华为KPI绩效考核指标体系样本

华为研发体系的绩效考核总表引言本文档旨在综合总结华为研发体系的绩效考核制度和相关指标，为华为员工在绩效考核过程中提供参考和指导。

考核内容包括工作业绩、创新能力、团队合作和专业素养等方面。

绩效考核指标1. 工作业绩- 完成项目交付和目标任务的质量与数量- 工作进展和效率- 项目管理和时间管理能力2. 创新能力- 科研能力和创新思维- 提出创新性解决方案- 参与专利申请和论文发表等科研成果3. 团队合作- 能够积极参与团队合作，达到团队目标- 良好的沟通与协调能力- 能够与他人合作解决问题4. 专业素养- 具备专业知识和技能- 持续研究和自我提升- 遵守公司政策和规范绩效评估流程1. 目标设定阶段：根据岗位职责和个人能力，设定个人绩效目标和工作计划。

2. 绩效定期评估：定期进行绩效评估，包括个人自评、领导评估和同事评估等形式。

3. 绩效综合评定：根据绩效评估结果，综合考虑各项绩效指标评定个人最终绩效等级。

4. 绩效面谈：与员工进行面谈，讨论绩效评估结果和反馈意见，提供发展建议和职业规划。

绩效考核结果和反馈绩效考核结果将根据个人绩效等级来确定，包括优秀、良好、一般和亟待改进等等。

针对不同绩效等级的员工，将提供相应的反馈意见和发展建议，帮助员工进一步改进和成长。

结论华为研发体系的绩效考核总表旨在促进员工绩效的提升和发展，为员工提供公正、全面的绩效评估和反馈。

通过持续完善和优化绩效考核制度，华为将进一步激励员工的工作积极性和创新能力，实现个人与企业共同发展的目标。

华为公司关键绩效指标（KPI）体系华为公司关键绩效指标(KPI)体系●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

华为绩效评价体系华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。

二、考核实施细则(一) 考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

(二) 使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。

(三) 考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。

对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。

对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。

2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。

随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。

确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。

(四)反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。

3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

三、考核内容1.关键绩效指标(1)财务绩效指标2)客户满意指标 ((3)内部管理指标(4)员工成长与创新指标:2. 岗位能力素质要求评估(1)工作能力 (2)工作任务 (3)工作态度 (4)工作协调 (5)纪律性 (6)成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。

考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。

华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。

二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。

（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。

对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。

对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。

2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。

随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。

确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。

（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。

3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。

考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。

华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。

二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。

（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。

对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。

对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。

2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。

随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。

确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。

（四）反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

2. 绩效考核申诉1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。

3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标：2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。

考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，员工个人能力素质评估结果占40%。

华为绩效管理与绩效考核范本（建议收藏）准确
一、绩效管理基本流程
(一)职位分析
企业的绩效管理要从绩效管理的目的和任务出发，准确分析各级岗位
在达成企业目标发挥的作用，细化岗位职责，具体界定岗位的责任范围，
再根据任务和责任进行职责分析，划分各级岗位的义务绩效及其与企业整
体绩效的关联。

(二)绩效标准制定
根据岗位分析，确定各级岗位交付的绩效标准，明确各岗位职责与任务，制定具体的绩效考评标准，明确每个岗位的考评标准与具体表现的要求，以确保绩效管理的规范性、客观性、准确性。

(三)绩效考核
考核内容要围绕职位要求，根据绩效标准，对个人绩效表现进行客观、全面的评估：对各项指标进行分数评价（要明确考核基准），并出具考核
成绩汇总表，给出绩效考核结论，掌握绩效强弱点，以持续改进个人和组
织的绩效。

二、绩效考核制度
1、考核流程
绩效考核的流程主要分为计划确定、考核要求制定、考核方法制定、
目标完成、考核实施、汇报复核、结果评价及绩效激励等几个环节。

2、考核模式
绩效考核模式包括定量模式、定性模式、多重模式等。

华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。

而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。

一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。

成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。

华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。

在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。

在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。

二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。

下面分别进行阐述。

（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。

因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。

华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。

1、客户客户是企业生存和发展的关键。

华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。

因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。

华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。

（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。

（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。

华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。

总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。

”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。

”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。

经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。

研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。

讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。

(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。

经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。

此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。

(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。

★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。

考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。

第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。

评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。

第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。

第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。