05059项目管理学1

福建省高等教育自学考试项目管理专业（独立本科段）项目管理学课程考试大纲第一部分课程性质与目标一、课程性质与特点：本课程是项目管理专业的专业基础课，是对项目管理理论、内容和方法的综述性的课程。

二、课程目标与基本要求通过本课程的学习，使考生能够了解项目管理学的基本框架和结构，掌握基本的项目管理理论和方法，并能够在实际中会简单的应用。

三、与本专业其他课程的关系本课程是综述性的课程，能够为考生今后学习《项目范围管理》、《项目成本管理》、《项目质量管理》、《项目风险管理》等课程奠定良好的理论基础。

第二部分考核内容及考核目标第一章概论一、学习目的与要求掌握项目的概念，项目的特征，项目管理的概念，现代项目管理的知识体系。

了解项目管理的发展历程，项目的分类项目管理与日常运营管理的不同。

二、考核知识点与考核目标（一）项目和项目管理的概念（重点）识记：项目的特性、分类，项目管理的特性理解：项目，项目管理应用：项目与日常运营的不同，项目管理与日常运营管理的不同（二）现代项目管理的知识体系（次重点）识记：项目管理知识与其他管理知识之间的关系理解：现代项目管理知识体系的构成应用：项目管理所涉及的一般管理知识（三）项目管理的发展历程（一般）识记：现代项目管理的发展历程理解：现代项目管理的主要发展第二章项目过程与项目管理过程一、学习目的与要求通过本章学习，掌握项目过程及其工作阶段的划分，项目管理过程及其阶段或活动，项目管理具体过程描述的四要素及项目生命周期等内容。

二、考核知识点与考核目标（一）项目过程、项目管理过程及其各自的阶段划分（重点）识记：一般项目每一项目阶段工作的主要内容、项目管理具体过程之间的关系理解：一般项目的阶段划分、项目管理过程及其阶段或活动应用：项目管理过程的具体选择和运用（二）项目的生命周期（次重点）识记：项目生命周期所包含的内容、项目全生命周期理解：项目生命周期的定义应用：项目生命周期的表述方法（三）项目管理具体过程的描述与运用（一般）识记：项目管理每一具体过程（起程过程、计划过程、组织过程、控制过程、结束过程）的描述。

