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案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。
一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。
目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。
一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。
1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。
对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。
如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。
对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。
即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。
按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。
通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。
通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。
中国汽车业兼并重组情况分析这段时间，震动世界的汶川大地震牵动着每一个中国人的心，而关于灾后重建的全部努力都正在有条不紊地进行着。
处于动荡年月的中国汽车产业，也因不久前一汽重组长安的传闻而让我们察觉到了中国汽车产业即将爆发“大地震”的迹象。
尽管当事者三缄其口、遮遮掩掩，但中国汽车业“重建秩序”的呼声和行动已经开头暗流涌动。
在这个兼并重组传言突然消失又突然消逝、最终又突然结果的时代，任何风吹草动都有可能影响中国汽车工业的版图。
战国纷争时代不会长期，寡头结局才是国内汽车版图必定的宿命。
当兼并重组的“第三次浪潮”汹涌来袭，慷慨激扬的中国汽车产业，正在奏出一曲放任不羁的“蓝色狂想曲”！汽车业兼并重组的“第三次浪潮”五月初，一则“一汽将重组长安”的传闻让汽车业界顷刻之间引发“地震”。
这已经超出了“上汽收购南汽”、“东风收购哈飞”所能想象的极限，中国汽车界第一和第四之间的大重组让甚嚣尘上的国内汽车业兼并重组之风愈演愈烈。
2022年底的上南合作开启了这场序幕，而由其带出的国有大型集团重组步伐也日益加快：东风意欲控股哈飞，北汽或将牵手福汽，长丰有可能成为北汽、广汽所青睐的整合对象，加上最近传出的一汽重组长安，以及已经被否认的长安或北汽重组昌河汽车……只要是身处中国汽车界的稍有“姿色”的厂家，几乎都身陷兼并重组的流言飞语之中，没有谁能够置身事外。
国内汽车巨头在2022年连续演绎着上南合作的新一种版本，尤其是国有大型汽车集团不断充当着当下中国汽车产业结构重组的主要角色。
而这一次中国汽车产业兼并重组的浪潮所带来的冲击力度远远大于之前的任何一轮整合。
中国汽车产业在历经“政府主导”、“市场驱动”前两轮兼并重组之后，“政府牵头下的市场化驱动”已经成为新一轮产业重组呈现出来的典型特征。
不行否认的是，中国汽车界兼并重组的“第三次浪潮”已经悄然启动。
而且，根据国家《汽车工业“十一五”进展规划》中的目标——“形成1～2家年产200万辆以上、出口量占10％以上的大型汽车生产企业(集团)”可以看出，这场并购浪潮不仅仅是企业由于竞争压力和市场需求而自发的内部变革，更重要的，它是政府从机制上引导、从方向上掌握、从力度上促进的大手笔动作。
我国汽车产业兼并重组探讨
汽车产业兼并重组探讨
一、汽车产业兼并重组的必要性
1、减少竞争：我国汽车市场拥有上千家汽车生产和销售企业，竞争激烈，容易造成价格战、品牌战、功能战等令汽车企业陷入困境，兼并重组可以减少企业数量，缩小竞争范围，让企业彼此合作，促进企业健康发展。
2、提升市场份额：从长远发展视角考虑，我国汽车企业如果要在全球汽车产业中脱颖而出，必须要突破市场份额限制，而兼并重组可以有效提升汽车企业的市场份额，让汽车企业雄踞国际市场舞台。
二、汽车产业兼并重组的影响
