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第一章人力资源规划组织理论又被称做广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论则被称做狭义的组织理论或小组织理论，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究古典组织理论，行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构近代组织理论，行为科学为依据，强调人的因素现代组织理论，权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活进行组织设计。
静态组织设计，体制、机构、规章动态，加入人的因素，在动态中，静态占主导的地位，是核心内容。
（一）组织设计的基本原则1．任务与目标原则2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则： 4．集权与分权相结合原则： 5．稳定性和适应性相结合的原则：一、新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：（四）子公司与母公司：（五）企业集团组织结构设计的程序（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
（5）根据环境的变化断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
（3）以关系为中心来设计部门结构，第二单元企业组织结构变革一、企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4．组织关系分析（二）实施结构变革：1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，2．企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革3．排除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合：最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
第一篇人力资源规划1.人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。
2.人力资源战略、组织结构和企业制度这些基本概念。
3.人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分。
4.战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
5.企业战略应包含三个方面的基本内容：1）目标；2）计划；3）部署。
（选、判）6.7.组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。
8.组织结构的基本单位是岗位或职位。
企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。
9.战略经营单位（SUB ）10.企业发展阶段与组织结构的关系企业战略企业特征结构类型数量扩张战略简单的小型企业。
只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场简单结构、职能制结构地区扩张战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构、事业部制结构纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制结构、矩阵结构多种经营战略在大型多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务矩阵结构、战略经营网络型结构11.组织结构类型的比较结构类型优点缺点直线制管理层级少，管理效率高；职责明确职能过多，降低工作效率；专业性低，决策风险高直线职能制专业化分工，提高效率；参谋指导作用，专业性提高，决策风险性降低管理流程变长，管理效率降低；互相推卸责任，工作效率降低事业部制独立核算、自负盈亏；能快速适应外部环境的变化管理成本高；资源不共享，相互竞争矩阵灵活性、适应性强；加强了各职能部门间的联系临时性组成，稳定性较差；双重领导，若意见产生分歧容易扯皮12.从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。
（判）13.化。
（判）14.企业生命周期各阶段的特征及人力资源管理的策略发展阶段企业特征人力资源特征人力资源策略初创期企业未得到社会承认，实力较弱，各种规章尚未健全，文化尚未形成。
第一章人力资源规划1、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织理论又被成为广一点组织理论或大组织理论，组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论应该包括组织设计理论。
组织设计卢纶被称作为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论（古典组织学派）主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论（近代组织理论）除了研究上述内容之外，加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