项目管理学(1)《项目治理学》全书主编戚安邦项目治理学名目第一章项目与项目治理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目治理的概念一、项目治理的定义二、项目治理的差不多特性第三节项目治理的进展历程一、国际上项目治理的进展历程二、我国项目治理的进展历程第四节项目治理的知识体系一、项目治理知识体系的构成二、项目治理知识与其他知识之间的关系三、项目治理所涉及的一样治理知识第二章项目治理过程与项目生命周期第一节项目工作时期的划分一、一样项目的工作时期划分二、项目定义与决策时期的工作三、项目打算与设计时期的工作四、项目实施与操纵时期的工作五、项目的完工与交付时期第二节项目治理过程一、项目过程二、项目治理过程三、项目治理具体过程之间的关系第三节项目治理具体过程一、项目治理具体过程的描述二、各个项目治理具体过程的描述三、项目治理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织治理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目要紧的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、阻碍团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素养要求第四章项目的集成治理第一节项目集成治理的差不多概念一、项目的集成治理的概念二、项目集成治理的特性三、项目集成治理的要紧应用第二节项目集成打算的制定一、项目集成打算二、项目集成打算制定方法与技术三、项目集成打算的制定工作与结果四、项目集成打算工作的结果第三节项目集成打算的实施一、项目集成打算实施中所需的信息二、项目集成打算实施的治理工作与原则三、项目集成打算实施的结果第四节项目变更的总体操纵一、项目变更的总体操纵二、项目变更的总体操纵所需信息三、项目变更总体操纵的方法与工具四、项目变更总体操纵的结果第五章项目的范畴治理第一节项目范畴治理的概述一、项目范畴及其治理的概念二、项目范畴治理的要紧工作三、项目范畴治理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范畴的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范畴打算一、制定项目范畴打算的概念二、编制项目范畴打算的依据三、制定项目范畴打算的方法和工具四、制定项目范畴打算的工作结果第四节项目范畴的定义一、项目范畴定义的依据二、项目范畴定义的方法和技术三、项目范畴定义的工作结果第四节项目范畴的确认一、项目范畴确认的概念二、项目范畴确认的对象和依据三、项目范畴确认的方法和技术四、项目范畴确认的结果第五节范畴变更操纵一、项目范畴变更操纵的概述二、项目范畴变更操纵的依据三、项目范畴变更操纵方法和技术四、项目范畴变更操纵的结果第六章项目的时刻治理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期打算制定一、项目工期打算制定的概念二、项目工期打算编制的依据三、制定项目工期打算的方法四、项目工期打算制定工作的结果第五节项目工期打算的操纵一、项目工期打算操纵的概念二、项目工期打算操纵的依据三、项目工期打算操纵的方法四、项目工期打算操纵工作的结果第七章项目的成本治理第一节项目成本治理的概念一、项目成本治理的内容二、项目成本治理的方法第二节项目资源打算一、项目资源打算的概念二、项目资源打算编制的依据三、项目资源打算编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其阻碍因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算打算的编制四、项目成本预算打算的方法五、项目成本预算打算的编制步骤第五节项目成本操纵一、项目成本操纵的概念二、项目成本操纵的依据三、项目成本操纵的方法四、项目不确定性成本的操纵五、项目成本操纵的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本推测第八章项目质量治理第一节项目质量治理的概念一、质量的差不多概念二、质量治理的差不多概念三、项目质量的概念四、项目质量治理的概念五、ISO10006项目质量治理标准及其不足第二节项目质量打算一、项目质量打算的概念二、项目质量打算的前提条件三、制定项目质量打算的方法四、项目质量打算工作的成果第三节项目质量保证一、项目质量保证的概念与工作内容二、项目质量保证的依据与方法第四节项目质量操纵二、项目质量操纵的依据和方法第九章项目人力资源治理第一节人力资源治理的概念一、人力资源治理的概念二、项目人力资源治理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、聘请评估四、项目组织的人力资源配备第四节职员的进展与团队建设一、职员培训二、绩效考评与鼓舞三、项目团队的建设第十章项目沟通治理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的差不多原则四、阻碍组织沟通成效的差不多要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息公布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通打算一、编制项目沟通打算前的预备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通打算编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的治理和操纵第六节项目会议沟通的治理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险治理第一节项目风险和项目风险治理一、项目风险的概念二、项目风险治理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的要紧措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险操纵一、项目风险操纵的概念二、项目风险操纵的目标和依据三、项目风险操纵方法的步骤与内容第十二章项目的采购治理第一节项目的采购治理概述一、项目采购治理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购治理中的合同四、采购治理的过程第二节项目采购治理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购打算治理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购打算的制定一、制定项目采购打算所需的信息二、项目采购打算的编制过程三、项目采购打算编制的最终成果第四节项目采购打算的实施一、项目所需商品的采购打算实施二、项目招标工作的实施三、采购打算实施工作的结果第五节项目合同治理一、项目合同治理所需的信息二、项目合同治理的内容三、项目合同终结治理《项目治理学》主编戚安邦1)项目与项目治理【本章导读】本章第一讨论了项目与项目治理的差不多概念、差不多特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目治理与一样运营企业治理的不同和项目治理的专门性和现代项目治理国际国内的进展历程。

项目管理学----05059一、单项选择题1.项目经理应当(B ).A.客户B.努力控制信息C.项目管理计划 C.偏差分析法2.有关项目范围的表述,正确的是(C ).A.项目管理计划B.电话C.项目管理计划D.确定项目都要做什么工作的范围3.随着项目生命期的进展,资源的投入。

(C )C.先变大再变小4.下列表述正确的是(A)A.与其他项目阶段相比较,项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多B.与其他项目阶段相比较,项目启动阶段的成本投入是较多的C.项目从开始到结束,其风险是不变的D.项目开始时,风险最低,随着任务的完成,风险逐渐增多5.对于风险较大、技术较为复杂的大型项目,应采用(A)A.矩阵型B.职能型C.项目型D.混合型6.对于外部项目而言,项目工作说明书是由(B)A.项目经理B.客户C.项目发起人D.任意项目团队成员7.项目范围确认时经常使用的工具是(B).A.促进研讨会B.产品分析C.核检表D.偏差分析技术8.某项任务工期的最乐观时间为3天,正常时间为6天,最悲观时间为9天,此任务的预期工期为(B).A.3天B.6天C.9天D.8.5天9.下列表述错误的是(C).A.应急储备有实施应急储备金和经济应急储备金两类B.一般大、中型项目没有必要准备充足的应急储备金C.实施应急储备金用于补偿估算和实施过程中的不确定事件D.价格保护应急储备金用于预防通货膨胀和价格波动所造成的不确定事件10. 项目质量控制与项目质量保证的关系是(C).A.截然分开B.有不同的目标C.互相交叉、相互重叠D.采用相同的方法11.项目经理在(C)中权利最大。

