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范围基准作为输入：定义活动（有进管）、成本估算（有进度计划）、成本预算（有进度计划）、识别风险（有进管）、风险定性分析。
进度基准和成本基准不作为输入
项目文件作为输入：质量保证、质量控制、风险识别、实施采购、控制干系人参与。
问题日志作为输入：管理团队、控制沟通、控制干系人参与。
风险登记册作为输入：活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算、规划质量管理、规划采购管理。
采购文件作为输入：识别风险、识别干系人（两识别）、实施采购、控制采购、结束采购
范围基准
8、人力资源
9、质量
10、沟通。
模型）、谈判
会导致索赔
）、记录管理系统。
(EAC-AC)
态审查会的一部分，是必须的。
的审查，而不是对卖方。
的采购不需要谈判。
，与项目绩效无关。
管理层支配，不计入EVM）。
或进度应急储备。
、建模和模拟(蒙特卡洛)。
了项目管理工作。
系人排序并评估其反应或应对。
众多，主动查询）。
cipant Observer）进行。
去控制）。
的技术风险程度。
、卖方评级系统。
，风险增加）。
七点规则，即为过程失控。
）、监测风险。
识（Hofstede模型）、谈判。
了线，说明关系很密切。
响，从而完成项目优化。
索赔。
推定变更会导致索赔。
段。
、接受（分被动式和主动式）。
立应急储备）。
非典型：EAC=BAC-CV
然后再更新。
败成本和外部失败成本。
织内部和公司外部进行、。
2.识别干系人影响；
3.评估策划；
们识别风险和机会。
PMP-ITTO联系记忆（小贝整理修订版）PMPPMP--ITTO联想记忆（小贝整理修订版）综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了帮助记忆输入、输出和工具，并无正确与否，请大家原谅。
（如有错误请告知我，以及时修正）。
2-20-8-10-2（纵向）五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
656-33-456-4（横向）九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
4、整合管理整合管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。
【制定项目章程】：发起人或PMO……批准立项。
先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家进行【商业论证），如果是给外部客户做的肯定要签个【合同），把前面几个文件整合，启动者签字批准以后就出了（项目章程】。
【制定项目计划】：拿着项目章程找人汇总计划。
首先我就拿着【项目章程）给大家看，大家就知道我已经获得授权了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划等【其他领域的计划(12计划+3基准)），完事后一起装订成一个大计划就是（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活，监督和收尾时候都要用到，后面就不再提它。
pmp49个过程PMP（Project Management Professional）认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中，有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内，从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组，您可以更好地理解项目管理流程，加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分，对PMP的49个过程进行解读，内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动过程组包含以下两个过程，涉及确定项目的业务需求和项目目标，执行合适的前期计划和项目授权，为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程（Develop Project Charter）该过程定义项目，确定项目的上级，明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方（Identify Stakeholders）该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方，并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组（Planning Process Group）规划过程组包含以下24个过程，涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）该过程开发项目管理计划，用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等，输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围（Define Scope）该过程明确项目的范围，阐述项目拟处理的产品和服务，所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等，输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划（Create WBS）该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构，以简化项目开发和实施的过程。
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。
以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。
1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process）含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。
输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。
输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。
工具：专家判断、项目管理信息系统等。
解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。
2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process）含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。
输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。
输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。
工具：范围基准、专家判断等。
解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。
3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process）含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。
输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。
输出：项目排期、进度报告等。
工具：项目管理信息系统、进度网络图等。
解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关的问题。
4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process）含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。