但静态设计理论所研究的内容仍占有主导地位，动态设计理论是静态的进一步发展，两者相互依存的包容关系。
3、组织设计的基本原则（多选）A、任务与目标原则b、专业分工与协作原则c、有效管理幅度原则d、集权与分权相结合原则4、新型组织结构模式（6个）传统的由：直线制、职能制、直线职能制、事业部制新型的组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织（1）超事业部制又称执行部制，在公司总经理与各个事业部之间增加以及管理机构。
优点：a、可利用几个事业部的力量联合开发新产品，更快形成新产品的拳头优势；b、增强了企业的灵活性和适应性；c、能将总经理的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；d、培养出色的接班人缺点：a、加大工作量，降低决策效率；b、会给管理人员和管理成本增加新问题。
超事业部适用于：企业规模特别巨大，产品品种较多，涉及的业务领域及市场分布很广。
（2）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组组织的，具有双道命令系统。
优点：a、将企业横向和纵向较好的结合起来，加强各职能部门之间的沟通、写作和配合b、提高了组织灵活性c、使员工有机会学到更多的技能d、使临时的、跨部门工作的执行变得不再困难e、有效的分权f、激励水平均较高缺点：a、组织关系比较复杂，双重领导，不易分清责任b、容易产生临时观念，导致责任心不强c、可能出现个人权力过大，影响决策效率（3）多维立体组织又称多多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，它是矩阵制的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
人力资源管理师二级（人力资源规划）全考点需求预测的基本程序（记忆口诀）1供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳槽，内部流动升降职。
外部供给五因素，地域人口与市场，就业意识和偏好。
2.供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数据，分析因素得预测。
3.内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替模，马尔可夫很重要。
供给与需求平衡（记忆口诀）1供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时用工加返聘，调动员工积极性。
4.供大于求要辞退，合并机构提前退，提高轮训I自谋业，减少工时降工资，任务分解求平衡。
人力资源管理制度规划（概念）制度化管理通常称作〃官僚制〃〃科层制〃或〃理想的行政组织体系〃，是由德国马克斯・韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
人力资源管理制度规划（特征）1明确权力和责任2.按照不同岗位、层次和权力的大小，以制度形式巩固下来3.以文字形式规定4.所有权与管理权相分享，原则上全体人员服从制度的规定5.管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
6.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。
制度化管理的优点1个人与权力相分享7.更改精神合理化的体现8.适合现代大型企业组织的需要人力资源管理制度规划（原则）1员工与企业的利益紧密结合，这是基本原则2.从内部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系3.学习借鉴国外先进理论的同时，有所创新、有所前进4,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持管理制度规划的动态性人力资源管理制度（要求）1从企业具体情况出发7.满足企业的实际需要8.符合法律和道德规范9.注重系统性和配套性10保持合理性和先进性人力资源管理制度规划（步骤）1提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3,逐步修改调整充实完善人力资源管理制度（程序）1概括说明建立制度的原因，地位和作用，重要性和必要性2.对机构设置、职责范围、业务分工，人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。
基础知识第一章劳动经济学劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
劳动资源的稀缺性具有以下属性：1、相对的稀缺性2、绝对的属性3、本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
个人追求的目标是效用的最大化企业追求的目标是利润的最大化在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。
劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方从生产要素投入的视角观察，劳动力市场供求运动调节着劳动资源的配置从收入的视角观察，劳动力市场的供求运动决定着工资。