A.职能型组织B.矩阵型组织C.项目型组织D.协调型组织12.项目沟通管理中信息的过滤(A).A.应当尽量限制B.是有效沟通所必须的C.只有当项目出现重大问题或危机时才发生D.B和C.13.风险所产生的影响程度是通过(A)来计算的。

A.将风险发生的概率和风险影响程度相乘B.将风险发生的概率和风险的个数相乘C.将风险的个数和风险影响程度相乘D.以上都是14.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的(A)项目启动 B.项目规划 C.项目执行 D.项目收尾15.项目型组织结构适用于(C)情况A.项目的不确定因素较多,同时技术问题一般B.项目的规模小,但是不确定因素较多C.项目的规模大,同时技术创新性强D.项目的工期较短,采用的技术较为复杂16.(D)同项目团队一起指导项目活动的实施A.高层管理者B.项目发起人C.客户D.项目经理17.(B)是计算机辅助项目管理的工具。

项目管理学项目管理是一门关于组织和规划项目资源以及控制项目进程的学科。

它的目标是通过有效地协调关键绩效指标，如时间、成本和质量，来实现项目目标。

项目管理学以其在各个行业中的广泛应用而著称。

它提供了一种系统化的方法，帮助项目经理实现项目的成功交付。

在项目管理学中，有一些基本的原则和技术，可以帮助项目经理实现项目目标。

首先，项目经理需要明确项目的目标和范围。

这意味着他们需要与项目所有者和利益相关者合作，明确项目要达到的结果，并确定项目的边界。

项目的目标应该是清晰、可测量和可达到的，以便于后续的项目规划和执行。

其次，项目经理需要制定一个详细的项目计划。

这个计划应该包括项目任务、里程碑、关键路径和资源分配等信息。

项目经理应该通过与团队成员和利益相关者合作，确定项目计划的详细内容，并确保将其有效地传达给团队成员。

项目计划可以帮助项目经理合理地安排资源和时间，以确保项目的进度和质量。

项目管理学强调沟通的重要性。

项目经理应该与团队成员和利益相关者进行积极的沟通，以确保项目目标得到达成。

这包括正式的会议、报告和文档，以及非正式的日常交流。

有效的沟通可以解决潜在的问题和冲突，并促进团队成员之间的合作和理解。

除了沟通外，项目管理学还注重风险管理。

项目经理应该通过识别、评估和应对项目风险，以最大程度地减少项目失败的可能性。

风险管理包括对潜在风险进行分析和制定风险应对计划。

通过这种方式，项目经理可以在项目的早期阶段即识别到潜在的问题，并采取相应的措施来降低风险。

此外，项目管理学还关注团队管理和领导能力。

项目经理需要具备良好的团队管理技巧，以便有效地协调和激励团队成员。

他们应该能够理解每个团队成员的优势和弱点，并分配任务和资源，以充分发挥每个人的潜力。

领导能力是项目经理成功的关键，他们应该能够激发团队成员的动力和才能，以实现项目的成功交付。

最后，项目管理学强调持续改进的重要性。

项目经理应该在项目结束后进行项目回顾，并根据经验教训进行改进。

福建省高等教育自学考试项目管理专业（独立本科段）项目管理法规课程考试大纲第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试项目管理（独立本科）专业所开设的专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。

本课程应用于项目管理的全过程，全面论述了在项目管理内容的各个方面，如项目组织管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目合同管理、项目采购管理、项目人力资源管理、项目风险管理和项目纠纷处理等活动中适用的法律法规以及相关的国际惯例。

二、课程设置的目的和要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握项目管理工作所需的法律法规，能够运用所学的法学理论知识对项目管理工作进行规范和指导。

