华为的KPI

公司级关键绩效指标(KPI)体系总裁寄语：“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。

”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。

”——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。

经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。

一、研发系统的讨论要点及修改建议：大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。

讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。

(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。

经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。

此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。

(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。

华为技术公司绩效管理与绩效考核分析首先，华为技术公司的绩效管理是以“绩效为核心、激励为导向”为
基本原则的。

公司根据员工的岗位职责和项目工作进行合理的绩效评估，
采用KPI（关键绩效指标）作为衡量员工绩效的主要指标。

通过设定明确
的目标和评估标准，华为技术公司能够对员工的工作表现进行全面而准确
的评估。

其次，华为技术公司的绩效考核分为年度考核和季度考核两个阶段。

年度考核主要评估员工在全年的绩效表现，对员工的晋升、薪资和奖金等
方面产生重要影响。

季度考核则是对员工在每个季度的工作表现进行评估，以及对员工发展和培训需求的调查，用于对绩效进行跟踪和改进。

华为技术公司的绩效管理和绩效考核的亮点之一是公开和透明。

公司
建立了绩效考核信息的数据化平台，员工可以随时查看自己的绩效评估结果，并了解到公司对绩效管理的要求和标准。

这种公开和透明的方式可以
有效促进员工对自身绩效的认识和提升，增强员工对公司绩效管理的信心
和认同。

此外，华为技术公司的绩效管理和绩效考核还注重激励机制的建立和
完善。

公司设立了丰富多样的奖励机制，通过给予员工丰厚的薪资待遇、
项目奖金、股权激励等激励手段，激发员工的积极性和创造力，有效提高
员工的绩效水平和贡献度。

综上所述，华为技术公司的绩效管理与绩效考核通过设定明确的目标
和评估标准，建立公开透明的考核平台，并注重激励机制的建立和完善，
实现了对员工绩效的全面评估和有效激励。