就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。
实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在，有用，确定，精确的知识的方法，其重点是研究现象本身是什么的问题。
实证研究方法的特点：①目的在于认识客观事实②结论具有客观性规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
规范研究方法的特点：①解决客观经济现象“应该是什么”的问题②目的是为政府制度经济政策服务经济运行中的障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷劳动力：一定年龄内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。
总人口劳参率=劳动力总人口×100%劳动力供给弹性：劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性。
劳动力供给弹性公式：E S=△S S/△W W劳动供给弹性=劳动力变动量劳动力供给量/工资变动量工资劳动率的变动趋势：①15-19岁年龄组的青年人口劳参率下降②女性劳参率呈上升趋势③老年人口劳参率下降④25-55岁年龄段男性成年人劳参率保持高位水平。
劳动力需求是企业雇佣意愿和支付能力的统一。
劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。
工资增加，需求量下降工资弹性公式：E d=△DD /△WW劳动力需求的自身工资弹性=劳动力需求变动量劳动力需求供给量/工资变动量工资短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本也是工资。
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
二级人力资源管理师知识点
第一章人力资源规划
第三节企业人力资源需求预测
1、计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外部，组织个人同满足。
2、需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考虑。
3、预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极性。
4、预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其二，代价高昂是其三，水平限制是其四。
5、影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福利，政府政策影响多。
6、需求预测三步走，准备实施定计划。
7、定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块，灰色预测加外推，还有转换比率法。
8、资源定量要预测，涉及技术与管理。
9、结构预测重比例，比例关系讲稳定。
人力资源管理师栏目为你。
马斯洛需求层次一、人力资源规划1、战略管理概念：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。
主要由三方面内容：目标、计划、部署2、人力资源战略管理1）发展过程（三阶段）：人事管理（重在事务操作人事出纳）、人力资源管理（注重人，合适的人放合适岗位，管理及岗位技能培训，通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计，与员工沟通，掌握最新情况）、人力资源战略管理（企业战略、人才培养、储备人才、培训及薪酬战略，成为员工的合作伙伴）2）人力资源战略管理的框架体系该框架体系分为三个层面：组织行为（企业战略）、个人行为、技术支持框架体系建立过程：01、企业确定企业战略（未来几年的发展战略和经营目标）后即确立组织架构及运作模式02、根据企业战略，确定与之相配套的人力资源战略03、同时畅通的业务流程、各业务部门相应的部门职责及部门组织架构，最终分解为岗位职责04、根据人力资源战略及岗位职责制定各岗位所需的能力素质模型05、根据企业经营战略目标、岗位职责、能力模型的要求建立绩效考核体系和薪酬激励机制06、上述过程均需要以信息技术作为运作支持平台，可大大提高人力资源管理的运作效率和质量。
3）完善人力资源战略管理体系的原则01、将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略02、将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系03、将个人的绩效管理和薪酬激励同部门乃至企业的绩效目标联系起来，将员工利益与企业捆绑在一起04、明确能力素质模型的来源及在人力资源管理中的地位。
4）人力资源战略确保实现的目标01、人适其岗，稳定保有率，满足企业战略发展需要；02、流动预测，有应对措施，保持人才供求平衡；03、共同发展，提升员工能力，与企业共同进步。