通过本课程的学习，要求考生掌握项目管理的基本法律制度及相关国际惯例，掌握法学学科的学习方法及理论联系实际方法，提高分析问题和解决问题的能力。

三、与本专业其他课程的关系《项目管理法规》是项目管理专业大学独立本科学生必修的专业基础课程，它与项目管理专业的许多其他课程有着密切的关系。

《项目管理学》、《项目时间管理》、《项目成本管理》和《项目质量管理》是本课程的基础。

第二部分课程内容与考核目标第一章概述一、学习目的与要求通过本章学习，了解法的基本知识中的法、法律规范等基本概念以及我国法律的表现形式，正确掌握项目管理中一些基本法律制度的内容，并对我国法律体系和项目管理法律关系有一个基本的认识。

二、考核知识点与考核目标（一）法的基本知识（次重点）识记：法的概念法律规范的概念、结构和种类理解：我国法律的形式（二）项目管理法律法规的概念和调整对象（次重点）识记：项目管理法律法规的概念项目管理法律关系的概念项目管理法律事实的概念理解：项目管理法律关系的构成要素（三）项目管理中的基本法律制度（重点）理解：项目法人制度代理制度财产权和所有权诉讼时效应用：委托代理诉讼时效的中断第二章项目组织管理法律制度一、学习目的与要求通过本章学习，了解我国建筑业的资质管理制度，掌握公司法和合伙企业法的主要内容，并能够理解合伙企业与公司这两种企业组织形式的区别。

自考05059项目管理学考点总结一：选择题考点1.项目最需要管理者关注的特性：项目的目的性2.近代项目管理是二战后的产物，主要针对行业：国防建设3.质量计划和控制采用的：流程图法4.项目经理概念性技能：灵活应变的能力5.最接近项目性组织：强矩阵型组织6.项目时间管理，项目活动分解平台法称为：原型法7.沟通基本原则：准确性，完整性，及时性8.项目风险计算方法：风险发生概率和风险后果相乘9.项目采购管理过程中，买卖双方起决定性作用是：项目经理10.项目集成管理特性：全局性，综合性，内外结合特性11.项目范围管理主要：项目起始，编制项目范围计划，确认项目范围，界定范围，控制范围变更12.项目经理素质要求：勇于承担责任勇气，积极创新精神，自信心，任劳任怨肯干作风，实事求是态度。

13.项目责任者能力越强和项目成本预算和管理控制水平越高，分解越粗略一些，层次少一些。

项目责任者能力越弱，项目分解要详细一些，层次要多一些。

14.计划安排项目活动顺序方法：顺序图法，箭线图法，网络模板法15.内部招聘优点：雇主已经熟悉内部候选人资格，可以很快填补工作空缺，熟悉组织政策和实践，因此需要较少培训。

花费少16.项目风险主要特性：随机性，相对可预测性，渐进性，阶段性，突变性17.项目质量计划编制方法：成本-收益法，质量标杆法，流程图法，实验设计法18.项目返工原因：质量计划考虑不周，出现意外事故。

19.划分项目阶段主要标志：项目工作相同性，相异性，项目阶段成果整体性20.项目工期计划控制工作最主要的结果是项目工期计划实施情况的改进21.选择和定义项目最为广泛的方法层次分析法22.项目变更是正常，不可避免的23.产品保质期，保修期，售后服务属于商业质量特性24.允许职能部门自行组织团队去完成本部门承担的项目工作的组织结构是组合型25.项目人力资源管理首要任务是项目组织规划26.项目最终决策者是项目业主27.项目质量管理理念目的是使客户满意，项目质量是干出来的，不是检验出来的，质量的关键是不断的监控和改进。

2021年项目管理学试卷2021年10月高等教育自学考试上海统一命题考试《项目管理学》试卷（课程代码 05059）本试卷共9页，满分100分：考试时间为150分钟。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在提后的括号内。

1、项目生命周期一般分为4个主要的项目阶段，每个阶段工作内容各不相不相同，其中提出项目建议书属于。

P30 [ A ] A、项目定义与决策阶段的工作 B、项目计划与设计阶段的工作 C、项目实施与控制阶段的工作 D、项目完成交付阶段工作2、一个项目管理过程循环包括起始、计划、执行、控制、结束五个具体管理过程，下列属于控制过程管理活动的是。

