苏宁易购的开放平台都比较弱，细分领域的运营能力也很欠缺经验，收购是迅速扩张的最快方式。
6600万美元换的是时间成本，
以期获得战略反制――竞争对手京东已经通过游戏联运、第三方广告系统等方式享受平台化的好处。
这些持续的红利会将严重依赖家电的苏宁拖入苦战，而应对之法就是快速扩展品类，以平台化对抗平台化。
四、苏宁并购后的发展状况
1、偿债能力和资本结构分析。
由于之前红孩儿公司经营状况不佳，负债较多，因此并购后企业流动比率由1.30降至1.23，速动比率也在2013年由0.88降至0.81，需引起注意，但短期变化不能完全代表长期变化趋势，随着红海而网店经营能力的提升和苏宁公司的帮助，公司的偿债能力有很多改善的空间，而且，其流动比率和速动比率范围并没有超过警戒线。
2、盈利能力分析。
总的来看，企业的盈利能力指标在并购后明显下降，并没有实现盈利能力提升的目标。
由于并购后的整合工作太多，企业的销售成本有明显提升，而且双方之前各自的消费者也需要时间适应两个网站并行的运作模式，导致企业的毛利率仍在下降。
但是从季度数据可以看出，并购后企业毛利率下降的趋势有所放缓，出并购后第一季度降幅达到0.2外，其余两个季度整体趋势都相对平稳，并最终维持在0.15的水平。
可见市场对此次并购的反映良好，消费者正在逐步接受红孩儿接管苏宁母婴频道并协助其完善网购平台的模式，苏宁的销售业绩也在逐步改善。
预计随着两企业融合进度的加快，企业的整体经营状况将有所提升。
3、营运能力分析。
合并后，苏宁的应收账款周转率显著提高，得益于其销售收入提高的同时并没有大幅提高商业信贷风险，营运能力有所改善。
固定资产周转率的下降是因为红孩儿资本固定化比率较高，企业需要注重充分利用固定资产带来盈利的能力，并购后资产规模的增大，意味着营运成本的增加，必须将其转化为企业的实际盈利能力。
当然，并购之后的第一年，企业尚未完成有效整合，双方需要一定时间的相互适应和整合，才能实现“1+1>2”。