5）人力资源战略的实施（个人行为）过程包括个人能力素质模型的设计（同企业人力资源战略、组织架构、部门职责为基础，明确能力模型的要求），薪酬福利和激励机制的建立（采用岗位评估模型，评估不同岗位的相对价值，判断出合理的岗位级别，同时基于部门绩效指标确定个人关键绩效指标，根据绩效考评结果及市场、员工能力、岗位评估结果建立薪酬福利和激励机制，减少大锅饭现象）、人员配置培训等，同时也人员配置的管理流程：01、参与重大战略制定，直接汇报CEO;02、与用人部门共同制定人员需求和招聘计划；03、围绕核心技能要求，建立HR管理计划；04、应对岗位空缺建立人员补充策略及预案；05、建立员工职业生涯规划；06、建立后备人才库以及培养计划。
战略从发展角度可分为：发展型、稳定型、紧缩型战略从时间角度可分为：短期、中期、长期二、组织变革与企业制度1、组织变革原因01、经营环境变化02、内部环境变化03、发展战略变化2、组织变革的目的01、动态平衡02、持续性03、适应性04、变革能力3、常呈现下列症状之一时需组织变革：01、结构重复/不健全，决策慢02、信息渠道不畅，影响人际关系03、主要职能未能尽职，影响业绩04、员工缺乏创新精神，应变能力差4、组织变革目标组织结构完善、组织功能优化、组织社会气氛和谐、组织效能的提高5、组织变革程序（8步骤须背）有三阶段：诊断（1.确定问题；2.组织分析诊断）、计划与执行（3.提出改革方案；4.制定改革方法；5.制定改革计划；6.实施计划）、评价（7.评价效果；8.信息反馈），具体步骤为：6、组织变革内容01、技术变革（生产技术、信息技术、管理技术等）02、结构变革（工作方式、工作流程、分权制度（指挥链）、协调制度、信息共享制度、绩效考核制度）03、人事变革（消除变革阻力、行为准则、权利再分配、职业通道）7、组织变革模式8、组织变革的策略方式01、方针策略：目标要清晰、调研要充分、各类变革要协调02、方法策略：改良式、革命式03、消阻策略：沟通宣传、变革培训、必要的妥协、巧借外力、必要的强硬措施、鼓励参与和分享、循序渐进9、人力资源组织变革内容01、管理理念（以人为本）02、结构扁平化强化部门HR管理（服务/专业/沟通/共管）02、组织目标（为战略服务/变被动为主动）03、组织领导者（高层/部门/HR共管）04、H R部门职能（选/留/训/激/用）人力资源专业变革方向01、招聘配置：事务性>战略性创新性人才梯队02、薪酬福利：成本>资本（短期>长期）03、培训：学习教育>核心技能04、职业生涯：单一目标>个人/企业同步05、业绩管理：绩效考评>绩效管理05、晋升：随机>标准化10、企业制度概念：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
01、三种基本企业制度：自然人独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司11、美英企业：股东会、董事会、监事会三权分立，筹资，70％股票30％债券，股东主要是基金.12、日本企业：法人和法人相互持股，银行和企业相互渗透，银行是大股东.13、德国企业：“双委员会”“员工参与决定”制度，董事会、监事会、员工委员会，监事会权力较大，决定企业策略、董事会组成、工作、报酬.02、股份制度和股份公司股份制企业类型21、股份有限公司：股票筹资，自由转让，有限责任，帐目公开，世界普遍采用.22、有限责任公司：30>股东>2，内外转让，有限责任，中小型公司采用.组织结构和管理制度三层结构：股东大会、董事会和监事会、经理层.管理制度：所有权经营权分离，设立职能部门，市场化操作，经理层经营管理，产品、证券、人才市场的激励与竞争，股东、股价、中介的监督.三、人力资源规划的制定和实施1、人力资源规划的影响因素（企业发展战略和企业管理状况）：01、企业发展战略战略目标决定HR需求，取决内外部HR市场；成长型－员工规模扩大；成熟型－员工素质提高和结构优化；衰退型－裁员；跨国发展－海外招聘，跨国文化发展02、企业管理状况生产规模－大小决定HR需求；研发水平－新人才需求，规模中性；管理水平－创新人才需求，规模中性；财务状况－有利，规模扩，不利，规模缩2、人力资源规划的制定程序01、提供基本人力资源信息（工作分析很关键）02、预测HR全部需求（TN）03、彻查现有HR状况04、确认规划招聘需求TN－IR05、协调规划06、评估HR规划结果3、人力资源需求预测预测方法：定性法、定量法01、定性法：竞标法（对标本行业国内外先进企业）、德尔菲法（背靠背专家（内外部）循环咨询）遵循的原则：1)提供充分的信息2)能够回答的问题3)针对性简化问题4)保证定义、概念没有歧异5)允许专家预计数字，并确认肯定程度6)争取高层支持、认可02、定量法：时间序列分析法（历史数据图标研判趋势(相对稳定时用)、移动平均法（长期趋势的方法）、指数平均法4、人力资源供给预测01、影响供给的因素•外部人力资源市场1)社会生产规模的大小2)国家的经济体制3)经济结构状况4)生产技术水平5)科学技术水平•内部人力资源市场1)年龄分布退休人数2)离职、辞退3)晋升、转岗4)工作环境、员工心理5)企业文化、制度、工作性质等等02、供给预测技术•内部供给预测方法（马尔可夫法）•外部供给预测方法劳动保障行政主管部门公告－统计数字；各类、多层次人力资源市场（中介）－统计数字；国家或地区产业政策调整－企业关停并转；国家或地区新环保标准颁布－新技术、新工种、新的分配方式5、供求平衡影响因素：01、业务高速发展•人才储备不足，梯队建设不完善，技术和管理人才紧缺，人才创新机制不健全. 02、人员流动•要确认本行业、本企业流动率.•至少明确本企业的各类人员的流动比例.•关键岗位的梯队建设.03、培训开发•培训体系不健全，员工适岗度低.04、绩效管理•缺乏科学有效的绩效管理办法，影响人才选拔.