P32 [ C ] A、定义一个项目阶段的工作与活动 B、编制计划C、监督和测量项目工作的实际情况D、组织和协调人力资源3、一家医院在参与救灾时，从不同的科室中抽调出各种专业医护人员，任命专门的医疗队长，组成专门的医疗队去完成救灾任务，任务完成后，医疗队解散，医护人员各自回到原来的科室。

这采用的是项目管理组织形式中的 P46 [ A ] A、职能式组织结构 B、项目式组织结构 C、矩阵式组织结构 D、直线式组织结构4、下列关于项目工作分解结构的表述，错误的是 P91-95[ B ] A、树形图表达项目工作分解结构直观、层次分明 B、项目工作分解得越细越好，以便于进行管理C、最低层单元的工作包应该是一个明确的可交付成果D、工作分解时不需考虑活动之间的先后顺序5、单代号网络图中，项目工作之间存在4种烈性的逻辑关系或依赖关系，其中，B工作必须在A工作结束后才能开始，这表示的逻辑关系是 P126[ A ] A、结束—开始 B、开始—开始C、结束—结束D、开始—结束6、下列可用于项目活动时间估计的方法是 P132[ B ] A、里程牌法 B、德尔菲法C、甘特图法D、关键线路法7、下列关于甘特图的说法，正确的是 P137[ B ] A、直观易懂、容易制作 B、可以系统的表述出各项活动之间的复杂关系 C、可以用来进行实践参数的计算D、可以确定项目中最重要的、起关键作用的工作或线路8、在项目质量成本的构成中，因工作失误而导致产品生产过程中的费用增加，这属于 P163[ C ]A、鉴定成本B、预防成本C、内部事故成本D、外部事故成本 9、下列可用于项目质量计划编制的方法是 P163 [ D ] A、检查表法 B、散布图法 C、帕累托图法D、因果关系10、下列关于项目成本估算的说法，错误的是[ B ]1 / 5A、项目成本预算的输出结果是成本预算的基础与依据 P201B、类比估算法的优点在于花费较少 P197C、参数模型法的优点在于快速并易于使用且所需的信息不多，其准确性经过模型校验后能达到一定的精确度 P197D、WBS全面详细估计法工作量较大，但准确度较高 P19811、挣值分析法中的成本绩效指数指的是 P217[ D ] A、项目已完成工作量的预算成本与项目已完成工作量的实际成本之间的绝对差异 B、项目计划工作量的预算成本与挣值之间的绝对差异C、项目挣值与计划值之比D、项目挣值与实际成本值之比12、按照组织系统划分，可将沟通分为 P231[ C ] A、书面沟通和口头沟通 B、工具式沟通和感情沟通 C、正式沟通和非正式沟通 D、单向沟通和双向沟通13、将项目报告分为项目报表和项目文字性报告的依据是 P241[ D ] A、项目报告的用途 B、项目报告的内容 C、项目报告的作用 D、项目报告的格式14、下列关于项目风险的说法，错误的是[ B ] A、项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性P258 B、项目风险的发生都具有一定的规律性 P259C、项目风险的存在具有客观性、不以人的意志转移 P259D、项目风险的发展具有渐变性 P26415、下列关于项目风险识别方法的说法，正确的是[ D ] A、头脑风暴法通过函询调查法进行风险识别 P264B、德尔菲法借助专家的经验，通过会议，集思广益来获取信息 P263C、流程图法适合于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别 P265D、核对表发进行风险识别容易发生风险遗漏 P26516、可用来分析项目风险事件对项目影响的量化分析方法是 P270[ C ] A、决策树法 B、期望损益法C、敏感性分析法D、风险分析矩阵17、下列不是项目资源计划编制工具的是 P287[ A ] A、资源库 B、资源数据表C、资源计划矩阵D、资源负荷图18、采用邀请招标采购方式的，应当向几个以上具备产品制造或提供能力、资信良好的法人或其他组织发出招标邀请书？ P303 [ A ] A、3 B、4 C、5 D、7 19、下列关于采购方式的说法，错误的是 P303[ C ] A、公开招标手续繁琐，耗费的人力、物力、财力和时间较多B、邀请招标限制了竞争范围，有可能失去技术上的报价上有竞争力的投标人 C、询价采购是一种招标采购方式D、竞争性谈判主要用于紧急情况下的采购或特殊产品采购20、下列关于合同计价方式的说法，正确的是 P316[ B ] A、固定总价合同对于业主来说风险相对较高B、单价合同中，卖方从项目中得到的总报酬与货物或劳务的总量相关C、单价合同对于业主来说风险较低2 / 5D、成本加酬金合同一般用于确定性较大的项目采购工作二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共 10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。

