北大纵横文化梳理管理工具解析

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。

新进入者这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

顾客/附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应， 而波特的五种竞争力量分析模型顾客的谈判能力影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

导入案例：
北大纵横管理咨询公司：知识型员工管理体系
北大纵横通过多年坚持不懈的改良和创新，从不断地改良员工管理，在开展中不断地完善，最后形成了目前公司的知识型员工管理模式。

1996年公司成立时，公司借鉴国外知名咨询公司的经验，制定了严密的管理制度体系，仅制度就有一大厚摞。

但在实际的操作中，发现这些制度并不符合知识型员工的管理要求。

因为，知识型员工的开展速度和个人提升速度都很快，因此，制度有的显得超前，而有的那么显得滞后。

鉴于此，公司在2000年废弃了以往制度，以征求广阔员工意愿的根底上重新建立管理制度体系，凡不符合实际的制度都取消，最后形成的制度仅有二十来页。

以后每半年，公司对组织结构进行一次调整，对公司制度组织一次修订。

经过这样不断的变革、提升，纵横的管理模式形成了，逐渐形成并完善了适应知识型员工特点的管理体制、运行机制，并形成了以“诚信、合作、敬业、创新、专长〞为核心价值观的企业文化，同时创造出一系列行之有效的管理工具和方法。

第一部分概述一、培训目的1.通过此次研讨，帮助瀚管理人员准确理解全面预算的概念与作用2.通过介绍全面预算管理的理念与模式，使瀚管理人员更好地理解预算与战略、业务运营、各项职能管理之间的关系3.通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助瀚管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验；4.介绍北大纵横对建立瀚集团全面预算管理体系的初步设想二、概念界定1.全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。

它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现流量和利润。

2.1.1：3.全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动三、全面预算的价值1.预算涉及所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现2.预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范3.通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门解析需求，争取资源4.预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照四、全面预算管理体系的总体框架1.根据商业环境和内部的能力制定战略2.将战略细化到目标和考核指标3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门4.根据确认的执行措施编制预算5.执行6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异解析找到问题的原因从而加以改进五、几组概念的区分1.全面预算管理概念理解的关键点1.预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情2.预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化3.预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来4.预算必须有积极的绩效管理支持3.预测与预算的关系1.预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统2.预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复杂，准确性也越差4.预算目标与战略规划的关系第二部分全面预算管理模式介绍一、全面预算管理主要模式介绍1.资本预算管理模式1.1经营特点❖大量现投入于研发、市场研究、固定资产，净现流量为负❖新业务开发的成败及未来现流量的大小具有较大的不确定性❖面临较大的投资和经营风险1.2管理重点：加强对资本支出的管理1.3资本预算管理模式❖从资本投入预算开始介入管理全过程❖预算以资本投入为中心❖积极进行投资概算❖利用财务决策技术进行资本支出的项目评价❖项目投资总额预算和各期现流出总额预算❖融资预算❖利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理❖对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果2.以销售预算为核心的预算模式2.1经营特点❖业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升❖管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入❖现流入大小仍不确定，净现流量为负或处于较低水平2.2管理重点：市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系2.3关注的主要内容❖以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算❖以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算❖以各职能预算为基础，编制综合财务预算❖从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心3.以成本控制为核心的预算管理模式3.1经营特点❖市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额❖在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度❖净现流量为正且较为稳定3.2管理重点：成本控制是企业管理的核心3.3适用范围以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本4.以现流量为核心的预算管理模式4.1经营特点❖财务特征是业务活动中有大量现流入流出，而潜在投资项目未确定❖产生大量现流4.2管理重点❖监控现的流入流出，确保资平衡❖有效利用资4.3适用范围较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制5.以目标资本利润率为核心的预算管理模式5.1经营特点❖为了使生命“无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展❖如何针对不同子、分的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题5.2管理重点❖加强对子、分的控制与考核5.3适用范围通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子、分的控制与考核二、企业管理中容易遇到的预算问题1.轻视预算的观念1.认为预算与的战略关系不大，缺乏明确手段对整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化2.认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率3.认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式预算制订各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可可以达到各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生资源分配的冲突预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算执行监控1.各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况2.预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制3.部门绩效考核缺乏基础和比较对象三、预算管理借鉴1.最佳实践一：将预算制定与战略相联系最佳实践原理▪将预算制定与战略相联系可以使的战略更好地得到贯彻。

推动企业变革和成长――感悟北大纵横的企业文化8“推动企业变革和成长”，这是北大纵横(北大纵横专题：在知识化、信息化的今天，“以不变应万变”的时代已经过去了，我们唯一能做的就是“变化”，唯有不断变化，才能应对环境，把握机遇，赢得未来。

“推动变革”是目前时代背景下管理咨询的首要任务，它反映了咨询所能提供的一个最基本的作用之一：帮助客户去理解变革，与变革同行，为生存为发展而实施变革，并在不断变革的环境中获得成功。