1、企业员工影响：由于兼并重组会导致原有企业的组织结构发生重大变化，部分员工有可能会不堪重负，甚至会失去工作，这对其法律权益和生活可能产生较大的影响。
2、企业经营影响：兼并重组会带来很多财务复杂的问题，从原有的财务账务报表转换为新的财务账务报表，以及财务账务处理，对整个公司的经营造成影响，如果实施不当可能会加重企业的负担。
三、汽车产业兼并重组的做法
1、充分整合相关市场资源：兼并重组时应当优先考虑整合相关市场资源，以实现企业生产力和销售的提高，在汽车市场上实现一定的市场份额。
2、控制交易价格：兼并重组最重要的一点就是控制交易价格，让双方都能从中发挥最大的效益，而不要简单地以购买成功为目标，牺牲双方都合理的利益。
3、避免狭隘限制：在实施兼并重组时，应该避免狭隘思维，宽松限制，切实保障双方各自利益，考虑更加实际，力争达成一个和解双赢的局面。
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示集团公司人力资源部吕春蓉通用汽车公司破产重组事件一度成为了各地方政府、企业及院校等剖析、探讨的热点案例，人们都想从中找到有参考价值的经验、教训和启示，在认真看完这个案例的相关资料后，我认为此案例至少带来以下三方面的启示。
一、转变增长方式要以节能环保为主题。
通用汽车公司旗下的汽车多数是舒适性能强、但油耗高的传统美式车，在当今资源日益匮乏、油价日益上涨、环保意识日益增强、消费者观念悄然改变的时代，通用造车仍以舒适为目标而大肆消耗不可再生的石油燃料，放任高排放、高污染造成环境恶化，已渐渐背离了当前科学发展的主题，以致其舒适概念被日式车的节能概念完全击垮。
结合集团公司产业而言，集团公司铝、电产业方面存在着能耗高和增长方式比较粗放等突出问题，对此，集团公司提出了铝电结合、发展片区经济、发展循环经济、热电联产等产业调整、转变增长方式的一系列措施，都紧扣住了节能环保的主题，使集团公司在这场涉及全世界的金融危机风暴中实现经济效益和综合实力稳步增长，取得了抗击金融危机的阶段性胜利。
今后，集团公司在产业方面仍要坚持围绕资源综合利用和节能减排，促进产业的良性循环、协调发展、纵深发展。
二、改革创新要以市场需求为基础。
改革创新是推动经济社会发展的动力源泉和永恒主题，但只有适应市场的改革创新才能迈出发展的大步子、创出发展的新路子。
通用这些年来几乎所有的创新行为都是围绕大排量汽车展开的。
虽然单车利润没有受到影响，但其对企业产品定位、固有的思维模式限制了其对研发更适应市场需求的小排量汽车，使其大排量汽车的市场接受度越来越低。
加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。
从适应市场角度看，集团公司在产品创新方面技术投入还不够。
集团公司经济效益主要来自于所属的生产企业，而大多数企业产品还属于低端产品，未形成别人拿不走、仿不了的核心、关键技术，企业自主创新能力较为薄弱。
相对而言，广西区内较多的大型企业，都专门设立相关研究机构，专门研究本企业的创新产品、品牌产品。
纵向并购的案例纵向并购，指的是两个不同层次的企业之间的合并，通常是供应商与客户之间的合并。
下面是一个纵向并购的案例。
一家制造汽车零部件的供应商公司在发展过程中，意识到自身的竞争力需要进一步提升。
该公司生产的零部件在市场上具有很高的品质和可靠性，得到了一家汽车制造公司的青睐，成为其重要的供应商之一。
然而，随着时间的推移，汽车制造公司面临着市场竞争的压力和客户需求的变化。
为了提高产品质量和降低生产成本，汽车制造公司决定实施纵向并购，将供应商公司纳入旗下。
在并购过程中，汽车制造公司通过收购供应商公司的股权，获得了对其技术、生产和供应链的控制权。
两家公司合并后，汽车制造公司能够更好地管理和调整供应链，实现从原材料到产品销售的全程控制。
通过纵向并购，汽车制造公司可以更加自主地决定零部件的技术规格和生产流程，以满足市场需求。
此外，公司还可以通过优化供应链，实现成本和效率的提升。
通过纵向并购，汽车制造公司成为了一个完整的价值链，能够更好地掌握市场机会，并在市场竞争中具有更强的竞争力。
同时，供应商公司也从纵向并购中获益。
作为汽车制造公司的子公司，供应商公司能够享受到更多资源和市场机会。
合并后，供应商公司可以更好地了解汽车制造公司的需求，并根据其战略调整自身的发展方向和产品线。
此外，供应商公司与汽车制造公司建立了紧密的合作关系，可以更好地了解市场需求，提前进行需求预测和生产规划。
通过纵向并购，两家公司共同实现了资源的整合和优化。
汽车制造公司通过收购供应商公司，实现了对供应链的整合和控制，提高了产品质量和生产效率，降低了成本。