项目管理学第一章Project Initiation项目启动⏹Genesis 起源⏹Feasibility 可行性研究⏹Making decisions 决策⏹Project Life Cycle 项目生命周期⏹PMI’s PMBoK1.1 Genesis1.1.1 What is a project? 项目的定义How can you identify whether or not a project is successful?如何判断一个项目是否成功？1.1.2 The Age of Project ManagementThe Importance of Project Management项目管理的重要性1.1.3 ‘Players in the game’项目的参与者1.1.4 The project environment: Strategic planning项目环境（策略规划）Strategic planningMission statementChange from above, from below and from outside 变更Some ways and tools for planningStrategic planning questions and their outcomesSWOT analysis1.1.5 Two investigative tools1.Pareto analysis 帕累托2.Cause and effec t diagrams 因果图1.1.6 Organizational objectives 组织目标1.Identifying objectives 目标识别Brainstorming 头脑风暴Nominal group technique(Delbecq)Affinity diagrams 关联图2.Towards project proposals3.From objectives towards actions4.RequirementsRequirements & Specification 需求和规范5.Next step: Feasibility study 可行性研究Strategic Management Process1.1.7 Summary1.2 Feasibility1.2.1 Technical feasibility 技术可行性Problems with features analysisEcological factorsSocial factorsOther technical factors1.2.2 Financial feasibility 经济可行性Cost-benefit analysisChoosing the correct number of yearsEstablishing a method for calculating value1.2.3 Risk and uncertainty1.2.4 Summary1.3 Making decisions 决策1.3.1 Coherence1.3.2 Aids to decision making1.Decision tree2.Proposal selection index3.Checklists4.Measured checklists1.3.3 Summary1.4 Projects: the life-cycle 项目生命期1.4.1 Project life-cycles1.The basic project life-cycle(fit many projects)2.The phased development life-cycle(each phase is for a mini-project)3.Prototyping project life-cycle1.4.2 Success factors1.4.3 Scope managementThe steps to scope management1.4.4 What does a project manager do?1.4.5 Summary1.5 PMI’s PMBoK1.5.1 Project Management Process Group1.5.2 Project Management Knowledge Areas第二章Risk, Estimates and Contracts风险，评估与合同⏹Organizing projects⏹Risk⏹Estimating a project⏹Tendering and contracting⏹What’s in a contract?2.1 Organizing projects⏹How projects can be organized⏹Preparatory work⏹Work breakdown structure⏹Work packages and statements of work⏹The product breakdown structure⏹Cost breakdown structure2.1.1 How projects can be organizedLarge projects: how to break them up and whyWhat is an estimate?2.1.2 Preparatory work2.1.3 Work breakdown structureBeginning a WBSFurther breakdownExpansion of a package into tasksNotes（When we use the WBS, we should notice）2.1.4 Work packages and statements of workWork package definitionStatements of work2.1.5 The product breakdown structure2.1.6 Cost breakdown structure2.1.7 Summary2.2 Risk2.2.1 Risk identification and analysisSome methods for assessing technical risks2.2.2 Risk managementThe countermeasures for risk managementAvoiding and reducing the riskTransferring the risk to others and contingency plansAccepting the risk2.2.3 Summary2.3 Estimating a project2.3.1 Organizing for estimating2.3.2 Data gathering2.3.3 Consolidating and evaluating data2.3.4 Completing the estimateContingency reserves2.3.5 Classification, final consolidation and presentation of estimates2.3.6 Summary2.4 Tendering and contracting2.4.1 The legal background2.4.2 Tenders and tendering2.4.3 Evaluating tenders2.4.4 Accepting a bid2.4.5 Summary2.5 What’s in a contract?Reviewing the contract2.5.1 Financial bases of contracts2.5.2 Delivery, the passing of property and risk2.5.3 Time for completion and incentives2.5.4 Quality, performance and damages2.5.5 Payment, guarantees and exclusion clauses2.5.6 Why contracts go wrongThe results of changes2.5.7 Summary第三章Planning⏹Planning to satisfy the client⏹Assigning tasks to people⏹Scheduling⏹Resources and scheduling⏹The project plan3.1 Planning to satisfy the client3.1.1 The project manager’s objectives3.1.2 Mutual understanding of the contract3.1.3 Liaison with the