输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。
输出：成本报告、成本基准更新等。
工具：成本估算技术、项目管理软件等。
解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发生成本超支的情况。
5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process）含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。
输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。
高项47个过程通俗解释1. 项目启动过程项目启动过程是指在项目开始之前，进行项目立项、需求分析和初步规划的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间和资源约束等基本信息，以及项目经理的职责和权限。
•进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面的考虑。
•进行需求分析：明确项目的需求，包括功能需求和非功能需求等。
•制定初步计划：根据需求分析结果，制定初步的项目计划，包括时间计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目整体管理过程项目整体管理过程是指在整个项目执行期间，对项目进行全面管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定详细计划：根据初步计划，进一步细化各项任务和活动，并安排资源。
•组建团队：根据人力资源计划，选择合适的人员组成项目团队，并进行培训和沟通。
•执行项目：按照计划进行项目的各项任务和活动，并及时解决问题和调整计划。
•监控项目：通过收集和分析项目数据，及时发现并解决问题，以保证项目进展顺利。
•变更管理：对项目变更进行评估、审批和控制，确保变更不会对项目目标产生不利影响。
3. 项目范围管理过程项目范围管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的范围进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•收集需求：与相关方沟通，明确他们的需求和期望，并将其记录下来。
•定义范围：根据收集到的需求，明确项目的具体范围，并编制范围说明书。
•创建工作分解结构（WBS）：将整个项目分解为可管理的工作包，并建立层次结构。
•验证范围：与相关方确认工作包已经完成，并满足其要求。
•控制范围：监督工作包的状态和进展情况，及时处理变更请求。
4. 项目时间管理过程项目时间管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的时间进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目进度计划：根据工作分解结构和资源可用性，确定项目的时间计划。
•定义活动：将工作包进一步分解为具体的活动，并确定其前后关系。
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。
第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。
3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。
7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。
管理项目知识监控项目工作实施整体项目变更控制或阶段1、进度网络分析2、关键路径法3、资源优化4、数据分析• 假设情景分析・模拟5、提前量和滞后量6、进度压缩7、项目管理信息系统8、敏捷发布规则1、进度基准2、进度管理计划3、进度数据4、项目日历5、变更请求6、项目管理计划更新•进度管理计划•成本基准4、项目文件更新•活动属性•假设日志•持续时间估算•经验教训登记册控制进度管理质量把组织的质量政策用于项目、并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因在整个项目期间开展•需求文件•需求跟踪矩阵•风险登记册•相关方登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目管理计划•质量管理计划2、项目文件•经验教训登记册•质量控制测量结果•质量测量指标•风险报告3、组织过程资产4、决策•多标准决策分析5、数据表现•流程图•逻辑数据模型•矩阵图•思维导图6、测试与检查的规则7、会议1、数据收集•核对单2、数据分析•备选方案分析•文件分析•过程分析•根本原因分析3、决策•多标准决策分析4、数据表现• 风险登记册• 相关方登记册1、质量报告2、测试与评估文件3、变更请求4、项目管理计划更新•质量管理计划•范围基准•进度基准•成本基准5、项目文件更新•问题日志1、质量控制测量结果2、核实可交付成果3、工作绩效信息4、变更请求4、项目管理计划更新•质量管理计划5、项目文件更新•问题日志•经验教训登记册•风险登记册2、自下而上估算3、参数估算4、类比估算5、数据分析•备选方案分析6、项目管理信息系统7、会议2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件更新•活动属性•假设日志•经验教训登记册1、决策•多标准决策分析2、人际关系与团队技能•谈判3、预分派4、虚拟团队1、物资资源分配单2、项目团队派工单3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新•资源管理计划•成本基准6、项目文件更新•沟通管理计划•相关方参与计划3、项目文件更新•经验教训登记册•问题日志•项目进度计划•风险登记册•相关方登记册4、组织过程资产1、工作绩效信息2、变更请求2、项目管理计划更新目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时汇总相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险目期间开展•需求管理计划•进度管理计划•成本管理计划•质量管理计划•资源管理计划•风险管理计划•范围基准•进度基准•成本基准2、项目文件•假设日志•成本估算•持续时间估算•问题日志•经验教训登记册•需求文件•资源需求•相关方登记册2、数据收集•头脑风暴•核对单•访谈3、数据分析•根本原因分析•假设条件和制约因素分析•SWOT分析•文件分析4、人际关系与团队技能• 引导5、提示清单6、会议2、风险报告3、项目文件更新•经验教训登记册•问题日志•假设日志1、项目章程2、商业文件商业论证效益管理计划3、项目管理计划范围管理计划规划采购管理记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务质量管理计划资源管理计划仅开展一次或仅在项目预定义点开展范围基准4、项目文件里程碑清单•项目团队派工单•需求文件•需求跟踪矩阵•资源需求•风险登记册•相关方登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、数据收集•市场调研2、数据分析•自制或外购方分析4、供方选择分析5、会议1、采购管理计划2、采购策略3、招标文件4、采购工作说明书5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新•经验教训登记册•里程碑清单•需求文件•需求跟踪矩阵•风险登记册•相关方登记册10、组织过程资产1、 2、 3、 4、 3、 4、 5、结束的采购 工作绩效信息 采购文档更新 变更请求 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准 项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册 组织过程资产更新1、变更请求2、项目管理计划更新• 沟通管理计划•相关方参与计划3、项目文件更新•问题日志•变更日志。
