华为营销系统关键绩效指标KPI与奖金考核办法

绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条公司员工考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价,把握员工的工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员，明确员工工作的导向；2。

保障组织有效运行;3。

给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途1.合理调整和配置人员；2。

职务升降；3。

提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。

第三条考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则；2。

上级考核与下级(同级）考核相结合原则；3。

工作结果与岗位目标相结合原则；4. 不同岗位与不同权重相结合原则。

第二章考核对象和考核周期第一条公司全体员工均参加考核.第二条考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。

1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。

月度考核结果与月度奖金直接挂钩。

2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核.季度考核结果与季度奖金直接挂钩。

3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。

4。

年度考核:年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第三条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。

第三章绩效管理的战略地位战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。

职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。

它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。

如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。

★机密员工考核管理办法目录第一章总则2第二章考核组织和管理2第三章考核程序4第四章季度考核7第五章年度考核10第六章申诉及其处理12第七章附则13附件一季度考核流程图13附件二考核评分表及填表说明13附件三考核指标评定表20附件四考核统计表26附件五考核申诉流程图和表格31第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况,特制定本办法。

第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司)的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系.考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。

第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。

评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开.第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降;（三）岗位调动；（四）员工培训。

第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核.其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成.第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责：1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划;3、组织协调各部门的考核工作;4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系内容:一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级KPI体系的迫切性●落实《年度管理工作要点》●传递市场压力●建立综合平衡发展的管理体系●推动干部职业化2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。

●由于公司级KPI不明确，致使各大部门KPI不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。

●原有的KPI体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。

●在原有的公司级KPI分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。

●公司级KPI指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。

二、公司级KPI体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《年度管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终目的。

2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。

3、强调市场标准和最终成果责任。

4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。

5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。

三、公司级KPI体系的设计思路(见管理优化报第80期第1版)四、公司级KPI核心指标宗旨：●减人、增效、降耗●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心KPI指标●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。

”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。

”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。

经过讨论，对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。

研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。

讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。

(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。

经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。

此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。

(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。

绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。

而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。

一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。

成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。

华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。

在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。

在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。

二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。

下面分别进行阐述。

（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。

因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。

华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。

1、客户客户是企业生存和发展的关键。

华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。

因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。

华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。

（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。

（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。

华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。

营销系统关键绩效指标（K P I）与奖金考核办法(试行）制定营销系统KPI 考核指标和奖金分配办法的宗旨是：鼓励销售额和市场占有率的增长，同时通过KPI指标的调节，促使营销系统不断改善增长的质量，提高营销管理水平，改进营销系统与公司其它系统之间的协作。

经公司总裁办公会议讨论，确定营销系统KPI考核指标及考核与奖金分配办法如下。

本规定在试行期间，适用于奖金的分配，待各项指标、基准与考核办法进入稳定运行后，逐步过渡到薪酬的分配。

一、营销系统的KPI指标营销系统KPI指标包括组织增幅、人均创利、成本控制和客户满意度四个方面，其确定依据是公司级KPI指标。

1、组织增幅1）销售额增长率指标定义：计划期内，按订货口径计算的销售额增长率设立目的：将公司整体组织增幅和市场占有率提高的指标，直接落实到营销系统操作要点：营销系统在落实此项指标时，可采用虚拟销售额的办法，鼓励新产品销售额和新市场销售额的增长2）货款回收额目标完成率指标定义：计划期内，营销系统完成公司下达的货款回收额目标的程度设立目的：考核营销系统回收货款责任，保证公司现金流量的平衡 3）分产品市场份额增长率指标定义：计划期内，营销系统完成的分产品销售额占该产品市场销售总额的比例设立目的：保持公司在各产品领域内的竞争力的持续提高操作要点：该项指标分产品下达、统计，在1999年起的头3年内该指标只适用于国内市场2、人均创利4）营销系统贡献毛利人均增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比的增长率用公式表示：人均贡献毛利＝所有产品毛利总额/营销系统平均人数指标说明：营销系统平均人数在1999年起的头5年内，为国内营销系统平均人数，5年后为整个营销系统平均人数设立目的：反映营销系统员工的生产率和销售质量，优化营销系统人员结构和改善销售管理操作要点：i. 营销系统平均人数按人年统计（1人·年=12人·月），计算公式：营销系统员工平均人数=(1月底员工人数+···+12月底员工人数)/12ii. 统计营销系统员工人数时只统计在营销系统工作满6个月的人员3、成本控制5）直接销售费用率降低率指标定义：计划期内，直接销售费用与销售总额之比的降低率用公式表示：直接销售费用率＝直接销售费用/销售总额指标说明：i. 直接销售费用，指销售费用中扣除战略性费用（指展览费、广告费、印刷费、培训费、会议费，这类费用往往是无法直接归集到某一个具体业务部门的）以外的在直接销售过程中发生的费用（直接销售费用是可以按其用途直接归集到某一个具体业务部门的）ii. 直接销售费用在1999年起的头5年内，仅统计国内市场发生的直接销售费用，2004年开始统计营销系统全部销售费用（含海外）操作要点：可采用虚拟销售额的方法，以鼓励新产品和新市场的直接销售费用投入6）合同错误率降低率指标定义：计划期内，发生错误的合同数占全部销售合同总数的比率的降低率用公式表示：合同错误率＝错误合同数/销售合同总数指标说明：合同错误为：合同签定错误（包括销售员提供信息错误、电信设计和报价错误）、合同成套错误设立目的：促进营销系统减少合同错误，提高公司的合同履约水平，降低运作成本4、客户满意度7）客户满意度指标定义：经独立机构调查后评定的客户满意度诸项指标中由营销系统承担部份的改善程度设立目的：促使营销系统切实关注客户，持续改进客户满意度，提高市场竞争力二、营销系统奖金考核分配办法1、分配原则·销售总额决定奖金基数，并以货款回收额目标完成率、市场份额、客户满意度和人均创利、成本控制等反映销售质量的KPI指标进行调节·促进销售额和市场份额的增长·鼓励新产品和新市场的销售增长·改善销售质量，促进销售管理的改进2、计算公式：1）某产品年度奖金额计算公式B＝（S0·K0＋S1·K1）·V·M·Q ·P 其中：B：某产品年度奖金额S0：销售额基数：本年度销售总额中与上年度相等的部分 S1：销售增长额：本年度销售额中超过上年度的部分K0：针对销售额基数的奖励系数K1：针对销售增长额的奖励系数，K1＞K0V：针对不同产品设立的虚拟系数，V≥1.0M：营销系统货款回收系数，与货款回收额目标完成率挂钩P：市场份额系数，根据不同产品的市场份额目标完成率确定Q：反映营销系统销售质量的KPI系数，其计算公式为： Q＝а1 Q1+а2 Q2+а3 Q3+а4 Q4其中：Q1：营销系统人均毛利增长率系数Q2：直接销售费用率降低率系数Q3：合同错误率降低率系数Q4：客户满意度系数i. а1、а2、а3、а4为对应Q1、Q2、Q3、Q4的权重，а1+а2+а3+а4=1 ii. KPI系数Q1、Q2、Q3、Q4的比较基准，以上一年度实际值为基础，并参照世界最佳公司基准合理确定2）营销系统奖金总额为各产品奖金额之和一九九九年六月二十八日。