动态供求平衡措施：总的方向：内部培养与外部招聘之间的平衡措施：01、建立人员相关数据库•在HR基础信息系统的基础上建立人员需求子系统，为人员需求决策提供快速有效的信息支撑•数据库主要包括：数量、技能、培训、业绩、兴趣、主管评价、文化认同程度等•历年各类相关岗位内部晋升与外部招聘比例02、战略性储备•通过招聘、培训、轮岗锻炼步骤，改善人员各类结构，以适应企业的战略发展需要03、制定人员继任计划•通过建立关键岗位的人员继任计划带动企业的后备梯队建设，同时指引员工的职业生涯规划•预测模型同管理人员接替模型04、制作关键人才晋升图•要充分认清关键人才的重要性，是企业的脊梁•通过在职培训、岗位轮转、工作丰富化、项目参与等手段培养关键人才，建立关键人才晋升通道•制作管理岗位晋升卡片，记录在岗人员当前绩效和潜力等级（适用于任务型和单纯型岗位人员）四、工作分析目的及内容1、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范2、工作分析内容：what、why、how、where3、工作分析的方法：观察分析法、工作日志法、访谈法、问卷调查法、关键事件法4、工作再设计思想：以人为导向、以团队/价值为导向方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化5、从工作再设计到业务流程再造企业重组（业务重组、财务重组、组织重组）、流程再造（支撑点：信息技术、高素质人才、信息沟通流程）、缓解工作压力（可供选择的工作时间方案、现实可行的目标、提高员工的参与程度）五、人力资源会计1、人力资源原始成本核算方法概念：获得和开发人力资源必须付出的代价如招聘、选择、录用、安置、培训等活动中支付的费用，其中有直接和间接成本2、人力资源重置成本的核算方法概念：替换现在使用的人员所付出的代价包括离岗员工成本和开发新员工成本，有直接和间接成本，有实支和机会成本4、人力资源成本核算程序01、掌握现有人力资源的原始材料；02、对现有人力资源分类汇总；03、制定人力资源标准成本；04、编制反映人力资源成本状况的报表第二部分招聘与配置一、招聘准备1、岗位胜任力分析与工作分析的区别01、研究对象不一样02、分析的能力不同03、表现的内容不同04、战略意义不同2、岗位胜任力模型的基本内容01、知识：某一职业领域需要的信息02、技能：掌握和运用专门技术的能力03、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解04、自我认知：对自己身份的知觉和评价05、特质：特征或典型的行为方式06、动机：决定外显行为的稳定的想法或念头3、建立岗位胜任力模型的步骤01、定义绩效标准（工作分析、专家小组讨论）02、选取分析绩效标准样本（优秀和一般中随机抽取）03、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料（行为事件访谈法）04、建立岗位胜任力模型05、验证岗位胜任力模型4、岗位胜任力模型的作用01、在工作分析中的作用02、在人员选拔中的作用03、在绩效考评中的作用04、在员工培训中的作用05、在员工激励中的作用二、招聘策略1、招聘策略的规划01、与企业战略想结合02、对现状进行分析03、对候选人进行分类04、招聘最好的人员05、不要忽视现有员工2、招聘人员的策略01、企业主管应积极参与招聘活动02、招聘人员的标准之一是热情03、招聘人员应当是一个公正的人04、对招聘人员的其他要求：品德高、举止儒雅、文明、办事效率高3、招聘地点的策略01、招聘范围越大02、就近选择以节省成本03、选择地点应该相对固定4、招聘时间的策略01、在人才供应高峰期招聘02、计划好招聘时间三、招聘来源与渠道的分析与选择1、招聘来源的选择01、内部招聘02、外部招聘03、内外部相结合2、内部招聘方法：内部晋升、职务变动、岗位轮换等3、内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐4、外部招聘渠道：人才交流会、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、猎头四、招聘实施1、人员选拔的主要方式01、结构化面试：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型02、结构化面试的过程：开始、结束、以及中间的能力评估（中间环节遵循STAR原则：situation 背景task任务action行动result结果）五、评价中心第三篇培训与开发一、培训与开发的新趋势1、培训目的更注重团队精神2、培训组织转向虚拟化，采用更多的技术3、培训效果更注重对评估和对培训模式的再设计培训效果四基本要素：反应、知识、行为、成效4、培训模式更倾向于联合办学二、人力资源培训与开发系统1、培训与开发在人力资源开发与管理系统中的地位：加速器2、培训与开发系统设计的依据：企业战略+员工职业生涯规划3、培训与开发系统的活动包括：培训需求分析（企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系、绩效考评结果）、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估四个环节三、培训与开发的模式1、学习型组织培训模式：01、美国学者提出的五项修炼的基本原则，即：不断超越自我、团队学习、建立共同的愿景、系统思考、改善心智02、重视个人学习机器成长环境的建设03、开展多项关键性活动，努力建设学习型组织2、高级主管培训模式强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统有机结合。