供应商公司则通过与汽车制造公司的合作，获得了更多的资源和市场机会，提高了市场竞争力。
纵向并购是一种通过整合垂直价值链来提升企业竞争力的重要方式。
只有通过纵向整合，企业才能更好地满足市场需求，实现稳定的发展。
因此，在市场竞争日益激烈的环境下，纵向并购成为企业实现战略发展的重要手段之一。
第1篇一、引言随着我国经济社会的快速发展，各行各业都在不断进行改革和创新。
在这样的背景下，许多企业为了适应市场变化，提高竞争力，纷纷进行了重组整编。
作为一名参与重组整编的员工，我有幸见证了这一过程，也从中得到了许多感悟和体会。
在此，我想结合自己的亲身经历，谈谈对重组整编的感悟心得。
二、重组整编的背景与目的1. 背景近年来，我国经济进入新常态，市场竞争日益激烈。
许多企业面临着成本上升、产能过剩、产品同质化等问题。
为了应对这些挑战，企业纷纷寻求变革，重组整编成为了一种普遍的选择。
2. 目的重组整编的目的主要有以下几个方面：（1）优化组织结构，提高管理效率；（2）整合资源，降低成本；（3）提升企业核心竞争力，增强市场竞争力；（4）促进企业可持续发展。
三、重组整编过程中的感悟1. 深刻认识企业发展的紧迫性重组整编让我深刻认识到，企业发展面临着前所未有的压力。
在这个充满竞争的时代，企业要想立于不败之地，就必须不断创新、变革。
重组整编让我们意识到，只有紧跟时代步伐，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
2. 体验变革的艰辛重组整编过程中，我深刻体会到变革的艰辛。
从组织结构调整到人员调整，每一个环节都充满了挑战。
在这个过程中，我学会了耐心、坚持和协作，也明白了团队精神的重要性。
3. 提高自身能力重组整编让我意识到，个人能力的提升是企业发展的关键。
为了适应新的工作环境，我不断学习新知识、新技能，努力提高自己的综合素质。
在这个过程中，我明白了终身学习的意义。
4. 增强团队凝聚力重组整编过程中，各部门、各岗位之间的协作更加紧密。
我们共同面对挑战，共同解决问题，这让我深刻体会到团队凝聚力的重要性。
只有团结一致，才能战胜一切困难。
5. 传承企业文化重组整编过程中，我们不仅要适应新的工作环境，还要传承和发扬企业文化。
在这个过程中，我深刻认识到企业文化的重要性，它是一个企业发展的灵魂。
四、重组整编后的体会1. 企业效益提升重组整编后，企业效益得到了显著提升。
汽车业不同重组模式的启示广东现代国际市场研究有限公司中国汽车产业在经历了2009和2010年井喷式增长后，有关机构预测2011年汽车业增长幅度会有所降低，目前中国汽车业存在企业规模小、分布较为分散、重复建设、产业集中度低、产能过剩等问题，而企业重组对于这些问题的解决有着重要意义。
企业重组的不同模式企业重组（Reconstruction）是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方式的计划实施行为。
属于重组的事项主要包括：出售或终止企业的部分经营业务；对企业的组织结构进行较大调整；关闭企业的部分营业场所，或将营业活动由一个国家或地区迁移到其他国家或地区。
企业重组按重组的方式可以分为资本扩张、资本收缩、资本重整、表外资本经营等。
图表 1 企业重组的不同模式技术收购是以获取目标方技术资源为目标的收购活动，技术并购后收购方获得了目标方某项技术的控制权，可以根据企业发展战略对目标方的技术资源重新整合。
通过技术收购，将组织外部的技术资源转化为组织内部的技术资源。
品牌收购相比品牌开发是一种极为迅速的品牌组合建立方法，指企业通过收购其它品牌以获得其它品牌的市场地位和品牌资产，增强自己的实力。
在品牌经营时代，收购往往带有品牌扩张的目的。
品牌化经营的企业，其扩张应以品牌扩张为核心动机，如被并购企业有较好的资源，有利于扩大原有品牌所涵盖产品的生产规模；或为绕道贸易壁垒进入其他国家和地区；也可能为了加快进入市场的速度，实现品牌的快速区域扩张(特别是海外扩张)的需要；还可能为品牌的延伸，即收购被并购企业的产品作为本企业品牌的延伸产品，实现产品多元化的需要。
收购被并购的品牌，企业可利用其品牌资源进行经营，目的是为了获取更大的市场力量，重构企业的竞争力范围。
企业收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
除了收购以外，战略联盟是主要的汽车重组模式之一。