回顾以往的一个个案例，每一个咨询项目都在完成这一使命的过程中发挥重要作用。

当我们的咨询顾问为企业开出有技术先进性和实际操作性的咨询药方时，多数情况下都会引起客户内部的重大改变，甚至达到变革的程度。

变革本身不是目的，它只是一种必需的手段，用以将组织运行调整到新的高度，并维持或提高竞争力、业绩和有效性。

那么在完成这一使命的过程中，咨询顾问应扮演什么角色呢？作为企业聘请的外脑，我们充当的是“变革推动者”，而不是“变革领导者”，这一点一定要定位清晰。

即使客户已将变革的重要职责委托给了我们咨询顾问，并且采用的是高度参与型的咨询方式，但客户仍然是组织变革的领导者。

咨询顾问可以促进客户高管们任务的完成，但是不能代替客户高管们去实施变革。

在咨询过程中，我们可以帮助客户确认，哪些是需要其领导的特定的变革措施，并确定其直接涉入的力度和方式。

高层管理人即使不能参与所有的变革，但是某些变革他们必须亲自掌握，或者找出一种合适的方法，明确地或象征性地提供和表现出支持。

只有这样，企业变革的成功率才会大大增加。

推动企业破产案受理最新司法解释草案已确定3.75 分子是自2007年6月企业破产法实施以来，我国法院系统每年受理的破产案件数量，在3000件左右；分母是近年来我国每年被吊销营业执照或注销登记的企业数量，约80万家。

相比而言，通过人民法院受理企业破产案件有序退出市场的企业数量明显偏少。

最高人民法院民二庭副庭长张勇健8月18日在全国法院商事审判工作会议期间表示。

推动企业和成管理长――感悟北大纵横的企业文化8。

“推动企业和成长”,这是北大纵横(北大纵横专题:在知识化、信息化的今天，“以不变应万变”的时代已经过去了，我们唯一能做的就是“变化”,唯有不断变化,才能应对环境，把握机遇，赢得未来。

“推动”是目前时代背景下管理咨询的首要任务，它反映了咨询所能提供的一个最基本的作用之一：帮助客户去理解，与同行,为生存为而实施，并在不断的环境中获得成功.回顾以往的一个个案例，每一个咨询项目都在完成这一使命的过程中发挥重要作用。

当我们的咨询顾问为企业开出有技术先进性和实际操作性的咨询药方时，多数情况下都会引起客户内部的重大改变，甚至达到的程度。

本身不是目的,它只是一种必需的手段，用以将组织运行调整到新的高度,并维持或提高竞争力、业绩和有效性.那么在完成这一使命的过程中，咨询顾问应扮演什么角色呢作为企业聘请的外脑,我们充当的是“推动者”,而不是“领导者"，这一点一定要定位清晰。

即使客户已将的重要职责委托给了我们咨询顾问,并且采用的是高度参与型的咨询方式,但客户仍然是组织的领导者。

咨询顾问可以促进客户高管们任务的完成，但是不能代替客户高管们去实施。

在咨询过程中，我们可以帮助客户确认，哪些是需要其领导的特定的措施,并确定其直接涉入的力度和方式。

高层管理人即使不能参与所有的，但是某些他们必须亲自掌握,或者找出一种合适的方法,明确地或象征性地提供和表现出支持。

只有这样，企业的成功率才会大大增加。

营销(Markｅting）什么是营销营销（称为:行销）是企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。

营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品.营销经常由企业组织中的一个部门专门负责,这样其实有利有弊。

利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行,而应该在企业所有活动中体现出来。

职位排序操作说明北大纵横管理咨询公司二零零二年十月目录1概述 (1)1.1 为什么开展职位评价 (1)1.2 开展职位评价法的前提假设 (2)1.3职位评价要注意的问题 (2)2职位排序法操作说明 (3)2.1进行比较和排序 (3)2.2进行检查 (3)2.3确定排序结果 (3)附件一：排序因素定义参考 (4)附件二：排序表 (5)1概述1.1 为什么开展职位评价组织中的各个职位从事的工作不同，因此，从事不同工作的人应该得到不同的薪酬，这个道理是我们共识的。

那么，到底应该怎样建立薪酬体系？如何来决定组织中不同职位的薪酬水平？我们付给员工薪酬的依据是什么？类似这样的一些问题是我们在进行人力资源管理的过程中经常要思考的问题。

如何回答这些问题呢？现在比较通行的付给员工薪酬的原则是以职位付薪酬（Pay for Position）、以个人能力付薪酬（Pay for Person）和以绩效付薪酬（Pay for Performance）。

这里面最基础的一点就是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。

很多人比较重视不同职位的市场薪酬水平，按照市场的水平来决定薪酬，认为这样可以做到公平。

事实上，作为任职者所感受到的公平一方面是来自与外部，即自己的薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果；另一方面内部的公平也很重要，所谓内部的公平就是任职者将自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较时所感受到的公平。

因此，我们不仅仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价值。

“我们为什么拿这么多薪水？”，这是中煤进出口公司的不少员工所发出的疑问。

中煤平均的薪酬水平是远高于市场水平的。

但员工仍旧对薪酬水平不满。

其中有的业务部门员工认为“公司的大大小小业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的。

”、“与职能部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。