这一有效的绩效管理体系为公
司的持续发展和优秀人才的吸引提供了强力支撑。

华为的KPI摘要：本文主要介绍华为的KPI制定、KPI分类、KPI实现等方面的内容，旨在探究华为KPI的成功之处，并提供借鉴价值。

本文通过大量资料的收集和整理，分析了华为KPI的核心价值、优化手段、实施策略。

关键词：华为、KPI、制定、分类、实现、核心价值、优化手段、实施策略1.引言关键绩效指标，简称KPI，是企业衡量和管理业务绩效的重要指标。

KPI是企业成功的基础、核心和灵魂，它支撑着企业策略和目标的实现，是企业管理和监控的重要工具。

华为一直视KPI为企业管理的重要工具，在KPI的制定、分类和实现方面有着独特的经验。

2. KPI的制定在制定KPI之前，华为鼓励员工积极参与公司的战略规划，确定公司的战略方向，为KPI的制定提供了原则和依据。

为了确保KPI符合企业战略和业务需求，华为聚焦于以下几个问题：1）KPI需要保持同步，具有一定的时间范围，这个时间范围可以是一年、半年或季度。

2）KPI需要被全体员工理解，并与个人计划和职责的完成情况相连。

例如，如果员工当前的实际业绩不能达到预期KPI，则需要跟进调整计划，重新设计任务。

3）KPI应该具有可衡量性，遇到困难时可以进行对比和评估，便于企业对业务进展的跟踪和评估。

4）KPI应该更加注重数字化、工具化，采用高效的工具和方法，充分利用传感器数据和智能决策辅助工具，提升KPI实现的效率。

以上几个问题是制定KPI时需要注意的关键点，通过全员讨论来确定。

只有确保KPI与公司的长期战略方向和业务需求相适应，才能更好的发挥KPI的作用。

3. KPI的分类华为KPI包括两种类型：绩效型指标和效果型指标，根据任务类型和业务情况选择不同的指标。

KPI的分类是为了更好地指导员工实现业务目标和公司战略，并提高管理水平，提高企业效益。

1）绩效型指标：一般适用于强调个人任务完成情况的环节。

员工的任务分配和进度按照绩效指标进行，员工的奖励和激励也会按照绩效完成情况进行。

这样，员工的个人努力就和公司的业务增长相匹配，为公司创造价值。

华为测试绩效考核篇一：华为的绩效考核华为的绩效考核在华为什么决定总收入？那就是部门职位+年度考评+工龄。

自从20XX年开始搞定岗定薪后，进一步加强了年度考评的牵引力，几乎所有涉及到利益的东西（工资、职级、奖金、股票等）都跟年度考评强相关。

年度考评是一种有比例的硬性竞争，大致如下：上年度考评a（10%左右），奖金有惊喜，股票重点配，工资涨很多。

上年度考评B+（40%左右），奖金不错，股票正常配，工资正常涨。

上年度考评B（40%-50%左右），奖金一般，股票一点点配，工资慢慢涨。

上年度考评c（5%-10%左右），奖金和股票没有，工资基本不涨上年度考评d，这个打到算中奖了。

华为HR政策重点是激励a和B+，保证其职位收入的绝对吸引力，同时保证B的半饥饿状态。

换句话说，同样职位，拿a和B+的人出去再找个跟华为一样收入的不太容易，这样就实现了留住骨干的目的。

年度考评要拿a和B+至少要在三级部门内PK掉一半的人，由于华为基层员工笨蛋很少，所以你不是那么容易PK掉别人的。

对于研发，同一产品大类的小产品开发团队是一起排名的，核心项目组、产品利润强的项目组，年度a和B+就偏多，反之就偏少，但偏态会控制在一定范围内，特别是奖金，现在跟产品的利润挂钩很紧密。

在办事处，光网络、无线、业软等产品服务团队也都在一起排名，我打个比方，如果年度总结业软的任务完成得不好，可能a和B+的名额比例会比别的产品团队少一些，如果你刚好在这个团队里，你拿好绩效就更困难些。

华为研发工程师加班非常多，大部分人被逼出了很好的技术输出执行能力，所以往往干活能力跟内部资历密切相关，一般3年的比2年强，2年的比1年强，1年的比新员工强，这是常态。

很少在基层看到有人一来就鹤立鸡群的（可能这种人也不会来华为）。

如果一个人盲目自信，以为来华为就轻松拿B+拿a，那么多半要碰钉子。

因为你想想看，你要跟那么多天天加班的土著竞争绩效，如果你舒舒服服拿B+拿a，那么那些土著就是笨蛋了。

9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。

01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。

它们各自的具体内涵如下。

1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。

②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。

③保证员工在既定时间内完成任务。

④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。

2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。

②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。

③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。

④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。

3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。

②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。

③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。

4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。

②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。

③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。

绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。

一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。

可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。

02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。

它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。

这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。

华为绩效管理体系架构如图1所示。

华为制定绩效考核指标的方法华为制定绩效考核指标的方法华为公司是很多人都熟知的企业，所以很多的公司管理者都会好奇华为是如何制定关键绩效考核指标体系的。

下面为您精心推荐了制定绩效考核指标的技巧，希望对您有所帮助。

制定绩效考核指标的方法一、将绩效考核回归真正的绩效绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。

从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。

也就是讲：绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了(实际结果)+ 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。

但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。

而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。

因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过价值评价体系(如素质评价，任职资格评价等)来完成。

在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。

考什么，就能得到什么。

而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二、关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

因此，关键绩效指标具有以下特征：将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系内容:一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级KPI体系的迫切性●落实《年度管理工作要点》●传递市场压力●建立综合平衡发展的管理体系●推动干部职业化2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。

●由于公司级KPI不明确，致使各大部门KPI不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。

●原有的KPI体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。

●在原有的公司级KPI分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。

●公司级KPI指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。

二、公司级KPI体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《年度管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终目的。

2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。

3、强调市场标准和最终成果责任。

4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。

5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。

三、公司级KPI体系的设计思路(见管理优化报第80期第1版)四、公司级KPI核心指标宗旨：●减人、增效、降耗●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心KPI指标●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。

推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。

在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。

华为绩效考评是华为集团内部用于评估员工
工作表现和发放奖金的重要工具。

华为绩效
考评的核心理念是价值创造，即将员工的工
作成果与企业目标相匹配，通过量化、标准
化的方式评价员工的绩效水平，以此为基础
实行奖励制度并促进员工的职业成长。

华为绩效考评采用KPI指标体系，即关键绩
效指标体系。

KPI指标包括任务目标、素质
关键绩效指标和员工计划等，这些指标与员
工的岗位职责和企业发展战略紧密相关，旨
在促进员工高效率、高质量的完成工作任务。

华为绩效考评采用评估器评价方式，评估器
由固定的工作量和工作质量来确定。

评估者
通过收集员工日常工作绩效数据和日常工作
记录等方式了解员工在任务、技能、工作态
度等方面的表现情况，根据绩效管理规定的
标准进行评估。

华为绩效考评还设置了绩效等级，分为A级、B级、C级、D级，分别对应优秀、良好、
合格和不合格四个等级。

绩效等级不仅决定
了员工的奖金，还对员工的升职加薪等方面
产生直接影响。

总而言之，华为绩效考评是一项全方位、多
角度、科学化的员工绩效评价制度，它强调
鼓励优秀、惩罚不良，促进员工职业发展和
企业发展。