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标、实现相似的策略方针而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
战略联盟的形式多种多样，包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。
不同重组模式下的成功案例案例一国内汽车公司收购外国技术2004年12月上汽以6700万英镑购买了罗孚75、25平台以及全系列发动机的知识产权，获得罗孚75全部知识产权及技术平台。
2006年上汽基于Rover(罗孚)75技术核心，推出一款自主品牌汽车荣威（ROEWE），该品牌目前已覆盖中级车和中高级车市场。
荣威550的销量证实了此次收购的成功。
虽然350与750的销量没有实现厂家的目标，但至少帮助上汽集团成功打开了“自主品牌”的局面。
2005年7月南汽收购了MG ROVER公司及动力总成公司旗下所有MG品牌的全部资产，包括一套完整的生产研发设备、4个整车产品平台、3个系列发动机、一个变速箱产品和一套百年积淀的无形资产。
2006年南汽打造自主品牌南汽名爵（MG），通过实施名爵(MG)汽车项目，南汽确定了国际化战略目标，通过建设南京和英国长桥两个基地，开拓国内、国际两个市场，五年内达到20万辆整车的产销规模并形成较强的核心竞争力和持续发展能力。
南汽对于MG的收购基本来说是失败的，但由于上汽集团对南汽集团关联并购，致使上汽集团重新将MG与ROVER的资源进行重组整合，这将再一次加强上汽集团的自主品牌实力。
类似的例子还有广汽2009年向菲亚特总部购买阿尔法罗密欧166成套技术，广汽基于阿尔法166车型的底盘平台技术及发动机技术，于2010年9月推出自主品牌传祺（Trumpchi），并最终实现量产，打造了一款自主产品性价比非常高的车型。
传祺的推出基本代表了中国汽车“自主品牌”设计与生产的领先水平。
此外，2009年12月北汽车收购萨博三个整车平台、三个主力车型、两个发动机系列、两款变速箱等相关知识产权，并将以此发展自主乘用车高端品牌。
案例二宝马收购MINI1994年宝马收购了英国罗孚汽车集团，从此MiNi归宝马，1996年宝马全新设计MINI，2000年全新MINI Cooper在英国长桥下线。
高科技和高效节能正成为汽车在高油价时代生存的法宝，高品质小型车代表MINI Cooper广受欢迎，宝马购下MINI以后，投入了上百万美元的研发经费，拾弃经典形象，换来新潮格调的设计与包装。
案例三雷诺-日产联盟雷诺-日产联盟以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司，1999年3月雷诺和日产结盟，1999年5月雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。
2002年3月雷诺-日产公司设立，该公司是制定联盟战略和指导双方合作的真正决策机构。
雷诺-日产联盟协议签署后，联盟取得了有目共睹的成功：2003年雷诺日产集团占有 9.3%的国际市场份额，跻身于全球第五大汽车制集团。
2004年，雷诺-日产联盟占据全球市场份额为9.6% (雷诺集团为4.1% ，日产为5.5%)，在销量上成为全球第四大汽车制造商。
不同重组模式下的失败案例案例一福特收购路虎、捷豹2000年福特斥资30亿欧元从宝马手中将“路虎”品牌收归旗下，获得了路虎品牌的所有四轮驱动系列产品。
1989年捷豹被福特以40.7亿美元的价格购入。
如加上产品研发等方面的开支，福特在“一豹一虎”两大品牌上已砸进逾100亿美元，由于在这两个品牌的经营业绩长期低于预期，加之近年来福特汽车公司整体经营状况恶化，连年遭受巨亏，在美加市场上的地位也相继被丰田和克莱斯勒取代，这使它不得不收缩战线，将这两个品牌低价出手，以便聚焦主力。
2008年3月印度塔塔将福特旗下“捷豹”和“路虎”两大知名汽车品牌收于麾下，塔塔汽车将为收购捷豹路虎业务支付大约23亿美元，之后福特汽车将会向捷豹路虎的养老金计划注资6亿美元。
品牌收购失败的案例还有通用收购悍马。
1999年通用汽车从AMGeneral取得了悍马的商标使用权和生产权，成为到目前为止的最后一个悍马的“玩家”,但实力雄厚的通用汽车照样没能将其医活，2009年通用汽车宣告破产保护，而悍马成为通用最先表态不会保留的品牌。
案例二通用收购萨博1990年通用汽车公司以30亿美元购买萨博汽车公司50%的股份，成为最大的控股公司，2000年由于经营不善通用完全收购Saab汽车公司，并于当年8月启用了Saab的新图标，但始终没有起色。