client3.1.4 Summary3.2 Assigning tasks to people3.2.1 Setting up the project organization3.2.2 Assigning responsibilitiesThe responsibility matrix3.2.3 AdministrationAdministrative tasks管理任务3.2.4 Summary3.3 Scheduling3.3.1 Phases and milestones3.3.2 Gantt charts3.3.3 Network techniques: activity-on-arrow networks3.3.4 Network techniques: activity-on-node networks3.3.5 Presenting the schedule: Gantt charts revisited3.3.6 Summary3.4 Resources and scheduling3.5 The project plan3.5.1 preparing the project plan3.5.2 Contents of the project plan⏹1 Overview or summary⏹2 Project scope and contract⏹3 Technical plan⏹4 Quality and management⏹5 Organization and personnel⏹6 Project schedule⏹7 Resources and facilities(including budget breakdown)⏹8 Risk assessment and risk management3.5.3 Summary第四章Building and leading the team⏹People and projects⏹Dealing with people⏹Team organization⏹Keeping the team motivated⏹People, projects and managers4.1 people and projects4.1.1 The project environment4.1.2 The project manager’s rolesThe key leadership skills for project managers4.1.3 Summary4.2 Dealing with people4.2.1 Influencing4.2.2 Delegating4.2.3 Negotiating4.2.4 Leading4.2.5 Summary4.3 Team organization4.3.1 Four common types of project team1 The functional team2 The project (single) team3 The matrix team4 The contract team‘Horses for courses’4.3.2 Summary4.4 Keeping the team motivated4.4.1 Theories of motivation1 Maslow’s hierarchy of needs2 Motivation –hygiene theory3 Expectancy theory4 The humanistic theory of work5 The commodity theory of work4.4.2 Influencing the team’s motivation4.4.3 Summary4.5 People, projects and managers第五章Managing and controlling progress and cost⏹Managing the initial stages⏹Project monitoring and control⏹Monitoring and controlling the cost⏹Maintaining the schedule5.1 Managing the initial stages5.1.1 The project manager’s activities⏹Initiating⏹planning, organizing and staffing⏹monitoring and controlling⏹directing⏹communicating.5.1.2 Problems, problems5.1.3 Summary5.2 Project Monitoring and Control5.2.1 Elements of project control5.2.2 Measuring project status1.Gathering the information2.Improving accuracy: milestones within activities3.Periodic progress reports4.Progress review meetingsrmal discussions5.2.3 Closing the loop5.2.4 Summary5.3 Monitoring and Controlling the Cost5.3.1 The earned value method5.3.2 Controlling the project costKnowing when to ‘pull the plug’5.3.3 Summary5.4 Maintaining the Schedule5.4.1 Updating the schedule5.4.2 Milestone tracking5.4.3 Calculating slippage from earned value S-curves5.4.4 Combined cost and schedule graphs5.4.5 Some causes of slippage5.4.6 Summary第六章Managing quality and change⏹Maintaining the quality⏹Change: cause and effects⏹Configuration management6.1 Maintaining the quality6.1.1 Monitoring qualityDesign reviewWho should attend the meetings?6.1.2 Software quality1.Testing for software qualityUnit testing and Integration testingSubsystem testing and system testingRegression, alpha and beta testingAcceptance testing2.Validation and verification3.Planning for testing4.Who does the testing?6.1.3 Auditing a projectProject audit and quality auditWho does the auditing and when to auditHow is auditing done?6.1.4 Summary6.2 Change: cause and effects6.2.1 Changes to project deliverables (external changes)Requesting and approving of Changes6.2.2 Internal changes6.2.3 Summary6.3 Configuration management构型管理6.3.1 An outline of configuration managementConfigurationConfiguration managementThe mechanics of configuration management6.3.2 Summary第七章Closing the project⏹Homing in on the target⏹Project reviews7.1 Homing in on the target1.Future of project staff2.Handover and maintenance3.Documentation4.Contract completion and acceptance5.Project closure checklists6.Financial accounting7.2 Project reviewsAfter the project is overSummary。