2010年荷兰跑车制造商世爵以4亿美元收购萨博，萨博正式易主。
类似企业收购失败的案例还有上汽收购双龙。
2005年上汽集团以41亿元人民币的价格收购双龙汽车近50%的股份，而2010年当双龙汽车进入回生计划后，双龙汽车对其资本进行大幅度缩减，而上汽集团持有的双龙汽车股份也被稀释至11.2%。
因此上汽对双龙汽车的资产减值损失约30.76亿元人民币。
案例三宝马收购罗孚1994年宝马以8亿英镑的价格收购了英国罗孚汽车集团，具体包括罗孚汽车、MG跑车、罗孚(路虎)越野车和MINI。
志在与奔驰在高档车市场一争高下的宝马汽车希望凭借罗孚汽车的影响力，一举超越奔驰汽车，但事与愿违，当时的英国罗孚在品牌号召力上已经远远落后于德国奔驰。
宝马公司在苦心经营6年之后仍然毫无起色，不得不在2000年将原来的罗孚集团一分为三，罗孚汽车及MG跑车被英国私人投资商凤凰集团象征性地以10英镑“领回”英国，路虎越野车则被福特以30亿欧元的价格买走，只有MINI小车和“罗孚”品牌的使用权留在了宝马。
案例四戴姆勒-克莱斯勒联盟1998年戴姆勒-奔驰和克莱斯勒达成“平等合并”的协议，制造了世界汽车工业史上最大的一宗联盟，但由于戴姆勒和克莱斯勒在产品线方面缺乏互补性、双方技术共享程度较低、财务经营及企业文化无法融合，这些直接导致了戴-克集团的经营充满艰辛。
2006年联盟亏损达到6.18亿美元，2007年迅速扩大到16亿美元，2007年5月戴姆勒-克莱斯勒集团宣布出售克莱斯勒，私募基金Cerberus资本管理公司以55亿欧元(74亿美元)收购克莱斯勒集团80.1%的股份。
汽车企业重组的启示第一、技术收购成功的关键在于技术消化吸收再创新从上汽南汽引进罗孚的相关知识产权、广汽引进阿尔法技术等案例可以看出，技术收购成功的关键在于技术的消化吸收再创新，基于引进的技术而推出新的产品或品牌，才能提高核心竞争力。
如何在技术引进过程中避免掉进“引进-落后-再引进”的技术追赶陷阱，成为现在很多中国企业头痛的事情。
技术的消化吸收再创新过程中要注意对所引进技术不适应当前生产环境的部分进行整合再造，使得引进技术与原有技术相融合，新旧技术的结构相互适应，然后才有形成新技术的可能，进行技术的二次创新，提高企业的竞争力。
第二、品牌收购成功的关键在于品牌运营品牌收购不是单纯的资本运作，一个企业的收购能力不仅包括前期的收购成本，更重要的是收购之后品牌运作中的持续性投入以及企业文化的融合、企业运营各个层面的有效支撑，另外品牌收购占用企业大量的资金和精力，极有可能消弱在行业竞争中的优势地位。
如通用收购悍马、福特收购路虎和捷豹，都因消化不良而背上了一个沉重的包袱，影响了企业的核心竞争力，这也证实了品牌收购后企业消化、吸收融合等整个运营过程的艰难。
因此，在品牌收购汽车企业时需要保持冷静的头脑，更多去分析背后的不可行因素，三思而行，才会在品牌之路上走的更远。
对于被并购的弱势品牌，应先根据既有定位、市场发展趋势和企业自身经营需求等方面，思考是否需要对品牌进行重新定位或者价值提升，甚至必要时可选择剥离优质资源后的放弃策略；对于并购的强势品牌，可以继续保持其原状态进行运营，以维持其固有的品牌价值和市场地位，同时也可采取联合品牌策略，通过借势，将原有品牌、产品进行营销拉动，这种方法的好处是可以集中资源，节约成本。
如果被并购品牌特性与企业文化相异甚大，为了避免整合过程所造成的无谓损伤，可以采取独立的品牌运行方式。
品牌被并购之后，围绕品牌而展开的生产、传播、销售等工作，同样应在新战略下进行操作。
另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保证并购战略持续发挥良性营销效应的关键。
在文化融合方面，总体原则是，在主体明确、战略目标统一的前提下，利用优势文化改造弱势文化，驱除对企业发展有害的因子，做到资源整合，优势互补，实现最大的协同效应。
在人员融合上，新老品牌团体应彼此尊重，加强相互沟通，发挥各自优势，在必要的文化、管理整合后，统一在相同的标准尺度下为公司的新目标而协同努力。
第三、企业收购成功的关键在于文化融合企业收购中文化冲突与融合，不仅关系到收购重组的全局，而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响，现在企业都将文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以重视。
